电信企业标杆体系和差距分析汇报课件.pptx

1、2022年10月5日星期三1电信企业标杆体系和差电信企业标杆体系和差距分析汇报距分析汇报目录目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议01-8-1510156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391Japan Telecom.19339BCE1818336336China M

2、obileChina Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称“世界一流企业”是一个主观的概念，必须从大家公认的角度选择“世界一流企业”的具体标杆企业。首先，我们从分析2000年Fortune杂志全球前20家电信企业排名(按销售额）入手.第一步，从全球排名和行业排名入手第一步，从全球排名和行业排名入手01-8-15第二步，从第二步，从“公认的行业地位公认的行业地位”入手分析入手分析

3、从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数两个维度，从公认程度上选取标杆企业 行业排名行业排名（20002000年电信行业全球销售额排名年电信行业全球销售额排名）提及次数提及次数（中国移动高层认可程度）（中国移动高层认可程度）VodafoneVodafone提及提及1313次次排名第排名第1414NTTNTT提及提及1212次次排名第排名第1 1DTDT提及提及5 5次次排名第排名第6 6VerizonVerizon提及提及1 1次次排名第排名第3 3AT&TAT&T提及提及5 5次次排名第排名第2 23 35 5121213131 12 23 35 51414BTBT提及提及2 2次

4、次排名第排名第8 8Cable Wireless提及提及1 1次次SprintSprint提及提及2 2次次排名第排名第1313TelefonicaTelefonica提及提及1 1次次排名第排名第111101-8-15CMCCCMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCableWirelessBTAT&T01-8-15管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下Vodafone国际化程度高（

5、5）规模大（4）有影响力（1）NTTDocomo国际化程度高（2）规模大（2）业界认知度高（1）业绩好（4）技术领先（3）发展迅速（2）DT国际化程度高（2）规模大（1）Verizon业绩好（1）综合实力强（1）Telefonica国际化程度高（1）01-8-15第三，从第三，从“业务范围业务范围”和和“地域范围地域范围”进行的分析筛选进行的分析筛选地域范围地域范围低高业务范围业务范围窄宽NTT DoCoMoVodafoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T国际收入占总收入比例从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选出一个标杆企业，使之能全面代表

6、一流企业Cable&Wireless01-8-1510156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391Japan Telecom.19339BCE1818336336China MobileChina Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth1116

7、8TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称最后，我们确定了四家标杆企业最后，我们确定了四家标杆企业Vodafone:“Vodafone:“资本运营能力领先型资本运营能力领先型”：国际化：国际化NTTDoCoMo:NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型研发创新能力领先型”：I-modeI-mode模式模式Verizon:Verizon:“股东价值最大领先型股东价值最大领先型”：利润全球最佳：利润全球最佳DT:DT:“管理转型能力领先型管理转型能力领先型”：从传统运营商成为综合运营商：从传统运营商成为综合运营商从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四

8、家具有典型学习意义的标杆企业：01-8-15总结：选择总结：选择“世界一流标杆企业世界一流标杆企业”的六大标准的六大标准世界一流通信企业世界一流通信企业公认成功公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度业务组合业务组合单一移动业务和综合电信业务都要有地域组合地域组合国际化程度高和程度低都要有盈利模式盈利模式各有自己独特的盈利模式管理模式管理模式同样面临和经历从传统电信运营商向综合电信运营商转型可学习性可学习性对CMCC在不同的方面具有借鉴价值外部公认代表性对CMCC可参性01-8-15目录目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国

9、移动争创世界一流通信企业的相关建议01-8-15目标评估指标计划财务财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划客户客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略公司战略建立“标杆指标体系”的依据是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。建立标杆体系的依据建立标杆体系的依据01-8-151 1、前瞻性、前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。2 2、全

10、面性、全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。3 3、独立性、独立性：各指标之间相互独立。4 4、熟悉度、熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价。5 5、代表性、代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。6 6、过程性、过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。差距衡量诊断工具考核指标选择标杆指标体系的原则：选择标杆指标体系的原则：建立世界一流指标体系的三大目的：建立世界一流指标体系的三大目的：建立“标杆指标体系”，根本目的是建立“面向世界一流企业的考核体系”，在此基础上确定了六大原则建立标杆体系的目的与原则建立标杆体系的目的与原则01-8-15标杆体系的建立过程9月15日9月25日标

