1、成 都 地 铁项目管理知识培训20222022年年1010月月3 3日日q 第一章第一章 绪论绪论 q 第二章第二章 项目管理环境项目管理环境 q 第三章第三章 项目管理过程项目管理过程 q 第四章第四章 项目综合管理项目综合管理 q 第五章第五章 项目范围管理项目范围管理 q 第六章第六章 项目时间管理项目时间管理 q 第七章第七章 项目成本管理项目成本管理 q 第八章第八章 项目质量管理项目质量管理 q 第九章第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理 q 第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 q 第十一章第十一章 项目风险管理项目风险管理 q 第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理
2、q 为什么要培训项目管理为什么要培训项目管理m什么是项目管理什么是项目管理m地铁项目特征地铁项目特征m地铁公司组织特征和项目管理体制地铁公司组织特征和项目管理体制m怎样才能做好项目管理怎样才能做好项目管理m我在项目管理中的位置和角色我在项目管理中的位置和角色q 什么是项目什么是项目 m需要由人或组织机构来完成需要由人或组织机构来完成m受制于有限的资源受制于有限的资源m遵循某种程序遵循某种程序m进行计划、执行和控制进行计划、执行和控制q 项目管理项目管理m在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求m项目管理通过应用下列过程得以完成项目
3、管理通过应用下列过程得以完成u启动启动u计划编制计划编制u执行执行u控制和控制和u收尾收尾q 项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素m项目项目m利害关系人（项目干系人）利害关系人（项目干系人）m资源：具有现实和潜在价值、有利于项目的东西资源：具有现实和潜在价值、有利于项目的东西u资源划分：自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源资源划分：自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源u资源利用：项目资源需求变化大，资源合理、有效使用至关重要资源利用：项目资源需求变化大，资源合理、有效使用至关重要m目标目标u规定要求：工程范围及内容、质量、利润或成本、工期规定要求：工程范围及内容
4、、质量、利润或成本、工期u期望要求：环境影响、交通影响期望要求：环境影响、交通影响m需求：需求决定目标需求：需求决定目标u不同需求之间需要统筹、协调和平衡不同需求之间需要统筹、协调和平衡u项目干系人决定了需求的表达、变化和实现项目干系人决定了需求的表达、变化和实现q 项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素m目标目标进度品质成本进度要求不变进度要求不变品质要求越高，品质要求越高，项目成本越高项目成本越高成本要求不变成本要求不变进度要求越高，进度要求越高，项目品质越低项目品质越低品质要求不变品质要求不变过低或过快的进过低或过快的进度要求，都会导度要求，都会导致项目成本增加致项目成本增加q
5、 项目管理框架项目管理框架m项目管理环境项目管理环境u项目执行的环境项目执行的环境u项目管理团队必须了解和认识项目所处的背景、环境项目管理团队必须了解和认识项目所处的背景、环境l对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分条件对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分条件 m项目管理过程项目管理过程u项目管理各个过程如何相互作用项目管理各个过程如何相互作用q 项目管理的知识和方法项目管理的知识和方法例如：项目范围、生命周期、定义、干系人、工作分解结构、计划网络等例如：土木工程、机械、电子、信号、通信、材料、施工、安装例如：领导与激励、决策与控制、组织与策划、沟通与谈判等例如：文化与社会环境、
6、政策环境、自然环境等例如：财务管理、采购、物流、人事福利、信息等q 项目管理知识的项目管理知识的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m
7、采购管理采购管理项目综合管理项目综合管理 制定项目章程制定项目章程 制定项目管理计划制定项目管理计划项目计划编制项目计划编制 项目计划实施项目计划实施 监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制 q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围确认范围确认范围变更控制范围变更控制 q 项目管理
8、的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序历时估算历时估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制 q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管
9、理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制 成本估算成本估算 成本预算成本预算 成本控制成本控制 q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理项目质量控制项目质量控制 质量计划编制质量计划编制 质量保证质量保证 质量控制质量控制 q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理
10、m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理项目沟通管理项目沟通管理 沟通计划编制沟通计划编制信息分发信息分发 绩效报告绩效报告 管理收尾管理收尾 q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理项目风险管理项目风险管理 风险管理计划编制
11、风险管理计划编制风险识别风险识别 风险定性分析风险定性分析 风险定量分析风险定量分析 风险应对计划编制风险应对计划编制 风险监控风险监控 q 项目管理的项目管理的9个领域个领域m项目综合管理项目综合管理m项目范围管理项目范围管理m项目时间管理项目时间管理m项目成本管理项目成本管理m项目质量管理项目质量管理m项目人力资源管理项目人力资源管理m项目沟通管理项目沟通管理m项目风险管理项目风险管理m采购管理采购管理12.项目采购管理项目采购管理 12.1 采购计划编制采购计划编制 询价计划编制询价计划编制 询价询价 供方选择供方选择 合同管理合同管理 合同收尾合同收尾 q 项目生命周期项目生命周期生命
12、周期工作量生命周期工作量q 项目建设阶段项目建设阶段m 对成本和工作人员的需求对成本和工作人员的需求q 项目管理进程项目管理进程项目提出项目启动 概念检查 交验项目结束里程碑进程评估*时间质量保证项目管理变更管理可研设计 实施 安装 分析分析 设计设计实施实施 系统集成系统集成调试调试交验交验 调试 结束q 项目决策与投资控制项目决策与投资控制q 项目阶段项目阶段m在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高
