1、第第6章章 国际竞争战略国际竞争战略 引导案例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹 启示启示 战略与危机战略与危机6.1 国际竞争战略概述国际竞争战略概述6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法6.3 国际竞争战略规划及选择国际竞争战略规划及选择第第5章章 视频案例视频案例6.1 国际竞争战略概述国际竞争战略概述6.1.1 国际竞争战略及其相关概念国际竞争战略及其相关概念 6.1.2 企业经营战略的发展过程和内涵演企业经营战略的发展过程和内涵演进进 6.1.3 国际竞争战略管理及其程序国际竞争战略管理及其程序 6.1 国际竞争战略概述国际竞争战略概述6.1.1 国际竞争战略及其相关概念国
2、际竞争战略及其相关概念 1战略战略2企业经营战略企业经营战略 3国际经营战略国际经营战略4国际竞争力和国际竞争战略国际竞争力和国际竞争战略6.1 国际竞争战略概述国际竞争战略概述6.1.2 企业经营战略的发展过程和内涵演进企业经营战略的发展过程和内涵演进（1）生产管理为中心的经营战略生产管理为中心的经营战略（19001919）（2）人事及组织管理为中心的经营战略人事及组织管理为中心的经营战略（19201944）（3）市场营销管理中心的经营战略市场营销管理中心的经营战略（19451958）（4）企划管理中心的经营战略企划管理中心的经营战略（19591972）（5）战略经营战略经营产业组织中心的经
3、营战略产业组织中心的经营战略（197380年年代中期）代中期）（6）战略经营战略经营资源中心的经营战略资源中心的经营战略（20世纪世纪80年代中年代中期以后）期以后）表表61 经营战略的发展过程及特征经营战略的发展过程及特征 6.1 国际竞争战略概述国际竞争战略概述6.1.3 国际竞争战略管理及其程序国际竞争战略管理及其程序（1）战略分析，是战略管理的起点，是企业对经营环）战略分析，是战略管理的起点，是企业对经营环境和自身条件做出的全局性的战略思考。境和自身条件做出的全局性的战略思考。（2）战略规划，就是企业在全面评估自身拥有的各种）战略规划，就是企业在全面评估自身拥有的各种资源、基本使命和目
4、标的基础上，根据不同的、变化资源、基本使命和目标的基础上，根据不同的、变化的国际经营环境，为实现企业的目标，运用各种定性的国际经营环境，为实现企业的目标，运用各种定性与定量结合的系统程序和方法进行评价、论证、选择与定量结合的系统程序和方法进行评价、论证、选择与再选择的过程，最终选择确定战略模式。与再选择的过程，最终选择确定战略模式。（3）战略实施）战略实施，是指企业通过组织调配企业内外的一，是指企业通过组织调配企业内外的一切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法 6.2.1 企业外部环境
5、分析企业外部环境分析6.2.2 企业内部条件分析企业内部条件分析6.2.3 企业的经营方向和战略目标企业的经营方向和战略目标6.2.4 国际竞争力的形成和发展特征国际竞争力的形成和发展特征6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法6.2.1 企业外部环境分析企业外部环境分析1外部社会环境分析外部社会环境分析 2产业竞争环境分析产业竞争环境分析图图6-1 波特的波特的5种力量分析模型种力量分析模型 供应者的讨论还价能力 购买者的讨论还价能力 行业竞争对手 购买者 供应者 潜在进入者 替代品 新加入竞争者的威胁 替代品的威胁 6.2.1 企业外部环境分析企业外部环境分析 除了波特提出的影
6、响企业竞争战略的五种力量外，除了波特提出的影响企业竞争战略的五种力量外，政府及国际组织、行业协会等也对企业战略的形成起着政府及国际组织、行业协会等也对企业战略的形成起着重要的影响作用。特别是在国际经营环境下，政府的法重要的影响作用。特别是在国际经营环境下，政府的法律法规、政策和标准，国际组织的有关规范和规则等，律法规、政策和标准，国际组织的有关规范和规则等，都成为企业制订经营和竞争战略时参考的重要依据。都成为企业制订经营和竞争战略时参考的重要依据。10力（力（10Ps）模型）模型6.2.1 企业外部环境分析企业外部环境分析3.竞争对手分析竞争对手分析 分析竞争对手的目的是为了把握他们所具有的战
