1、1纲要Outline 培训计划整体架构培训计划整体架构培训计划三要素培训计划三要素业代、主任、营业所经理、区域经理培训计划模版业代、主任、营业所经理、区域经理培训计划模版YN经验经验个人培训计划制订流程个人培训计划制订流程-4步走步走2业务目标知识和技能清单+职业发展途径业代培训计划主任培训计划营业所经理培训计划区域经理及以上级别培训计划其他功能组员工培训计划培训计划整体架构知识和技能清单决定地基广度，职业发展途径决定地基深度3职业发展途径知识和技能清单学习资源培训计划三要素4高级销售代表 Sr.SR销售代表 SR营业所经理Sales Office Manager区域销售经理Area Sale
2、s Manager促销员、理货员 Promoter and Merchandiser销售主任 Sales Supervisor发展中心测评营业所经理晋升选拔主任选拔高级业代打擂赛职业发展途径知识和技能清单学习资源职业发展途径可以分为专业技能发展和管理发展两种途径，下图是包含两种途径，同时也说明晋升方式5知识和技能清单的使用方法：清单内所列知识和技能是培训内容而非课程，在设计课程时可包含相应知识和技能。清单中的要点可以根据不同职位对知识/技能掌握要求进行定义，例如：不适用Inapplicable理解：掌握基本的知识Knowledgeable:Master the theory掌握:具备实际应用的
3、能力Applicable：Can operate or work independently熟练：具备6个月的工作经验。Familiar:Can operate or work independently and could be excellent performance over months.教练:具备培训他人的能力Coach:Can coach/teach others to be Familiar level根据职位要求、KPI和职责列出每个职位所需知识和技能清单，将掌握程度分为四个层级According to Job description,KPI and responsibili
4、ty,set up Skills&Knowledge Inventory and identify the degree职业发展途径知识和技能清单学习资源已完成2009-2010年适用的版本，2011年以后每年根据情况进行调整，以使之适用于公司对员工发展的要求未来会根据不同职位能力模型将知识和技能与之相匹配要点要点业代业代主任主任处理客户异议异议处理的原因，异议处理的步骤和方法新业代熟练掌握异议处理原因，步骤和方法，有经验业代能辅导新业代熟练掌握异议处理原因，步骤和方法6职业发展途径知识和技能清单学习资源现有学习资源整合（本厂和其他厂）根据不同受训对象进行分类：新人适岗低绩效高绩效根据课程内容
5、分类：基础类（通用类）专业类管理类（可以是个人管理和团队管理，个人管理可以包括核心能力）将课程与不同受训对象进行匹配，例如：新主任甲：基础类课程A+专业类课程B+管理类课程C培训方式选择讲师配置评估培训效果工具知识和技能清单学习资源是需要根据将课程资源、人力和物力相整合，并根据不同对象发展途径和目前工作绩效进行分类，匹配相应课程7一个重要概念：员工因职位高低，对于业务和管理能力培训需求会不同。职位越高对于管理能力培训需求越高，越基层职位对于业务能力培训需求越高。业代等基础职位主任级别职位经理级别及以上管理能力培训需求业务能力培训需求8职业发展途径知识和技能清单学习资源课程分类课程分类培训课程设
6、置培训课程设置培训形式培训形式评估标准评估标准高绩效业代（高级高绩效业代（高级业代、金牌业代，业代、金牌业代，或高于或高于OU标准）标准）将课程分为将课程分为基础类（通用类）、基础类（通用类）、专业类专业类管理类（可以是个管理类（可以是个人管理和团队管理，人管理和团队管理，个人管理可以包括个人管理可以包括核心能力）核心能力）专业类课程占专业类课程占90%管理类（个人管理）管理类（个人管理）课程占课程占10%以知识和技能清单以知识和技能清单中核心和管理能力中核心和管理能力中要求主任中要求主任理解理解的内容设置课程的内容设置课程管理类课程占管理类课程占20%辅导其他业代、课辅导其他业代、课堂培训、