11、杆体系研究初步提出58个指标初步收集资料,界定指标内涵征求各部门意见10月8-24日省公司访谈资料分析研究指标研讨10月25日10月26-11月18日 CMCC、项目顾问和新华信指标讨论会、精选出6个一级指标和33个二级指标继续讨论征求各部门意见和建议 9月24日9月28日汇总各方意见,形成全面体系132个指标收敛到57个指标按重要性列出3个等级建立“标杆指标体系”的分析过程，是一个上下互动的过程：01-8-15建立世界一流通信企业的标杆体系：建立世界一流通信企业的标杆体系：6 6个关键指标，个关键指标，2727个二级个二级指标指标世界一流企业世界一流企业资产规模公司市值用户总数千人投诉率网络

12、覆盖人口数服务网点数R&D投入占收入比率制度创新使命，远景和价值国际收入所占比例市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化服务质量客户客户创新创新管理管理财务财务来自来自“平衡计分卡平衡计分卡”的指标的指标新业务收入占总收入比例每员工服务话务量客户满意度营业收入EBITDA市场份额“关键指标关键指标”规模规模市场市场对于对于“平衡计分卡平衡计分卡”新增的指标新增的指标01-8-15所有者权益报酬率所有者权益报酬率（ROE=19.2%ROE=19.2%）营业利润营

13、业利润（171171亿元）亿元）权益权益(1715(1715亿元）亿元）营业收入营业收入（12581258亿元）亿元）成本成本（10861086亿元）亿元）ARPUARPU140.65140.65元元/月月用户总数用户总数65796579万万MOUMOU219219分钟分钟资费资费当前用户数当前用户数用户增长率用户增长率营销支营销支出出离网率离网率网络覆网络覆盖人口盖人口数数人口人口（1313亿）亿）市场份市场份额额（78%78%）普及率普及率(6.5%)(6.5%)网络质网络质量量服务水服务水平平品牌知品牌知名度名度网络覆网络覆盖率盖率服务网服务网点数点数运营成本运营成本利息利息2828亿元

14、亿元折旧折旧/摊销摊销劳动劳动生产率生产率（128.6128.6万元）万元）每员工服每员工服务用户数务用户数（735735）信息化信息化网络建设网络建设统一采购统一采购总资产总资产（32153215亿元）亿元）负债负债（15001500亿元）亿元）资本运做资本运做水平水平千人投千人投诉率诉率客户满客户满意度意度服务质服务质量量薪酬体系薪酬体系公司市值公司市值市盈率市盈率收入增长率收入增长率EBITDAEBITDA资产资产负债率负债率研发投入比研发投入比例例新业务新业务收入比例收入比例国际收入比国际收入比例例使命使命/远景远景/价值观价值观每员工服每员工服务话务量务话务量制度创新制度创新A AA

15、 AA A6个关键指标标杆体系内的27个指标逻辑相关指标指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关01-8-15我们征求了我们征求了CMCCCMCC集团管理层对标杆体系的看法集团管理层对标杆体系的看法.得到了认同得到了认同世界一流通信企业世界一流通信企业规模规模财务财务市场市场客户客户创新创新管理管理资产规模公司市值用户总数网络覆盖率品牌知名度市场份额MOU千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数研发投入占收入比率新业务收入比例制度创新使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例ARPU离网率三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络

16、质量信息化客户满意度服务质量EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率6 66 66 66 65 56 64 44 43 35 54 46 66 64 46 66 66 66 66 66 66 66 66 66 65 54 45 56 64 44 46 66 6访谈部门总数：访谈部门总数：6 6营业收入6 6注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数01-8-15目录目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议01-8-15CMCCCMCC面临的经营环境优于标

