1、商业银行的人力资源开发与员工考核 一、银行的目标与价值观在介绍银行的人力资源开发与员工考核之前，需要介绍的精神。是一个全球性的国际银行，有自己的使命、价值观以及目标。银行的人力资源管理为银行总体的目标与方向服务并受制于银行的价值观。人力资源管理应该与银行对外部总体环境（包括社会、经济以及市场等等）的认识以及对自身责任的认识相一致。从这个角度讲，银行的目标与价值观是理解银行人力资源管理的基石。很多银行都有自己的口号。下面是的例子：的目的：我们要为全球的个人、企业、社区和国家的成功提供金融服务。我们要通过为客户提供解决难题的方案，为员工提供职业发展机会，为股东提供超常回报，协助他们实现目标。的任务
2、：我们要在我们所服务的市场中成为金融服务先锋。的价值观：以客为尊相互尊重团队合作积极主动专业精神质量第一的目标：我们要成为全球批发银行先锋。我们的员工要成为行业精英。我们以客为尊。员工是我们最宝贵的财富。我们愿意为成为行业先锋达致团队合作付出额外代价。我们是全球性机构。我们十分注重风险管理。我们十分注重最终结果。我们充分发挥优势，利用领先地位，扬长避短。银行的六大价值观念有更具体的含义：1、以客为尊。这表明客户是从事各项工作的核心，银行要尽力了解客户需要，并提供解决难题的方案以满足他们的需要，要坚持关系主导的业务策略，当一个客户为某一业务问题联系我行任何一个人，我们均应及时承担责任直至确保问题
3、解决为止。2、相互尊重。要象对待客户那样对待同事，互相之间公平对待、善意、诚恳、敏感，鼓励多元化，要尊重同事，尊重同事的个人生活。3、团队合作。将细小的业务单位利益放在公司整体利益之下，每个人对本行兴衰均有责任，银行要在各自优势基础上形成整体优势，员工之间要互相帮助。4、积极主动。工作要有紧迫感，工作要有建设性与创造性，重视和鼓励领先。5、专业精神。明确工作标准（质量），不断开发技巧并拓宽知识面，严格自律、合规达标，要以本行为荣。6、质量第一。明确规定本行企业标准，银行信誉的建立与维持要靠每天的努力工作，要竭尽全力提高业务运作水准，要有在本行业中提供最佳服务与产品的信念。这些价值观是否得到落实
4、可以通过下面一些原则来检验：1、以客为尊。银行是否对客户的需求与要求作及时的回应，能否针对客户需求制定解决客户难题的方案，将客户难题转交别人处理前自己是否尽力，在作出决策时是否充分掌握了客户的需求，是否一致在努力提供超越客户期望值的产品与服务等。2、相互尊重。是否待人以诚，是否对别人所做的工作真诚欣赏，是否对别人的需要加以关心，是否支持同事平衡工作和对外界的义务与承诺，是否乐于倾听不同意见等。3、团队合作。是否与他人公开分享信息，是否乐于助人，是否将团队目标置于个人目标之上，有没有鼓励与促进部门内和跨部门的团队合作，有没有在适当的时候主动寻求别人帮助。4、积极主动。工作是否有紧迫感，主动积极创
5、新理念，制订解决难题方案，对传统做法有建设性地挑战，在超越自身工作职责范围以外主动寻求新的挑战，在必要时能及时和独立地采取行动。5、专业精神。对自身工作表现以最高标准为要求，按时、准确地完成工作，按工作所应有水平应用专业技巧和知识，与同事和上司交往表现认真、负责，在强大工作压力下，自始至终能富有建设性地开展工作。6、质量第一。工作结果自始至终符合或超过预期要求；所做工作得到别人的认同，以寻求别人的反馈意见来改进自身工作，依据事实作出决定；约束自我主动做好工作，力求准确，保证质量。二、银行人事管理系统概述世界一流的银行都宣称人力资源是他们最重要的竞争优势，银行也不例外。为了维持在人力资源方面的竞