13、越来越高m在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的影响力是最大m随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增q 项目管理的重要性项目管理的重要性m项目管理贯串于项目生命周期各阶段项目管理贯串于项目生命周期各阶段m不同阶段项目管理侧重点有所不同不同阶段项目管理侧重点有所不同m业主决策对项目投资影响至关重要，且主要在包括招标以前的各业主决策对项目投资
14、影响至关重要，且主要在包括招标以前的各项管理项管理u控制投资规模控制投资规模l合理的选线合理的选线l合适的土建规模和设备系统，满足运能、服务水平要求合适的土建规模和设备系统，满足运能、服务水平要求u完善的设计完善的设计u合理的工期合理的工期u避免发生不必要的变更避免发生不必要的变更u精明的招标与合同管理精明的招标与合同管理u合理的项目融资合理的项目融资q 项目干系人项目干系人m项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面
15、影响的个体和组织的个体和组织m项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功目能够成功m每个项目的主要干系人有每个项目的主要干系人有 u项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）u客户：使用项目产品的个人或组织（乘客）客户：使用项目产品的个人或组织（乘客）u其他（行政部门、行业部门、利益团体或个人）其他（行政部门、行业部门、利益团体
16、或个人）m公司员工直接从事项目的各项工作公司员工直接从事项目的各项工作q 组织对项目的影响组织对项目的影响m企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响u在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳更容易被采纳u在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受
17、到挑会受到挑m组织结构对项目实施的影响组织结构对项目实施的影响q 组织对项目的影响组织对项目的影响m组织结构对项目实施的影响组织结构对项目实施的影响q 平衡矩阵型组织构架平衡矩阵型组织构架q 地铁公司组织构架地铁公司组织构架q 平衡矩阵型的管理模式平衡矩阵型的管理模式m负责：独立、自始至终完成所承担的任务负责：独立、自始至终完成所承担的任务m牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务m配合：在负责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务配合：在负责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务m参与：在牵头部门或项目负责人的领导下完成给定任务参与：在牵头
18、部门或项目负责人的领导下完成给定任务q 部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业部建设事业部（土建及土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业部运营事业部（运营设备）（运营设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约部计划合约部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q 部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣
19、工验收建设事业部建设事业部（土建及土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业部运营事业部（运营设备）（运营设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约部计划合约部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q 部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业部建设事业部（土建及土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业部运营事业部（运营设备）（
20、运营设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约部计划合约部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q 部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业部建设事业部（土建及土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业部运营事业部（运营设备）（运营设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约部计划合约部配合
21、配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q 部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业部建设事业部（土建及土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业部运营事业部（运营设备）（运营设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约部计划合约部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q 部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设计施工图设计施
22、工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业部建设事业部（土建及土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业部运营事业部（运营设备）（运营设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约部计划合约部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q 项目过程项目过程m五个过程组（每个过程组有一个或多个管理过程）五个过程组（每个过程组有一个或多个管理过程）u启动过程组启动过程组：批准一个项目或阶段：批准一个项目或阶段u计划编制过程组：界定和改进目标，从各种备选
