1、做人力资源工作时常有人认为绩效考核就是绩效管理，不少企业在做绩效管理时也常常只做了绩效考核，没有更加深入的进行绩效管理。员工的绩效不但需要评价（考核），更需要的是员工的绩效管理，绩效管理就是帮助员工提高工作效率、改善工作态度，从而提高组织的绩效，绩效评价（考核）的目的不是分配一些奖金，更多是最大限度的激励全体员工，如果我们只是简单的做个评分考核，能看到只是一些表面现象，只有绩效管理才能真正的了解员工优劣势，了解员工绩效差距的真正原因，通过辅导面谈帮助员工不断进步，根据员工长处对其职业生涯发展规划，让员工更有归属感，从而达到最大限度激励。 简单的说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门和员
2、工）完成设定任务的管理过程。它包括3个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略基本吻合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为中层经理的管理。也就是说，绩效管理主要关注的是组织中的“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的主要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作。高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标；中层管理者通过绩效管理来更好的完成部门任务；对于员工个人来说，
3、绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。 员工绩效管理包含4个环节计划、执行、评估与反馈。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。绩效管理中的目标是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。 绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠
4、正可能的偏差，并对目标按需要进行修订，在这一环节中，中层经理还需要观察记录员工的关键行为与成果，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断进行沟通。 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也容易造成管理者与下属的关系紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后
5、者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。 绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理的失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估结果不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环效应、人际关系效应等，不一而足。 第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工职业发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，在这里他们也能起到激励员工的作用。