7、读书会堂培训、读书会高级业代打擂赛、高级业代打擂赛、主任选拔主任选拔适岗（能达到适岗（能达到OU标标准）准）以知识和技能清单以知识和技能清单要求业代要求业代掌握掌握级及以上的知识和级及以上的知识和技能为核心设置课技能为核心设置课程。程。主任辅导、研讨、主任辅导、研讨、工作坊、重点内容工作坊、重点内容回顾（例如回顾（例如RED失失分点行动等）分点行动等）通过通过路线行驶证路线行驶证年检年检低绩效业代（低于低绩效业代（低于OU标准或连续三个标准或连续三个月红灯）月红灯）主任辅导，周重点主任辅导，周重点改进主题改进主题通过通过路线行驶证路线行驶证年检年检新业代（新入职或新业代（新入职或转岗三个月内）
8、转岗三个月内）小师兄现场辅导、小师兄现场辅导、课堂培训课堂培训获得获得路线行驶证路线行驶证销售代表培训计划模版可以根据OU平均水平制订标准将业代分为低、高绩效和适岗三类9销售代表岗位课程（YN经验）课程课程新入职培训新入职培训销售代表销售代表 第一阶段培训第一阶段培训销售代表销售代表 第二阶段培训第二阶段培训销售代表销售代表 第三阶段培训第三阶段培训岗位岗位 阶段阶段新入职未达标阶段/新业代 （入职半年）适岗阶段提升阶段参考参考 对象对象新入职业代两个月内不考核KPI连续红灯业代入职半年后/KPI等于或高于平均水平 连续半年KPI高于95分且通过竞优选拔岗位岗位课程课程课程课程课程课程课程课程
9、SRSR技技能能可口可乐公司文化及产品技技能能销售代表的岗位职责/计划拜访八步骤技技能能沟通技巧技技能能业务操作总括回顾人事知识/COBC培训渠道划分/成功图像执行客户异议处理如何做路线辅导-小师兄外事知识售点生动化标准渠道划分辅导表格的填写-小师兄手机订单建议订单售点生动化/成功图像一周路线辅导工作流程-小师兄冷饮设备投放及撤机存货周转与库存管理专业销售技巧市场营销的核心理念销售代表的岗位职责/计划拜访八步骤利润故事渠道划分RED/KPI售点生动化标准/成功图像客户资料维护(SE)建议订单沟通技巧存货周转与库存管理工作心态培训 利润故事RED/KPI客户资料维护(SE)ODC卡及墙报核核心心
10、核核心心核核心心核核心心工作计划与跟进(for self)有效之沟通(for self)时间管理(for self)表达技巧(for self)管理基础概念(for self)10职业发展途径知识和技能清单学习资源课程分类课程分类培训课程设置培训课程设置培训形式培训形式评估标准评估标准高绩效主任（金牌高绩效主任（金牌主任，或高于主任，或高于OU标准）标准）将课程分为将课程分为基础类（通用基础类（通用类）、类）、专业类专业类管理类（可以是管理类（可以是个人管理和团队管个人管理和团队管理，个人管理可以理，个人管理可以包括核心能力）包括核心能力）专业类专业类50%管理类管理类50%以知识和技能清单以
11、知识和技能清单中核心和管理能力中核心和管理能力中要求中要求SOM理理解解的内容设置课的内容设置课程，管理类课程占程，管理类课程占60%轮岗、网上学习、轮岗、网上学习、自学、辅导、课堂自学、辅导、课堂培训培训营业所经理晋升选营业所经理晋升选拔拔适岗（能达到适岗（能达到OU标准）标准）以知识和技能清单以知识和技能清单要求主任要求主任掌握掌握级及以上的知识和级及以上的知识和技能为核心设置课技能为核心设置课程。程。课堂培训、读书会、课堂培训、读书会、自学、辅导自学、辅导通过通过主任上岗证主任上岗证年检年检低绩效主任（低于低绩效主任（低于OU标准或连续三标准或连续三个月红灯）个月红灯）上司辅导、改进计上