17、杆企业面临的经营环境优于标杆企业政府管制政府管制供给供给需求需求严格宽松少多少多CMCC 世界一流 13亿人口 较小10%，50-80%市场容量普及率CMCC 一流企业 双寡头 4-8家运营商 CMCC 一流企业 牌照获得方式 免费 付费管制程度 严 松市场开放程度 不开放 开放 CMCC一流企业在差距分析前，我们首先需明确CMCC与世界一流所面临的巨大环境差异分析-CMCC面临的经营环境远优于标杆企业01-8-15CMCCCMCC面临的挑战：面临的挑战：在相对充分的竞争环境下及管制放松的在相对充分的竞争环境下及管制放松的市场空间里，市场空间里，CMCCCMCC能否取得持续稳定的能否取得持续稳

18、定的盈利水平盈利水平在分析差距时，我们必须充分考虑在分析差距时，我们必须充分考虑“环境可比性环境可比性”CMCC 标杆企业竞争状况市场潜力（人口）普及率牌照获得方式管制市场开放程度双寡头45家运营商13亿人口，3.5亿潜在用户较小210元）的开发和服务 加强集团对省公司的集权管理，尤其在财务控制上要加强差距原因及初步建议（一）差距原因及初步建议（一）:机制机制01-8-15原因分析初步建议战战 略略 在流程上，缺乏一套清晰明确的战略决策流程和战略控制流程 在结构上，几个不同部门分别执行战略制定的相关职能，难以实现战略制定的有效整合 在设置上，目前的组织机构设置使战略发展部难以有效发挥战略制定或

19、支持的作用 在结果上，集团对省公司没有明确的战略指导方向，使省公司无所适从 在执行上，即使有效的战略也由于执行能力的不足而影响战略的贯彻 尽快制定一套清晰的战略制定流程和战略执行监督管理流程 在组织机构上做相关调整，整合与战略制定相关的部门 对主要负责战略制定的部门，应使其直接对最高决策层负责，真正发挥其“内部智囊”的作用 在战略方向上，建议采用“网络应用领先型”战略，增强基于已有网络开发新业务能力 在市场战略上，公司应尽快在市场分额和ARPU之间上形成一致的战略，建议“两手抓”，一手做深做透高端市场，作到“以质取胜”，一手抓低端市场（以农村市场为主），作到“以量取胜”设立战略委员会，由总裁领

20、导，战略副总裁、各相关部门部长为成员，发展战略部作为战略委员会的常设办事机构差距原因及初步建议（二）：战略差距原因及初步建议（二）：战略董事会管理层战略委员会战略委员会部门部门战略发展部流程确定机构调整职能整合2002年2季度2002年1季度01-8-15差距原因及初步建议（三）差距原因及初步建议（三）:IT:ITIT 建设建设 重视网络建设，对IT基础建设相对不够重视，未认识到IT对提升管理水平的作用，导致IT建设非常落后 同时，在IT建设规划上，采取的是分部门建设，分系统建设的方式，未作到总体规划，分布实施 在IT建设上，参考DT模式或Vodafone模式，成立专门的IT部门或IT子公司，

21、设立向总裁直接汇报的CIO 在IT建设上作到统一规划，分步实施 在IT建设中，必须先进行业务流程优化原因分析初步建议就IT建设的统一规划形成共识组建专门的IT部门，设立直接对总经理负责的CIO完成对IT的现状调查和需求分析进行业务流程优化初步完成IT总体规划方案初步建成全国集中的IT系统集中的IT系统的初步运行在IT建设中，逐步对组织机构进行相关调整不断完善IT系统，使其成为CMCC的核心能力之一2001年底2002年底2003年底01-8-15差距原因及初步建议（四）：客户满意工程差距原因及初步建议（四）：客户满意工程客户满意工程客户满意工程 由于政府严格管制电信市场，竞争压力相对不大，提高