6、争优势，银行必须有一个完整的人力资源管理体系，并且这个人力资源管理体系能够根据市场发展以及竞争策略的变化及时作出相应的调整，以维持人力资源对业务发展强有力的支撑。对于银行而言，这就是银行以工作能力评估为基础的人事管理系统。如下图所示：银行的人事管理系统在这个管理系统中，位于中心的是对个人工作能力的要求。这里所指的工作能力包括为达至良好工作和业务表现所需的知识、技能、态度和经验。为什么整个人事管理系统的落脚点在于个人工作能力要求？在没有竞争的垄断性行业，不需要强调个人工作能力，因为不管你提供的产品是好是坏，服务态度是优是劣，都不会影响企业的利润。日益激烈的竞争要求服务至上，日新月异的技术变化也使
7、原来的产品和服务失去竞争能力，如果一家银行不能在业务中领先，不具备独创性，不能够培育与开发新的市场，为客户提供新的优越的问题解决方案，不管这家银行原来的底子多厚，它的市场份额都会流失，也就很难生存。对于来说情况也是一样，银行所有的创新方案以及卓越的服务都来自于银行的员工，如果员工本身不具备适当的知识、技能、态度和经验，银行就不可能形成自己的竞争优势。因此对于银行，人事管理工作的核心在于围绕银行的发展战略或者基于银行的发展战略所需要的员工的能力，通过招聘与遴选、合理的调配、制定培训与发展计划等手段，使银行的员工的类型与银行所采取的发展战略相互适应。的人事管理系统另外一个特点是该系统是由两条线构成
8、的，一条线是外部的，通过人员的招聘与遴选，通过合理的工作评估与设计，确定不同岗位与人员的技能匹配关系，以此作为员工调配的基础，而通过员工的合理调配，则使得员工的技能与岗位要求相适应。另外一条是内部的，以员工的业绩管理为核心，通过银行的员工表现（业绩）管理机制，一方面根据考核的结果确定员工的激励与酬劳，给员工以往的努力以及一些正确的尝试和改进进行肯定；另一方面，在员工实现其业绩的过程中，会有一个事业发展计划，这个计划表明，为了更好地适应工作的需要或者为了更有效地完成工作，员工在自身方面还存在哪些方面的不足，需要采取怎样的措施来提高员工的业务素质。而培训与发展就是帮助员工实现事业发展计划的最主要的
9、手段，也是保证人力资源继续成为银行竞争优势来源的保障。三、银行的员工业绩管理在，员工业绩管理不但被视为管理每一个员工工作表现的策略性工具，而且也被视为将员工个人目标与银行目标和战略有机结合并最终提高银行竞争力的一个有效机制。业绩管理很重要的一个方面是业绩的考核，但是除此之外，在更基本的层次上，业绩管理是与的绩效管理文化、的价值观与业绩以及的发展规划联系在一起的。通过有效的业绩文化与管理，银行就可以在实践中体现自己的价值观并实现不错的业绩，从而使成为客户的首选，成为员工的首选，成为投资者的首选，这样的银行就会成为一个非常有竞争力的银行。3.1业绩管理过程下面是银行员工的业绩管理过程：员工业绩管理
10、过程图中的双向箭头表明在整个员工业绩管理过程中，主管与下属之间一直保持着双向开放的沟通，使得绩效管理的各个过程紧密围绕着银行的价值观和业务成绩展开。在银行业绩管理过程中，可以看出银行不同层次的员工都参与到整个业绩管理过程中，一方面每个人都可以在这个循环中积极地有所作为，另一方面，在后面我们要指出，银行的运行机制让每个员工都有责任使得这些环节得到落实。如果只是停留在表面文章，要求大家进行沟通，要求主管对下属的发展提出意见，或者保证做到奖惩分明，而实际上没有机制去落实，那么即使有一个很好的设想，也是没有用的。在个理想化的框图中，行要求上司与员工不断的沟通，以便对业绩管理过程的各个部分做出调整，比如