7、略分析竞争对手的目的是为了把握他们所具有的战略资源和条件，了解他们对其他公司的战略行动和产业与资源和条件，了解他们对其他公司的战略行动和产业与环境变迁可能做出的反应，从而最大限度地发挥本公司环境变迁可能做出的反应，从而最大限度地发挥本公司优势。优势。对竞争对手的分析应该包括对竞争对手的分析应该包括现有竞争对手现有竞争对手和和潜在潜在竞争对手竞争对手。有关竞争对手分析的重点应集中在其。有关竞争对手分析的重点应集中在其长远目长远目标标、现行战略现行战略、假设假设和和能力能力等四个方面。通过对这些关等四个方面。通过对这些关键因素的分析有利于我们掌握竞争对手的优势和劣势所键因素的分析有利于我们掌握竞争
8、对手的优势和劣势所在，进而对竞争对手在面临本企业战略行动时可能采取在，进而对竞争对手在面临本企业战略行动时可能采取的反应及其强度等关键性问题做出准确的判断。的反应及其强度等关键性问题做出准确的判断。6.2.1 企业外部环境分析企业外部环境分析图图 竞争对手分析框架竞争对手分析框架 6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法6.2.2 企业内部条件分析企业内部条件分析 20世纪的最后世纪的最后20年中，战略管理过程主要集中在如年中，战略管理过程主要集中在如何理解产业的特征，并且通过产业特征以确定企业相对何理解产业的特征，并且通过产业特征以确定企业相对于竞争对手的地位。于竞争对手的地位。
9、在产业分析背景下，企业经营战略在产业分析背景下，企业经营战略可能会低估组织内部资源和能力在形成竞争优势中的作可能会低估组织内部资源和能力在形成竞争优势中的作用用。因此，正确地选择企业经营战略，特别是确定企业。因此，正确地选择企业经营战略，特别是确定企业国际经营的战略，除了把握产业环境等外部因素外，更国际经营的战略，除了把握产业环境等外部因素外，更重要的是重要的是通过分析企业组织内部的资源和能力，发现并通过分析企业组织内部的资源和能力，发现并发挥核心竞争力。发挥核心竞争力。企业的内部资源和能力是形成核心竞争力的基础。企业的内部资源和能力是形成核心竞争力的基础。企业核心竞争力与产品市场地位和战术结
10、合，是企业核心竞争力与产品市场地位和战术结合，是21世纪世纪竞争格局中竞争优势的最重要的来源。竞争格局中竞争优势的最重要的来源。在形成战略的过在形成战略的过程中强调企业的核心竞争力，会让企业学会如何利用企程中强调企业的核心竞争力，会让企业学会如何利用企业独特的差异性来竞争，而不是仅仅通过从产业的结构业独特的差异性来竞争，而不是仅仅通过从产业的结构特征中寻求竞争优势。特征中寻求竞争优势。6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法 企业经营战略内部要素分析的目的，是为了企业经营战略内部要素分析的目的，是为了确立企业战略竞争的能力，这个过程包括资源、确立企业战略竞争的能力，这个过程包括资源
11、、能力、发现核心竞争力、建立核心竞争力等具有能力、发现核心竞争力、建立核心竞争力等具有严密逻辑联系的环节。严密逻辑联系的环节。1资源分析资源分析 2能力分析能力分析 3核心竞争力分析核心竞争力分析 （1）4种战略能力标准法种战略能力标准法 （2）价值链分析模型价值链分析模型案例案例 摩托车只卖十四元一斤摩托车只卖十四元一斤 案例案例 点点滴滴的差别造就优势，法国人虔诚酿制葡点点滴滴的差别造就优势，法国人虔诚酿制葡萄酒萄酒 案例案例 日系轿车在华逆市急扩军，日系轿车在华逆市急扩军，2006年与德国车、年与德国车、美国车三分天下美国车三分天下6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法6.