22、服务质量的动力不足。使得客户服务存在很多不尽如人意的地方 公司应进一步加强客户服务，提高客户忠诚度，实施客户满意工程，由集团统一计划在各省公司开展可横向/纵向比较的客户满意度调查 集团统一规划和执行，在所有省每半年开展客户满意度调查，调查结果可在省公司之间横向比较，也可以为一个省公司自己做纵向的历史比较，并作为对省公司的考核指标 在市场调查基础上，对不同的细分市场建立不同的客户满意标准（KSI），确保为客户提供合适的服务，以提高各细分市场的客户盈利性。用KSI测量各细分市场的客户满意度，作为考核相关部门的指标原因分析初步建议由集团统一组织全国范围内的客户满意度调查确定影响客户满意度的关键因素建

23、立可纵向/横向比较的客户满意度标准根据客户满意度标准，制定对省公司关于客户满意度的考核指标为不同的细分市场制定不同的客户满意标准为不同的细分市场制定合适的服务水平对各细分市场进行盈利性分析2002年一季度2002年二季度2003年一季度加大客户满意度对省公司的考核权重2002年年初01-8-15原因分析初步建议资源配置资源配置 集团公司在重大的资源配置上，未作到有效的统一配置 在资金上，各省公司既有存款大户，又有贷款大户，使得资金利用效率极低 在采购上，一直未实现统一采购 在人员上，还难以实现在全集团内的有效人才流动 尽快作到“三统一”考虑资金统一调配的可行性，并制定可操作的方案 开始集中采购

24、的试点工作，逐步过渡到集团实现网络主设备集中采购 可以考虑建立集团内部人才市场，作到在集团内的人力资源统一配置 建议设立财务公司，对全集团的资金统一运做 新系统所用设备开始实行统一采购。IT系统的软硬件和实施咨询、系统集成统一采购 集团人力资源部统一管理全集团的人员培训政策和统一制定规划差距原因及初步建议（五）：资源配置差距原因及初步建议（五）：资源配置制定资金统一调配的方案探讨集中采购的操作方案开始集中采购的试点工作设立财务公司建立集团内部人才市场制定全集团的人员培训政策和统一规划财务公司开始运转实现全集团重点物资的统一采购2001年底2002年中2002年底01-8-15原因分析初步建议人

25、人 员员 从传统的国有企业分离出来，沿袭了很多国有企业的弊端，人员包袱沉重，公司整体经营效益远优于其他国有企业，减员增效的紧迫感不强，使得在运营效率上，导致CMCC的全员劳动生产率最低 公司应优化人员结构，练好内功 在集团内部建立有效的人才流动机制 借鉴联通的做法，建立面向社会的人才招聘机制，对一些关键岗位（如省公司经理），可在全社会范围内寻找优秀人才。建立有效的人才激励措施，做到“找到人，留住人，用好人”加强集团与省公司之间，省公司互相之间的轮岗，培养既懂运营，又懂管理的复合型人才 新业务，如开展资本运作，在全世界范围吸引一流的人才差距原因及初步建议（六）：人员和组织差距原因及初步建议（六）

26、：人员和组织组组 织织 在组织机构设置上，沿袭原电信的职能性管理框架，未建立客户导向的组织结构 同时，公司在转变为综合经营商的过程中，组织机构也要进行相应的调整 在组织机构设立上，借鉴一流企业的用户导向的机构设计原则，针对不同的细分市场，设立相关的组织结构 针对中国农村人口众多，其消费特点，销售渠道均有其独特性，建议成立农村事业部 模仿上市公司，在非上市省公司开展业务流程重组（BPR），以新的组织设计理念重新设计战略、管理和业务流程，并相应调整组织机构01-8-15差距原因及初步建议（七）：研发和新业务差距原因及初步建议（七）：研发和新业务研研 发发原因分析初步建议 由于技术水平起点低，对设备

27、供应商的依赖较大，相对轻视对研发的投入 研发对新业务的支持程度不够 应逐步增加研发投入比例，争取达到0.5%（标杆企业中最低的），迅速建立高水平的研发队伍，统筹管理整个集团和省公司的研发组织。提高对行业标准和设备制造商的影响力 通过国际战略合作、对外投资等方式迅速获取技术专利和建立高水平研发队伍 利用市场上的绝对领先地位要求参与设备制造商的研发和设计工作，培养人员，施加影响新业务新业务 由于数据市场还处于启蒙阶段，加之数据业务开展较晚，网络支持不够，以及还未形成一个有效的数据业务商业模式，公司新业务所占比例极低 在巩固扩张语音业务的同时，加强在数据业务方面的投入，是公司取得未来持续增长的必要前

