1、【核心问题核心问题】企业成长存在一般性企业成长存在一般性的规律吗？的规律吗？为什么快速成长会导为什么快速成长会导致复杂性？致复杂性？优秀企业与落后企业优秀企业与落后企业的差异？的差异？如何保持企业的持续如何保持企业的持续成长？成长？【学习目标学习目标】掌握企业成长的规律掌握企业成长的规律把握企业成长面临的不确把握企业成长面临的不确定性和复杂性定性和复杂性掌握企业持续成长的管理掌握企业持续成长的管理重点重点第第10章章 新企业成长管理新企业成长管理“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。试了，至少还有持续成长的希望。”麦当劳国际公司
2、CEO 吉姆坎塔卢波3【引导案例引导案例】：茅理翔谈交班：茅理翔谈交班l方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式：第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班；第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起；第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一
3、种使命感，同时防止出现两个中心。你认为还有哪些更好的交接班的形式？l2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店l2006年,在纳斯达克上市l2010年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元l2011年,目标扩张到1000家，员工达到3.5万名 如家超常规可持续成长，到底依靠什么？主要有三个成功要素，第一，是如家很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。第二，如家有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三，是如家有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。4【引导案例引导案例】：经营一家盛产
4、人才的：经营一家盛产人才的企业企业510.1 企业成长的规律企业成长的规律l l企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业企业企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业率提高的收获季节，称为成熟企业
5、成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业，就会沦为衰退企业6葛雷纳的企业成长模型葛雷纳的企业成长模型 l企业成长的五阶段企业成长的五阶段企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键进入下一阶段而达到成长目的的关键7爱迪思的十阶段成长模型爱迪思的十阶段成长模型爱迪思的企业生命周期模型爱迪思的企业生命
6、周期模型 时时 期期特特 点点孕育期企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图婴儿期行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事。青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。盛年期企业的制度和
7、组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。官僚化早期强调是谁造成了
8、问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。企业生命周期中各时期的特点企业生命周期中各时期的特点 9企业健康成长轨迹企业健康成长轨迹企业健康成长轨迹企业健康成长轨迹确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶
9、段企业健康成长轨迹企业健康成长轨迹内部 要素外部 要素资源与能力战略投资决策商业 概念The soul of growthOpportunities that speed up growthEnabling growthCreating new growth pathwaysThe heart of growthManaging Corporate Growth12高成长企业的共性特征高成长企业的共性特征 l善于在不确定领域识别并把握机会 l富于创新和变革l注重整合外部资源追求外部成长 l注重人力资源管理 l拥有比较固定的企业价值观 l注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 l突出以价值创新
10、而非纯粹竞争力为特征的战略重心 10.2 企业成长的不确定性与复杂性企业成长的不确定性与复杂性l不确定性对新企业的挑战不确定性对新企业的挑战13研发管理现金流量现金流量产品生命周期产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略新事业经营策略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理职能性管理 不确定环境下的管理重心前移不确定环境下的管理重心前移 确定性环境确定性环境低可变性环境低可变性环境高可变性环境高可变性环境不确定性环境不确定性环境机会创造与发现有惟一正确选择，可采用持续竞争优势概念战略假设具有少数几种变化需要非常多样化的多种假设大量的假设，检验与产品推出阶段几乎不可区分机会识别、突破与利用对
11、惟一正确选择进行大量投资对若干方法进行适度投资巩固明显的成功迅速放弃失败的方法机会整合设立障碍，利用类似垄断的条件巩固成功，但不进行长期资源投入通过检验尽力转向低可变性，保持资产的可移动性此阶段被精简，在利用阶段已获得收益机会分解与循环逐渐、系统地撤出资源，转移到相关或类似业务当检验发现投资收益率可能下降时开始进行分解随时迅速组织重新部署资产在利用阶段的顶峰开始进行分解不同经营环境下的机会创造与利用不同经营环境下的机会创造与利用 快速成长导致复杂性快速成长导致复杂性l环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求业的经营管
12、理工作提出一系列新的要求l决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败l是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价l是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战1610.3 企业持续成长的保障企业持续成长的保障l优秀企业与落后企业的差异成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意成功企业都有一流的战略规划
13、，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点成功企业的管理者有强烈的绩效意识成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中初期成长之后的成长与萎缩初期成长之后的成长与萎缩企业持续成长的管理重点企业持续成长的管理重点l确立企业的愿景、使命和核心价值观l提升复杂环境下的战略规划能力 l注重整合外部资源追求外部成长 l管理好保持企业持续成长的人力资本l从创造资源到管好用好资源 l注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题l从过分追求速度转到突出企业的价值增加 1910.4 企业传
14、承企业传承l传承的形式l传递给子女l“在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更可靠 l高层管理人员和员工继承l当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主 l杠杆收购l员工持股计划（ESOPs）20接班人的培养接班人的培养 l培养子女成为基本人l有意愿l有能力l内部培养接班人l严格的选拔制度和程序l外部选聘接班人l空降兵（职业经理人）21本章要点本章要点 l企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段l葛雷纳的成长模型显示，
15、在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态l爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期l企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和复杂性增强l企业持续成长的管理重点：确立企业的愿景、使命和核心价值观；提升复杂环境下的战略规划能力；注重整合外部资源追求外部成长；管理好保持企业
16、持续成长的人力资本；从创造资源到管好用好资源；注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加l企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等22本章思考题本章思考题l根据企业生命周期理论，企业成长一般要经过哪些阶段？每一阶段的特点是什么？l在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最大障碍”？l为什么企业快速成长会导致环境的复杂性增强？l新企业的成长会遇到哪些限制和障碍？l优秀企业与落后企业存在哪些差异？对企业的持续成长有何启发？l为什么很多新企业都渴望上市？l为什么企业要注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题？l如何管理好保持企业持续成长的人力资本？23本章学习心得本章学习心得