12、2.3 企业的经营方向和战略目标企业的经营方向和战略目标 经营方向是指企业做什么和不做什么，它对企经营方向是指企业做什么和不做什么，它对企业提供的基本产品和服务、企业的顾客和市场、企业业提供的基本产品和服务、企业的顾客和市场、企业的经营思想及社会形象等做出具体的规定。明确的经的经营思想及社会形象等做出具体的规定。明确的经营方向是企业制定战略的指导方针。营方向是企业制定战略的指导方针。企业的战略目标是指企业在较长时期所要达到企业的战略目标是指企业在较长时期所要达到的经营的预期效果，是企业以经营方向为指导，在主、的经营的预期效果，是企业以经营方向为指导，在主、客观条件分析的基础上制定的。客观条件分
13、析的基础上制定的。收益性目标，由一系列表明企业赢利能力收益性目标，由一系列表明企业赢利能力和赢利水平的指标构成，如利润总额、年利润率、投和赢利水平的指标构成，如利润总额、年利润率、投资收益率、销售收益率、股份红利率等；资收益率、销售收益率、股份红利率等；成长性目标，由一系列表明企业发展的指成长性目标，由一系列表明企业发展的指标体系构成，如产品总量、产品总类、销售总额、资标体系构成，如产品总量、产品总类、销售总额、资本总额、竞争能力、市场份额、市场分布、子公司数、本总额、竞争能力、市场份额、市场分布、子公司数、在同业中的地位和排名等。这些目标又包括许多子目在同业中的地位和排名等。这些目标又包括许
14、多子目标，它们相互联系、相互补充。标，它们相互联系、相互补充。6.2 国际竞争战略分析及方法国际竞争战略分析及方法6.2.4 国际竞争力的形成和发展特征国际竞争力的形成和发展特征1.国际竞争力的国际竞争力的“钻石模型钻石模型”产业国际竞争的阶段特征产业国际竞争的阶段特征 2.国际竞争力九要素模型理论国际竞争力九要素模型理论 产业竞争力生命周期理论产业竞争力生命周期理论6.3 国际竞争战略规划及选择国际竞争战略规划及选择 国际竞争特点国际竞争特点6.3.1 国际竞争战略的基本类型国际竞争战略的基本类型6.3.2 国际竞争战略规划方法国际竞争战略规划方法6.3.3 国际竞争战略的选择和运用国际竞争
15、战略的选择和运用6.3 国际竞争战略规划及选择国际竞争战略规划及选择 国际竞争特点国际竞争特点（1）全球市场及其竞争特点全球市场及其竞争特点（2）多国市场及其竞争特点多国市场及其竞争特点（3）大宗贸易市场及其竞争特点大宗贸易市场及其竞争特点 6.3 国际竞争战略规划及选择国际竞争战略规划及选择6.3.1 国际竞争战略的基本类型国际竞争战略的基本类型 1国际竞争业务层次的战略国际竞争业务层次的战略（1）国际化成本领先战略国际化成本领先战略（2）国际差别化战略国际差别化战略（3）国际集中化战略国际集中化战略 2国际竞争范围层次的战略国际竞争范围层次的战略（1）国际本土化战略国际本土化战略（2）全球
16、化战略全球化战略（3）跨国战略跨国战略 IR图图3国际竞争拓展方向的战略国际竞争拓展方向的战略（1）横向发展模式横向发展模式（2）纵向发展模式纵向发展模式（3）混合发展模式混合发展模式 案例分析案例分析 日本手机商兵败中国日本手机商兵败中国 案例案例 日系手机在华彻底失败日系手机在华彻底失败 最新的溃退者是最新的溃退者是NEC6.3 国际竞争战略规划及选择国际竞争战略规划及选择6.3.2 国际竞争战略规划方法国际竞争战略规划方法1SWOT模型模型 案例案例 有关克莱斯勒公司经营环境与战略的有关克莱斯勒公司经营环境与战略的SWOTSWOT分析分析2产品或市场方格产品或市场方格 3波士顿（波士顿（
17、BCG）矩阵法）矩阵法 4多因素业务经营组合矩阵多因素业务经营组合矩阵 5战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵 案例案例 某跨国银行对某跨国银行对SPACE分析矩阵的应用分析矩阵的应用 6.3 国际竞争战略规划及选择国际竞争战略规划及选择6.3.3 国际竞争战略的选择和运用国际竞争战略的选择和运用 1产业竞争程度与竞争战略的选择产业竞争程度与竞争战略的选择（1）完全竞争产业内企业竞争战略的选择完全竞争产业内企业竞争战略的选择（2）不完全竞争产业内企业竞争战略的选择不完全竞争产业内企业竞争战略的选择2企业的市场地位与竞争战略的选择企业的市场地位与竞争战略的选择（1）领先企业的竞争战略领先