28、提01-8-15差距原因及初步建议（八）：国际化差距原因及初步建议（八）：国际化国际化国际化由于国内市场潜力巨大，增长迅速，且利润丰厚，加之政府对国有企业向海外投资管制很严，使得CMCC的国际化程度最低。公司应该在是否进行国际化方面尽快达成共识。若要进行国际化，应尽快制定一个分步进行的计划和时间表 指派专门部门，结合外部咨询力量，对重点市场做进入战略研究 香港上市公司通过资本运做的方式先行进入国外电信市场，为将来在国外实地运营积累经验原因分析初步建议就CMCC是否进行国际化达成共识，初步确定国际话的目标指派专门部门，结合外部咨询力量，对海外市场做进入战略研究制定一个分步进行的计划和时间表为国际

29、化作先期的人才准备工作在确定进入的海外市场设立办事处香港上市公司通过资本运做的方式先行进入国外电信市场，为将来在国外实地运营积累经验不断开拓海外市场，使其成为公司新的收入来源。同时，通过国际化学习领先电信企业的运作经验2001年底2002年底2003年底01-8-15中国移动争创世界一流企业改进建议的执行优先次序中国移动争创世界一流企业改进建议的执行优先次序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化集中采购数据业务战略制定组织调整国际化运营效率研发投入客户满意工程01-8-15世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系加强战

30、略管理国际化增加研发投入客户满意工程人力资源（招聘/激励机制）组织机构优化资源统一配置（集中采购等）2002年上半年2003年2002下半年2003年上半年2003年下半年IT规划及初步实施机制转变（长期工作）IT实施及统一平台运行加强新业务国际市场/进入战略研究01-8-15所有改进方案安排具体部门负责执行所有改进方案安排具体部门负责执行环境分析 战略制定 人员结构 满意工程 加强研发新业务国际化集中采购信息化组织调整战略部市场部网络部计费中心人力资源财务部合作部计划部数据部技术部综合部图例主要责任协助责任01-8-15=完完=01-8-15附附 录录01-8-15附录目录附录目录一.具体指

31、标对比分析二.世界一流通信企业组织机构设置分析01-8-15在规模类指标上，在规模类指标上，CMCCCMCC的资产规模最小，营业收入最低的资产规模最小，营业收入最低世界一流通信企业世界一流通信企业规模规模资产规模公司市值用户总数营业收入公司市值采用汇报前一周的数据1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCC NTT Docomo DTVerizon万人移动用户总数移动用户总数资产规模资产规模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTT DocomoCMCC亿美元100300500700VerizonDTNTT Docomo Vodafo

32、neCMCC亿美元营业收入营业收入其他业务移动业务CMCC：指中国移动集团公司CMHK：指中国移动香港公司01-8-15在财务业绩类指标上，在财务业绩类指标上，CMCCCMCC收入增长率和所有者权益回报率较收入增长率和所有者权益回报率较高，但营业利润、人均劳动生产率最低高，但营业利润、人均劳动生产率最低财务财务EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率市盈率改成11月11日的世界一流通信企业世界一流通信企业所有者权益回报率和资产负债率所有者权益回报率和资产负债率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCCMCCDTNTT Docomo

33、 Vodafone-10%10%30%50%70%90%所有者权益回报率所有者权益回报率资产负债率资产负债率050100150200250300VerizonDTNTT Docomo Vodafone CMCCCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/营业利润（亿美元）EBITDAEBITDA、营业利润和三年营业收入增长率、营业利润和三年营业收入增长率增长率EBITDA营业利润三年营业收入增长率050100150200250NTT DocomoVodafone VerizonDTCMCC全员劳动生产率（万美元）全员劳动生产率全员劳动生产率移动业务其他业务CMCC：指中国