11、：订立事业发展计划、工作目标、员工发展计划、跟进与支持、定期考核以及奖励方案等等。在实际工作当中，沟通是否进行以及是否有效，是非常关键的。优秀的银行管理者总是在这些细小的环节上加以关注，以保证管理者或者银行的意图得到落实。在落实业绩管理方面，银行要求： 要有书面的工作计划、职业计划和业绩评估报告； 被考核者与考核者最少要讨论两次。为了监督上司是否尽了这项职责，银行每年都会抽样调查若干名员工，要求他们说明讨论的次数、时间、地点以及有内容，这样一来，这项政策的落实就有了相当的保障； 要有经常性的辅导和反馈； 工作业绩的衡量要以原订工作目标和银行的价值标准作为衡量尺度； 对员工的工作业绩评估要与奖励
12、和嘉许相结合。银行人事工作涉及到很多方面，人事工作的很多职责实际上并不发生在人事部门。关于人事方面的有关政策与精神能否得到落实在很大程度上取决于业务部门的负责人以及员工自己。这就要求银行建立一种机制，让员工自己成为积极的人事管理者。3.2 业绩考核的业绩考核也不光是为了激励员工完成既定的工作目标，确定员工的工资与奖金。考核本身与员工的发展计划以及银行的长期发展等是有机的联系在一起的。下图是银行的年度业绩考核过程。需要强调的是整个过程都是一个互动的过程。3.2.1 工作目标设定员工工作目标的设定是整个考核过程的第一步，对于员工来说设定工作目标应该考虑的因素包括：要明白整个考核过程，要以客户需要为
13、核心，要与同事和上司沟通，要检查进展情况，知道公司以及客户期望的是什么。对于上司来说，制定员工的工目标需要将该目标与本行的业务策略和本行的企业精神结合起来；要将可供利用的资源和市场环境等因素考虑在内；要为员工提供整体蓝图；要确保员工的工作目标以书面形式表达与存查；要检查进展情况。在制定工作目标的时候要注意目标的可实现性，目标的达成来源于员工所采取的行动，所以目标与行动是联系在一起的，工作目标制订过程的本身隐藏着行动方案，所以，制定工作目标的过程需要明确为完成工作目标所需采取的若干行动或者需要进行的工作任务，这样才会对工作目标是否能达成做到心里有数。完整的工作目标还应该包括衡量目标是否达成的标准
14、。总的说来，一个好的工作目标应该符合“SMART”准则：准则含义Specific（明确性）工作结果要被清晰地描述Measurable（可衡量性）可清楚界定目标结果是否发生（出现）Agreed upon and aligned with business goals（一致性）目标要符合本行业务总目标（战略）并与之紧密联系在一起Realistic（现实性）所定目标是可以达到的Time-based（时效性）要列明最终完成日期和执行期间进展的指标（进度标尺），因为目标必须在一定的期限内完成以在电话银行工作的一线员工的工作目标为例。银行的理念是要成为杰出客户服务的提供者，落实到员工就是员工要成为银行杰出
15、服务的提供者，这种精神的外在表现是员工要对客户提供杰出的银行服务。这话不能停留在嘴巴上，因为客户在这个问题上最有发言权。杰出的银行服务与高的服务效率与质量以及高的客户满意度这两个指标是对应的。因此对一线员工来说，工作目标就是要提高客户满意度20%以及改善本部门客户服务质量和效率。客户满意度怎么衡量必须有一套标准，否则目标就无法衡量，员工也就无法考核。对客户满意度的衡量可以以多种形式进行，包括调查、报告和反馈等，也包括认真聆听客户对本行产品和服务的评论。在渣打银行，他们定期进行客户抽样调查来判断客户对某位员工的服务是否满意。为了达成这样的目标需要员工怎样行动呢？至少有两条员工应遵循的行为准则：在