12、司辅导、改进计划执行划执行通过通过主任上岗证主任上岗证年检年检新主任（新入职或新主任（新入职或晋升时间三个月内）晋升时间三个月内）课堂培训，上司辅课堂培训，上司辅导导获得获得主任上岗证主任上岗证主任培训计划模版可以根据OU平均水平制订标准将主任分为低、高绩效和适岗三类11课程课程销售主任销售主任 第一阶段培训第一阶段培训销售主任销售主任 第二阶段培训第二阶段培训销售主任销售主任 第三阶段培训第三阶段培训岗位岗位 阶段阶段新进阶段新进阶段/未达标阶未达标阶适岗阶段适岗阶段提升阶段提升阶段参考参考 对象对象新入职/转岗半年内/晋升半年内/连续红灯主任在岗一年内/KPI等于或高于平均水平 在岗一年以
13、上/KPI等于或高于平均水平 在岗两年内/连续六年KPI高于95分且绿灯在岗两年以上/连续六年KPI高于95分且绿灯岗位岗位课程课程课程课程课程课程课程课程课程课程SS技技能能销售主任的职责及KPI技技能能成功图像与RED技技能能路线规划技技能能第三方管理工作坊 技技能能成功图像与RED建议订单的三个坚持客户资料管理路线手册管理及辅导冷饮设备投放与管理督导处理客户异议督导建议订单的三个坚持路线手册管理及辅导专业销售技巧销售代表KPI及计算方法销售主任执行力工作坊销售主任执行力工作坊核核心心目标管理-工作计划与跟进 核核心心目标设定及管理工作计划与跟进核核心心建立团队 核核心心人际关系在你手 核
14、核心心TTT 管理核心辅导与反馈实战工作坊 有效沟通 执行力（三）执行力（四）表达技巧 执行力（一）执行力（二）问题解决 演讲技巧时间管理授权激励你的员工销售主任岗位课程（YN经验）12职业发展途径知识和技能清单学习资源课程分类课程分类培训课程设置培训课程设置培训形式培训形式评估标准评估标准高绩效高绩效SOM（高（高于于OU标准）标准）将课程分为将课程分为基础类（通用基础类（通用类）、类）、专业类专业类管理类（可以是管理类（可以是个人管理和团队管个人管理和团队管理，个人管理可以理，个人管理可以包括核心能力）包括核心能力）专业类占专业类占40%管理类占管理类占60%以知识和技能清单以知识和技能清
15、单中核心和管理能力中核心和管理能力中要求中要求AM理解理解的内容设置课程，的内容设置课程，轮岗、网上学习、轮岗、网上学习、自学、辅导、课堂自学、辅导、课堂培训、任内部讲师培训、任内部讲师发展中心评估发展中心评估适岗（能达到适岗（能达到OU标准）标准）以知识和技能清单以知识和技能清单要求要求SOM掌握掌握级及以上的知识和级及以上的知识和技能为核心设置课技能为核心设置课程。程。课堂培训、读书会、课堂培训、读书会、自学、辅导自学、辅导低绩效低绩效SOM（低（低于于OU标准或连续标准或连续三个月红灯）三个月红灯）上司辅导、改进计上司辅导、改进计划执行划执行绩效是否达到适岗绩效是否达到适岗新新SOM（新
16、入职（新入职或晋升时间三个月或晋升时间三个月内）内）课堂培训，上司辅课堂培训，上司辅导导绩效是否达到适岗绩效是否达到适岗营业所经理培训计划模版可以根据OU平均水平制订标准将营业所经理分为低、高绩效和适岗三类13营业所经理 岗位课程（YN经验）课程课程营业所经理营业所经理 第一阶段培训第一阶段培训营业所经理营业所经理 第二阶段培训第二阶段培训营业所经理营业所经理 第三阶段培训第三阶段培训岗位岗位 阶段阶段新入职新入职/晋升晋升/未达标阶段未达标阶段适岗阶段适岗阶段提升阶段提升阶段参考参考 对象对象新入职/转岗半年内/晋升半年内入职半年后/KPI等于或高于平均水平 连续半年KPI高于100分/绿灯
17、岗位岗位课程课程课程课程课程课程SOMSOM技技能能销售主任执行力工作坊技技能能SOM-1(业务运作相关部门职能操作及方法）技技能能SOM-2 第三方管理工作坊现调业务销售预测培训冰柜投放及设备管理营业所经理职责及考核核核心心员工管理核核心心TTT核核心心专项课程TTTE-mail管理与会议管理非财务人员财务知识教材制作及目标选材（待开发）新主管的管理技能人力资源知识辅导与反馈实战工作坊物流运作14职业发展途径知识和技能清单学习资源课程分类课程分类培训课程设置培训课程设置培训形式培训形式评估标准评估标准高绩效高绩效AM（高于（高于OU标准）标准）将课程分为将课程分为基础类（通用基础类（通用类）