23、的行动方案中选择最计划编制过程组：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最 好的方案，以实现所承担项目所要求达到的目标好的方案，以实现所承担项目所要求达到的目标u执行过程组执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划：协调人力和其它资源，执行计划u控制过程组控制过程组：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的 偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目 目标的实现目标的实现u收尾过程组收尾过程组：项目或阶段的正式验收，并且有序地结束该项目或：项目或阶段的正式验收，并且有序地结束该项目或 阶段阶段 q
24、 项目过程项目过程m过程相互关系过程相互关系q 项目过程项目过程m过程相互关系过程相互关系q 项目过程项目过程m 过程时间关系过程时间关系当前状态q 项目过程项目过程m项目边界项目边界启动启动计划编制计划编制实施实施控制控制结尾结尾综合管理综合管理 项目计划编制项目计划编制项目计划执行项目计划执行综合变更控制综合变更控制范围管理范围管理启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制时间管理时间管理活动定义活动定义 活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算 进度计划进度计划编制编制进度控制进度控制成本管理成本管理资源计划编制资源计划编制成本估算成本估算
25、成本预算成本预算成本控制成本控制质量管理质量管理质量计划编制质量计划编制质量保证质量保证人力资源人力资源组织计划编制组织计划编制 人员获取人员获取团队作用团队作用沟通管理沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险管理风险管理风险管理计划风险管理计划 风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析 风险定量风险定量分析分析风险应对计划编制风险应对计划编制风险监控风险监控采购管理采购管理采购计划编制采购计划编制采购询价采购询价询价询价供方管理供方管理合同管理合同管理合同收尾合同收尾q 项目综合管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。项目综合管理包括保证项目各
26、要素相互协调所需要的过程。为满足或超越项目干系人的需要和期望，它需要在相互影为满足或超越项目干系人的需要和期望，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出权衡响的项目目标和方案中做出权衡m项目计划编制：综合和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的项目计划编制：综合和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的 文档文档m项目计划执行：通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划项目计划执行：通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划m综合变更控制：协调整个项目的变更综合变更控制：协调整个项目的变更q 项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的
27、全部工作所需要的过程项目所需的全部工作所需要的过程m启动启动：批准项目或项目阶段：批准项目或项目阶段 m范围计划编制范围计划编制：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决 策的依据策的依据 m范围定义范围定义：将项目可交付成果分解成若干小的、容易管：将项目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的单元（理的单元（WBS）m范围核实范围核实：将项目范围正式接受：将项目范围正式接受 m范围变更控制范围变更控制：控制范围变更：控制范围变更 q 时间管理包括为确保项目按时完成所需的各个过程，主要过程包括时间管理包括为确保项目按时完成所需的各个过程，主要过程包括m 活动
28、定义：活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动体活动 m 活动排序：活动排序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档确定各活动之间的依赖关系，并形成文档m 活动历时估算：活动历时估算：估算完成单项活动所需要的单位时间量估算完成单项活动所需要的单位时间量m 进度计划编制：进度计划编制：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划度计划m 进度控制：进度控制：控制项目进度的变化控制项目进度的变化q 活动定义活动定义q 活动排序活动排序q 管理工具：管理工具：P3e/cq 工作分解
29、结构（工作分解结构（WBS）m 定义：工作分解结构将项目分解未子项目，子项目再分解为更小、更易管定义：工作分解结构将项目分解未子项目，子项目再分解为更小、更易管理的工作单元，直至具体的活动理的工作单元，直至具体的活动m 分解主要步骤分解主要步骤u确定项目主要组成部分，通常是可交付的成果和项目管理活动确定项目主要组成部分，通常是可交付的成果和项目管理活动u确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行进度和成本的恰当估算确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行进度和成本的恰当估算u确定可交付成果的组成部分（必须是切实、可验证的）确定可交付成果的组成部分（必须是切实、可验证的）u核实分解的正确性核实
30、分解的正确性q 工作分解结构（工作分解结构（WBS）q 活动历时估算活动历时估算q 制度进度计划制度进度计划q 干特图干特图q 里程碑里程碑q 进度控制进度控制 m对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可m 确定进度变更是否已经发生确定进度变更是否已经发生m当变更发生时对实际变更进行管理当变更发生时对实际变更进行管理q 进度控制必须与其他控制管理过程结合在一起用进度控制必须与其他控制管理过程结合在一起用 q 计划控制容易出现的问题计划控制容易出现的问题m项目计划制定不严谨、随意性大、可操作性差项目计划制定不严谨、随意性大、
31、可操作性差m缺乏贯串项目全过程的详细计划缺乏贯串项目全过程的详细计划m计划执行、检查和控制不足计划执行、检查和控制不足q 计划制定与调整计划制定与调整m尽可能制定合理和详细的计划尽可能制定合理和详细的计划m各子项目应有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性各子项目应有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性m计划不如变化快，关键是计划调整应跟上变化计划不如变化快，关键是计划调整应跟上变化q 项目成本管理是保证在批准预算内完成项目，活动包括项目成本管理是保证在批准预算内完成项目，活动包括m资源计划编制：资源计划编制：资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源资源计划编制就是确定完成项目活动所