16、两天内解决90%的客户查询，确保客户查询解决时间不超过4天以及在电话铃响三声内接听，接获信息类查询要在当天予以答复。通过这样一个目标设定程序，制定出的工作目标应该是与银行的业务目标相一致的，也是可行的与恰当的。电话银行工作的一线员工的工作目标精神主要结果目标成为杰出服务的提供者提供杰出的客户服务在两天内解决90%的客户查询，确保客户查询解决时间不超过4天在电话铃响三声内接听，接获查询信息类查询时要在当天予以答复提高客户满意程度评分20%改善本部门客户服务质量衡量标准3.2.2 制订自我职业发展计划工作目标设定之后，员工开始制订自己的发展规划，这个发展计划围绕着如何达成工作目标以及如何进一步发展
17、自己的职业生涯展开，包括了在今年下一阶段时间内，员工根据自己的现状与目标之间的差距决定相应采取的措施以及时间表。这个过程非常关键因为它直接关系公司目标的达成。在，团队精神得到了提倡。员工制订出的个人职业发展规划会有相关部门转给与该员工工作密切相关的同事、上司或者下属（当然，这些人一般是在考虑了一定的原则如回避制后确定的），他们会在接受到这些规划时以及在规划执行的过程中，对当事员工提出反馈意见，这样员工就会不断收到别人的意见，不断的有压力，也促进了自身的发展。3.2.3 业绩考核银行推行的业绩考核是全方位的考核，或者叫做360度全方位考核过程。所谓的全方位指考核的项目多，全面，在所有关系到银行发
18、展的重要方面，银行对责任员工都要进行考核，引导他们在重要的方面执行银行的政策。这些考核的内容包括：财务指标：最常用的考核工具。银行有自己的客户盈利报告系统，它能完整记录产品收益和成本分配，在这个基础上，可以提供有关银行责任单位回报率以及价值增值额的度量。为了防止责任单位的短期行为，银行采用了股东价值增值额的指标，这是一个考虑到股东资金机会成本的业绩计量指标。这个指标较好的反映了经营者给股东带来的价值。风险管理控制：通过对资产质量以及内控制度及其执行情况的检查，对员工的风险管理水平进行稽核评分。只有在可接受的风险范围内的效益才是实在的效益。市场营销：市场份额增加或者新客户的增加，往往与回报增加联
19、系在一起，市场份额与客户的增加，是银行持续发展的需要。企业文化因素：如参加培训的时间，员工同级考核等。这些方面的指标看起来与银行的财务业绩不直接相关，却是企业文化及其精神所在，所以非常重要。员工在这方面做的好坏对维持银行内部良好的工作环境和发展环境至关重要。因此也要落实考核，要看培训计划、内容、笔记以及总结。同级之间的考核也是保证团队理念得以落实的手段之一，一般的同级员工都是与被考评员工有工作衔接关系的，为了得到好的分数，员工就会注意协调各个环节的关系。3.2.4 奖励奖励与赞许是员工积极行为的肯定，也是一项将员工的利益与公司的目标紧密联系在一起的重要工具。具体的激励方案会在每年初根据当年工作
20、的侧重点调整，以次相应地调整员工行为以及对回报的预期。具体的支付方式有三种：现金支付，限制性股票支付（如股票在两年后才可以卖出等）以及股票期权。为了防止经营者的短期行为，银行通常的做法是如果奖励金额在10-15万美元以下，则用100%的现金支付；金额在15-200万美元的，80%支付现金，20%为限制性股票；金额在200万美元以上的，70%现金，15%限制性股票，15%为股票期权。四、银行的人力资源开发在银行，人力资源开发的目标是通过培训与开发使员工掌握未来工作所需要的技术、知识和态度，从而提高个人、工作小组和公司整体的能力和成就。实现这样的目标需要个人、主管以及的共同承诺。银行人力资源开发的