18、、类）、专业类专业类管理类（可以是管理类（可以是个人管理和团队管个人管理和团队管理，个人管理可以理，个人管理可以包括核心能力）包括核心能力）专业类占专业类占30%管理类占管理类占70%以发展中心评估结以发展中心评估结果中果中需改善项需改善项设计相应课程设计相应课程轮岗、网上学习、轮岗、网上学习、自学、辅导、课堂自学、辅导、课堂培训、任内部讲师、培训、任内部讲师、专项培训专项培训发展中心评估发展中心评估适岗（能达到适岗（能达到OU标准）标准）以知识和技能清单以知识和技能清单要求要求AM掌握掌握级及以上的知识和级及以上的知识和技能为核心设置课技能为核心设置课程。程。课堂培训、读书会、课堂培训、读书
19、会、自学、辅导、项目自学、辅导、项目负责人负责人低绩效低绩效AM（低于（低于OU标准或连续三标准或连续三个月红灯）个月红灯）上司辅导、改进计上司辅导、改进计划执行划执行绩效是否达到适岗绩效是否达到适岗新新AM（新入职或（新入职或晋升时间三个月内）晋升时间三个月内）课堂培训课堂培训绩效是否达到适岗绩效是否达到适岗区域经理培训计划模版可以根据OU平均水平制订标准将区域经理分为低、高绩效和适岗三类15区域经理岗位课程（YN经验）课程课程岗位基础培训岗位基础培训销售代表销售代表 第一阶段培训第一阶段培训销售代表销售代表 第二阶段培训第二阶段培训销售代表销售代表 第三阶段培训第三阶段培训岗位岗位 阶段阶
20、段新进阶段新进阶段未达标阶段未达标阶段适岗阶段适岗阶段提升阶段提升阶段参考参考 对象对象新入职/转岗/晋升一年内（不含实习期）在岗一年以上/KPI低于平均水平 在岗两年以上/KPI等于或高于平均水平 在岗三年以上/连续半年KPI高于110分岗位岗位课程课程课程课程课程课程课程课程AM技技能能实习安排技技能能销售主任执行力工作坊技技能能通向成功的商务技巧 技技能能销售收入增长管理-RGM 区域经理职责及考核成功图像与RED客户分类管理(待开发)渠道开发(待开发)业务运作简要流程冰柜投放及设备管理市场营销管理(待开发)销售主任执行力工作坊第三方管理工作坊 企业营运控制(待开发)RGM培训产品差异化
21、战略(待开发)核核心心员工管理核核心心辅导与反馈实战工作坊核核心心辅导与反馈实战工作坊核核心心项目管理 E-mail管理与会议管理谈判技巧问题解决与决策 六顶思考帽 可口可乐的财务知识金五环培训非人力资源经理的人力资源知识一线领导力项目TTT高效团队合作 高效能人士的七个习惯16业务策略RED增加货龄考核项MEP拓展双门冰柜推广推出新产品了解培训计划整体结构后，还需要考虑业务策略变化所带来的工作任务增减，例如：可能带来的工作任务影响是周转更快，那么就要求业代的建议订单更准确更多新业代的加入，更多表现优秀的业代升为主任。这意味着新人训练仍会占较多工作时间，同时新主任的辅导和管理能力都需要提高可能
22、带来的工作任务影响是如何说服客户同意调换双门冰柜，以及对冰柜调整流程的熟悉会要求员工了解新产品知识，提高销售技巧来提升新产品销量17ME员工培训计划制订流程-4步走 清楚了解2010年业务策略（包括集团和OU的）清楚了解知识和技能清单中所列内容 清楚了解一线销售员工发展途径和选拔方式步骤一 根据知识和技能清单中的要点，进行培训需求分析，方法：经验法：利用自已平时对员工观察判断他们的需求上司面谈法：对于不熟悉的职位，可以直接与上司交谈收集与要点的差距绩效分析法：时间允许与PDP结合进行步骤二 将员工根据绩效表现和工作时间分为：新人、适岗、低绩效和高绩效，结合他们日常工作表现确定培训需求 同时，整合现有学习资源，将课程分类基础类（通用类）、专业类、管理类 根据所给的员工培训计划模版完成员工个人培训计划步骤三 将员工个人培训计划整理成ME全体员工培训计划总揽表 将总揽表作为整年培训计划指引步骤四18ME培训计划总揽表（模版）受训对象受训对象受训者受训者职位职位课程分类课程分类基础类基础类专业类专业类管理类管理类新人新人适岗适岗低绩效低绩效高绩效高绩效19