34、移动集团公司CMHK：指中国移动香港公司01-8-15在市场类指标上，在市场类指标上，CMCCCMCC的的MOUMOU最高，但最高，但ARPUARPU最低最低-与资费相关与资费相关市场市场网络覆盖人口率品牌知名度市场份额MOUARPU离网率过去三年用户增长率世界一流通信企业世界一流通信企业MOU（分钟/用户/月）01020304050607080NTT Docomo VerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU（美元/用户/月）ARPUMOUARPU ARPU 和和 MOU MOU三年用户增长率和离网率三年用户增长率和离网率20%60%100%140%180

35、%CMCCDTVodafone NTT DocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用户增长率离网率离网率三年用户增长率无意义0%20%40%60%80%CMCCNTT DocomoVerizon VodafoneDT移动业务市场份额移动业务市场份额移动业务主要为跨国经营，市场份额无意义NANA01-8-15在客户服务类指标上，在客户服务类指标上，CMCCCMCC缺乏可比数据。缺乏可比数据。客户客户千人投诉率网络覆盖率服务网点数客户满意度服务质量世界一流通信企业世界一流通信企业服务网点数服务网点数 NTT DoCoMo在日本全国拥有911个自营

36、营业厅 DT在德国国内拥有500多自营营业厅(T-Punkt)，合作营业厅45,000多客户满意度客户满意度 DT公司2000年底的客户服务标准是74%的电话可以在20秒钟之内得到回复 CMCC没有全国统一的客户服务标准01-8-15在创新类指标上，在创新类指标上，CMCCCMCC研发投入最低，新业务收入所占比例极研发投入最低，新业务收入所占比例极低，制度创新受体制约束低，制度创新受体制约束创新创新研发投入占收入比率新业务收入占总收入比例制度创新世界一流通信企业世界一流通信企业0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTT DocomoDTVodafoneCMCC Verizon研发投

37、入占总收入的比例研发投入占总收入的比例研发投入占总收入比例未获得在制度创新上，CMCC仍受制于传统的国有企业管理体制，一方面，从政府对电信的严格管制中获得了巨大的利益，但在另一方面，从机制上限制了制度创新的空间新业务所占比例新业务所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTT DocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTT DoCoMo按照I-Mode收入计算 DT按照SMS收入计算01-8-15在管理类指标上，在管理类指标上，CMCCCMCC每员工服务话务量在专业移动运营商中每员工服务话务量在专业移动运营商中最低，最低，管理管理使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例

38、薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化世界一流通信企业世界一流通信企业0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTT DocomoCMCC国际收入占总收入的比例国际收入占总收入的比例国际收入所占比例DoCoMo仍处于国际投资期CMCC除国际结算外，无国际收入0.010.020.030.040.0NTT Docomo VodafoneCMCCVerizonDT每员工服务话务量每员工服务话务量每员工服务话务量（万分钟/人/月）战略不清晰，集团缺乏前后一致的明确的战略导向 在采购上，集中采购是一流企业的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采购 在薪酬体系上，CMCC受

39、国有企业机制束缚，离世界一流差距 很大。在信息建设上，CMCC与一流公司差距巨大。目前仍是分部门建设，分系统建设，无统一规划01-8-15附录目录附录目录一.具体指标对比分析二.世界一流通信企业组织机构设置分析01-8-15 我们来看一下被我们选出来的这四家企业的组织机构设置。我们来看一下被我们选出来的这四家企业的组织机构设置。VodafoneVodafone组织结构：组织结构：“职能管理职能管理+地区管理地区管理+事业部管理事业部管理”模式模式01-8-15DoCoMoDoCoMo组织结构：组织结构：“职能管理职能管理+操作管理操作管理”模式模式总裁公司用户营销总部个人用户营销总部移动多媒体