18、企业的竞争战略（2）跟随企业的竞争战略跟随企业的竞争战略（3）弱小企业的竞争战略弱小企业的竞争战略案例案例 “芬克斯芬克斯”的酒吧的个性的酒吧的个性 案例案例 探秘义乌探秘义乌“蚂蚁商人蚂蚁商人”（4）衰退企业的竞争战略衰退企业的竞争战略企业竞争战略企业竞争战略(Company Competition Strategy)（1）市场领导者战略市场领导者战略Market-leader （2）市场挑战者战略市场挑战者战略Market-challengers （3）市场追随者战略市场追随者战略Market-followers （4）市场补缺者战略市场补缺者战略Market-nichers 第第6章章
19、视频案例视频案例视频视频 迈克尔迈克尔.波特波特-战略的选择战略的选择51m视频视频 奇瑞书写中国汽车工业的竞争力奇瑞书写中国汽车工业的竞争力51m视频视频 索尼出井伸之索尼出井伸之50m视频视频 国美集团黄光裕国美集团黄光裕51m第第6章章 国际竞争战略国际竞争战略【思考题】【思考题】1企业经营战略、国际经营战略、国际竞争力、国际竞争战略的企业经营战略、国际经营战略、国际竞争力、国际竞争战略的概念是什么？如何理解它们之间的关系？概念是什么？如何理解它们之间的关系？2战略管理的一般程序包括哪些方面？战略管理的一般程序包括哪些方面？3国际竞争战略分析一般包括哪几方面内容？什么是波特的国际竞争战略
20、分析一般包括哪几方面内容？什么是波特的5种力种力量分析模型？量分析模型？4企业内部条件分析包括哪几方面内容？价值链分析模型如何构企业内部条件分析包括哪几方面内容？价值链分析模型如何构成？什么是其中的战略环节？成？什么是其中的战略环节？5比较波特的钻石模型和赵东成的比较波特的钻石模型和赵东成的9要素模型，并分析哪个模型对要素模型，并分析哪个模型对中国更具指导意义。中国更具指导意义。6国际竞争战略的类型有哪些？各有什么优点和适用条件？国际竞争战略的类型有哪些？各有什么优点和适用条件？7国际竞争战略规划方法主要有哪些？如何运用？国际竞争战略规划方法主要有哪些？如何运用？8不同产业环境和市场地位，企业
21、如何选择国际竞争战略？不同产业环境和市场地位，企业如何选择国际竞争战略？9选择某家国际企业，研究其国际竞争战略的变迁、背景，运用选择某家国际企业，研究其国际竞争战略的变迁、背景，运用所学理论分析其问题并提出建议。所学理论分析其问题并提出建议。引导案例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹6-1 格兰仕创建于格兰仕创建于19781978年，前身是一家乡镇羽绒制品年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，后发展为兼营羽绒、毛纺和服装等的多元化经营厂，后发展为兼营羽绒、毛纺和服装等的多元化经营企业。企业。2020世纪世纪9090年代初，国外品牌微波炉进入中国，年代初，国外品牌微波炉进入中国，面对进入成长期、发展迅速而且
22、市场巨大的中国市场，面对进入成长期、发展迅速而且市场巨大的中国市场，19921992年格兰仕以年产年格兰仕以年产1 1万台的规模大举闯入家电业。面万台的规模大举闯入家电业。面对众多外国品牌的竞争，短短对众多外国品牌的竞争，短短1010多年里，从中国第一多年里，从中国第一（19931993年）迅猛发展到世界第一（年）迅猛发展到世界第一（19991999年），至年），至20062006年，格兰仕连续年，格兰仕连续1212年蝉联中国微波炉市场销量及占有年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续率第一的双项桂冠，连续9 9年蝉联微波炉出口销量和创年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。汇双冠。引导案
23、例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹6-2 这一切转变源自这一切转变源自19961996年年2 2月公司总经理俞晓昌赴德月公司总经理俞晓昌赴德国科隆博览会的考察。他发现所有国内家电精英的阵国科隆博览会的考察。他发现所有国内家电精英的阵容在西门子展厅的映衬下如同一个容在西门子展厅的映衬下如同一个“地摊地摊”。其后对。其后对德国同行企业的参观所看到的极其现代化的设备和高德国同行企业的参观所看到的极其现代化的设备和高效率使他深深感受到生存的危机。事实上，外来威胁效率使他深深感受到生存的危机。事实上，外来威胁已经发生。美国惠而浦对格兰仕国内最大竞争对手靓已经发生。美国惠而浦对格兰仕国内最大竞争对手靓华华6