21、策略重点有四个主要内容构成： 支持业务发展规划 实际工作能力评估 提供学习发展机会 提供内部顾问服务4.1银行的培训与发展系统下面这个框图比较清楚地说明了银行培训与发展系统的流程。围绕的发展规划，业务策略及目标，部门目标，银行必须明确：要达成预定目标或者要取得竞争优势，银行员工应该具备哪些素质与能力，然后比较发现才干需要与现有能力供给之间的差距。根据这个差距，部门和个人都可以制定各自的发展计划。一般情况下，部门与个人的发展/职业计划应该包括如何获得实现未来一到三年业务目标所需的技巧和知识。根据上述情况，在主管的参与下，对需要进行的培训与发展项目进行评估，然后加以组织实施。发展规划业务策略及目标
22、部门目标个人目标员工业绩管理过程培训及发展活动 训练课程 在职培训 自学课程 工作调配及轮换部门及个人发展计划才干需要及现有短缺之处主管评估的培训需求从实施步骤上来看，撰写员工的发展/职业计划是培训与发展系统的出发点。制定发展/职业计划的前提是个人与银行都需要发展，在前面介绍过，发展/职业计划短期而言是围绕年度工作目标，长期而言是围绕公司的长远目标制订的，一旦公司的年度工作目标或者长期目标已经确定，就应该着手撰写事业发展计划与职业生涯计划。就内容而言，发展计划与职业生涯计划侧重点有所不同。发展计划重点在于加强和改善与现实工作目标相关的知识、技巧和行为，是较为短期的计划，而职业生涯计划重点在于不
23、间断地修正现在和将来职业生涯目标和实现该目标的计划，是与公司的长远发展联系在一起的长远规划。不管是发展计划还是职业计划，都需要有效地沟通银行与员工两方面的情况。对员工来说要在主管的协助下，制定并写出发展目标并付诸行动，还要定期和主管经理一道检查计划落实情况；对于主管，他的责任是要求并指导下属写出书面发展计划，针对时间进度、完成情况和以客户为中心等情况检查计划的执行和落实，按既定计划监控计划的执行进度以及为下属提供适当的辅导、支持和其他相关资源。这样上司和下属之间通过分享信息，结合最近几年的工作目标以及职业发展需要，可以选择或者确定一至三个优先发展的重点方面。一个好的发展/职业计划应该明确需发展
24、的主攻方向并且设定目标，与一个好的工作目标一样，也应符合SMART准则，也应该有相应的行动计划与时间表。银行的人力资源培训与开发中心会为计划的实施提供必要的资源和支持。可资员工利用的行动计划资源包括：教育和发展大纲；人力资源开发中心；职业推动以及各种业务素质/能力指引等。4.2人力资源培训及开发中心银行人力资源培训及开发中心的宗旨是：作为业务、雇员个人和管理人员的战略性伙伴，为他们提供增值和高质量的培训和发展方案。他们的任务是：最大限度地提高银行各级机构的个人和团队的工作效率，以实现工作目标和银行长远目标。培训中心的工作有比较特别的地方： 采用以客户为中心的方法/方式。培训中心为某一国家/地区
25、/业务线指定专人作为客户经理，以便与客户建立固定联系，弄清人力资源培训开发的需要，推荐增值方案；管理落实以及跟进有关培训方案。通过这种方式，培训中心为银行提供内部顾问服务。 业务主导方案/方式。中心的培训活动将本行业务策略与策略对人力资源开发及员工素质基础的要求结合起来。为不同的员工提供适当的增值服务。 客户满意。培训中心实施的培训计划必须确保培训的效率和客户满意程度。这些计划包括跟踪评估培训方案的有效性，不断地修正方案等。下面的几个框图分别列示了银行的员工素质培训和开发模式、中心的培训周期、培训方案以及有关的培训课程。员工素质培训和开发模式 中心的培训周期 业务策略及目标写出培训目的确定培训内容与方式实施培训培训项目评估人力资源培训与开发方案实施 跟班培训轮岗培训师傅指导模拟/演练式学习在当地实施培训内部证书课程课堂式培训对培训者进行培训人力资源培训与开发需要自 学培训课程 培训课程客户培训员工工作表现考核管理管理发展个人效率语言亚洲职业发展个人电脑技巧全球职业发展