40、部客户满意部战略发展部研究开发总部全球业务部网络总部会计财务部人事发展部内部审计部公关部商业用户和个商业用户和个人用户分别设人用户分别设立两个部门立两个部门新业务管理部门：新业务管理部门：建立跨部门的项建立跨部门的项目管理机制目管理机制职能管理职能管理北海道公司北陆公司关西公司四国公司东北公司东海公司中国公司九州岛公司DoCoMo公司关东地区甲信越地区直接运营直接运营94.5%91.1%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%战略控制运营管理NTT DoCoMo的总部直接运营两个地区，并对其他地区公司进行控股。总部既是所在的直接运营者，又是其他八个地区公司的“集团管理者”控

41、股01-8-15Verizon WirelessVerizon Wireless组织机构：组织机构：“职能管理职能管理+地区管理地区管理”模式模式首席执行官CEO首席运营官COO首席营销官CMO首席技术官CTO首席财务官CFO首席信息官CIO数据/互联网Data&Internet Services人力资源HR法律/外部事务Legal and External Affairs业务部Business Divisions公司沟通Corporate Communications东北区中西南部西部Washington/Baltimore/VirginiaNew York MetroPhiladelphi

42、aUpstate New YorkNew EnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNew Orleans/Houston&Mississippi CoastDallas/Fort Worth/San Antonio/AustinPennsylvania/West Virginia/OhioGreat PlainsKansas/MissouriIllinois/WisconsinMichigan/IndianaPacific NorthwestSouthwest CaliforniaDesert MountainNorthern CaliforniaHawai

43、iMountain地区地区Verizon Wireless01-8-15DTDT集团组织机构：集团组织机构：“职能管理职能管理+事业部管理事业部管理”模式模式管理委员会Board of Management销售/服务Sales and Distribution产品营销Product Marketing国际International网络/采购/环保Network,PurchasingEnvironmental Protection信息/服务Technology and Services人力/法律Personnel and Legal Affairs财务/会计/控制Finance,Accounti

44、ng and Controlling主要职能：公司战略、管理、政策和结构；竞争和调整政策等主要职能：人力资源管理；法律事务；入职培训等主要职责：增值服务；终端设备；住宅和公司用户销售和管理主要职能：国际业务管理主要职能：研发；信息处理主要职能：财务、会计；控制和业务管理；计费；财务分析；应收款管理；实物资产管理主要职能：网络基础建设；设备采购/物流；环境保护；宽带网、有线电视等主要职能：营销管理委员会Board of ManagementMO财务/控制产品/技术国际部人力资源CS公司事务主要职能：公司战略、管理、政策和结构；竞争和调整政策等主要职能：T-Com和T-Systems 业务管理、公

45、司营销/销售管理主要职责：T-Mobile和T-Online 业务管理主要职能：网络、IT、创新管理、环保等。主要职能：管理公司的人力资源事务主要职能：战略、法律、内部审计、信息/流程组织主要职能：国际业务管理主要职能：财务、会计；控制和业务管理；计费；财务分析；应收款管理；实物资产管理2000年2001年上半年01-8-15DTDT移动业务移动业务(T-Mobile)(T-Mobile)组织结构：按照欧、美、其他（亚）组织结构：按照欧、美、其他（亚）进行进行“区域管理区域管理”，并通过购并方式实现国际化，并通过购并方式实现国际化投资结构投资结构组织结构组织结构CFOCOO（西欧）其他子公司美

46、国业务新业务客户关系Customer Relations销售部Sales财务/控制CFO and Controlling技术部Technology人力/法律部Human Resources and Legal营销部MarketingCEO of T-D1CEOCEO资料来源：Deutsche Telekom,Company DataT-Mobil(Germany)One 2 One(U.K.)VoiceStream(USA)Powertel(USA)Max.mobil.(Austria)T-MotionJoint Venture（U.K.）Ben(Netherland)100%100%100%100%100%60%49.9%RadioMobil(Czech)MTS(Russia)PTC(Poland)Virgin MobileNiedermeyerUCP.AG100%47.6%50%56%40.1%22.5%Pocket Phone Shop100%注：1）Voice/Powertel从2000年底到2001年5月全部股份收购完成 2）PTC另外22.5%的股份由DT直接持有 3）T-Motion为T-Mobile与T-Online的合资子公司总部德国地区01-8-15