32、需资源（人、设备、材料）的种类及其数量（人、设备、材料）的种类及其数量m成本估算：成本估算：编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近似估值算似估值算 m成本预算：成本预算：将总成本估算分配到各单项工作上将总成本估算分配到各单项工作上 m成本控制：成本控制：控制项目预算的变更控制项目预算的变更 q 资源计划资源计划q 成本估算成本估算q 项目成本预算项目成本预算q 成本控制包括成本控制包括m监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因m确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中确保所有变更都准确地记录在
33、成本基准计划中m防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划m将批准的变更通知项目干系人将批准的变更通知项目干系人m采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内q 成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它控制）质量控制和其它控制）q 管理过程管理过程 m质量计划编制：质量计划编制：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准些标准m质量保证：质量保证：定期评价总体项目绩效，以树立项
34、目满足相关定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心质量标准的信心m质量控制：质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因人满意的原因m主动采取的质量提高措施（例如，全面质量管理，持续改进，等主动采取的质量提高措施（例如，全面质量管理，持续改进，等等）等）u提高项目管理的质量提高项目管理的质量u提高项目产品质量提高项目产品质量 q 质量计划编制质量计划编制m 确定哪种质量标准适合该项目确定哪种质量标准适合该项目m 决定如何达到这些标准的方法决定如
35、何达到这些标准的方法q 质量保证质量保证m在质量体系中执行全部有计划、有系统的活动在质量体系中执行全部有计划、有系统的活动q 质量控制质量控制m监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准m找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因q 项目人力资源管理项目人力资源管理m组织计划编制：组织计划编制：确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形成文档成文档m人员获取：人员获取：获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行
36、工作项目上进行工作m团队发展：团队发展：提高个人和团队的技能以提高项目绩效提高个人和团队的技能以提高项目绩效m保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程q 组织计划组织计划m 决定、分配项目角色、职责以及报告关系，并形成文档决定、分配项目角色、职责以及报告关系，并形成文档m 任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队m 项目界面项目界面 u组织界面：组织界面：不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单织层面可能十分复杂，也可
37、能非常简单u技术界面：技术界面：技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之间阶段之间u人际界面：人际界面：在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系告关系q 人员获取人员获取m得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作q 团队发展团队发展m提高项目干系人作为个体做出贡献的能力和提高项目团队作为团提高项目干系人作为个体做出贡献的能力和提高项目团队作为团队尽其职责的能力队尽其职责的能力u个人能力的提高（管理上的和技术上的）
38、是提高团队能力的必要基础个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础 u团队成员个人需要对职能经理和项目经理都要负责团队成员个人需要对职能经理和项目经理都要负责q 项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息储存和最终处理项目信息q 参与项目的任何人都必须做好发送和接收信息的准备，并参与项目的任何人都必须做好发送和接收信息的准备，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目q 主要过程主要过程m沟通计划编制：沟通计划编制：决定项目干系人的信息和
39、沟通需求：谁，需要决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要什么信息，什么时候需要，怎样获得什么信息，什么时候需要，怎样获得m信息分发：信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人使需要的信息及时发送给项目干系人m绩效报告：绩效报告：收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测量和预测m管理收尾：管理收尾：产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件文件q 沟通计划沟通计划m决定项目干系人的信息和沟通需求决定项目干系人的信息和沟通需求u谁？谁？u需要什么信息？需要什么信息？u什么时候需要？什么时候需要？u怎么获得？
40、怎么获得？m识别项目干系人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获识别项目干系人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素得成功的重要因素q 信息分发信息分发m将需要的信息及时地传送给项目干系人将需要的信息及时地传送给项目干系人m对突发的信息需求作出反应对突发的信息需求作出反应q 绩效报告绩效报告m包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息标如何使用资源的信息m主要过程主要过程 u状况报告：状况报告：描述项目当前所处的状况描述项目当前所处的状况-例如，与进度计划和预算例如，与进度计划和预
41、算指标有关的状态指标有关的状态u进展报告：进展报告：描述项目团队已完成的工作描述项目团队已完成的工作-例如，进度计划完成百例如，进度计划完成百分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪些些 u预测：预测：对未来项目的状况和进度作出预计对未来项目的状况和进度作出预计q 项目或阶段在达到目标后需要进行收尾项目或阶段在达到目标后需要进行收尾q 管理收尾包括管理收尾包括m对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品受项目的产品m对项目记录的收集、对符合最终技术规范的保证、对
42、项目的成功、对项目记录的收集、对符合最终技术规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行的分析以及这些信息的存档以备将来利用效果及取得的教训进行的分析以及这些信息的存档以备将来利用q 管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每一阶段管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和有用的信息不会被丢应以适当的方式结束，以确保重要和有用的信息不会被丢失失q 风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它包括风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事把对于项目目标而言正面事件
43、的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小件的概率和影响结果减少到最小q 主要过程主要过程 m 风险管理计划：风险管理计划：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动m 风险识别：风险识别：确定何种风险可能影响项目，并将这些风险确定何种风险可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档的特性整理成文档m 风险定性分析：风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目目标的影响按优先顺序排列目目标的影响按优先顺序排列m 风险定量分析：风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项测量风险
44、出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响目目标的影响m 风险应对计划编制：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实风险应对计划编制：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁m 风险监控：风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性性q 风险管理计划编制风险管理计划编制m决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动m风险
45、管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称对组织的重要性相称 q 风险识别风险识别m确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件文件 m风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等其他项目经理、项目干系人和外界的专家等m风险识
46、别是一个反复重复的作业过程风险识别是一个反复重复的作业过程m一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应对措施险应对措施q 风险识别风险识别m 风险分类风险分类 u技术、质量或操作风险：技术、质量或操作风险：例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准发生变更发生变更u项目管理风险：项目管理风险：如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当项
47、目管理原则使用不当u组织风险：组织风险：如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突其它项目之间出现资源需求冲突u外部风险：外部风险：如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定 等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，而不等，一般来讲需要的是灾后恢复措
48、施，而不是风是风险管理险管理q 定性风险分解定性风险分解q 定性风险分析定性风险分析m是评估已识别风险的影响和可能性的过程，这一过程按风险对项是评估已识别风险的影响和可能性的过程，这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序目目标可能的影响对风险进行排序m定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法要性的方法m定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果概率和后果q 定性风险分析定性风险分析m 概率概率/影响风险评分矩阵影响风险评分矩阵
49、q 定性风险分析定性风险分析m 概率概率-影响影响(P-I)矩阵矩阵q 风险定量分析风险定量分析m量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果m分析项目总体风险的程度分析项目总体风险的程度q 风险应对计划编制风险应对计划编制m选择方案和制定措施，目的是为了提升实现项目目标的机会、减选择方案和制定措施，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的威胁低对项目目标的威胁m它包括确定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行它包括确定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动动m保证已识别出的风险得到合适的处置保证已识别出的风险得到合适
50、的处置m风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少少 m风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实挑战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责性、得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责m通常需要从多个选择方案中挑选最佳的风险应对方案通常需要从多个选择方案中挑选最佳的风险应对方案 q 风险应对计划编制风险应对计划编制q 风险应对计划编制