24、5%65%股权的收购，以及日本夏普、松下和韩国三星、股权的收购，以及日本夏普、松下和韩国三星、LGLG等跨国公司的如虎环视足以证明俞总的感觉。等跨国公司的如虎环视足以证明俞总的感觉。面对这种压力，格兰仕以壮士断腕的魄力从苦心经面对这种压力，格兰仕以壮士断腕的魄力从苦心经营营1010多年的羽绒、毛纺和服装行业撤出，将所有力量多年的羽绒、毛纺和服装行业撤出，将所有力量集中投入到微波炉生产与经营中来。为了提高自己的集中投入到微波炉生产与经营中来。为了提高自己的竞争能力，格兰仕将自己鲜明地定位在竞争能力，格兰仕将自己鲜明地定位在“全球车间模全球车间模式式”上。俞晓昌敏锐地察觉到：导致欧美产品与日本上。
25、俞晓昌敏锐地察觉到：导致欧美产品与日本产品竞争能力差异的关键在于微波炉的主要零部件产品竞争能力差异的关键在于微波炉的主要零部件变压器的制造成本。变压器的制造成本。引导案例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹6-3 于是，格兰仕就以贴牌生产（于是，格兰仕就以贴牌生产（OEMOEM）方式首先敲开）方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台8 8美元美元的价格提供等量商品，美国厂商则将生产线无偿地转让的价格提供等量商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰仕经营。这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同给格兰仕经营。这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同行花费
26、大量外汇引进的设备拿了过来。竞争对手整个防行花费大量外汇引进的设备拿了过来。竞争对手整个防御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，几乎零成本引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，几乎零成本引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，为其以价格竞争压缩对手的市场份额腾出了空间。其次，为其以价格竞争压缩对手的市场份额腾出了空间。其次，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，使得日本微波炉生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产使得日本微波炉生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产也变成了日本人的也
27、变成了日本人的“鸡肋鸡肋”。这样，俞晓昌又以。这样，俞晓昌又以5 5美元一美元一台的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此台的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线一一反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线一一搬回到自己的车间，使其真正成长为一家搬回到自己的车间，使其真正成长为一家“八国联军八国联军”式的国际生产车间企业。式的国际生产车间企业。引导案例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹6-4 在微波炉产业稳步升级的同时，在微波炉产业稳步升级的同时，20012001年格兰仕开始进年格兰仕开始进军空调产业，当年即以首创不锈钢豪华空调为先锋，
28、跻身军空调产业，当年即以首创不锈钢豪华空调为先锋，跻身强势竞争品牌行列。强势竞争品牌行列。20042004年首创光波空调，出口名列前茅，年首创光波空调，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。跻身世界主要空调制造商行列。20052005年建成占地年建成占地3 0003 000亩的亩的“全球最大专业化空调研制基地全球最大专业化空调研制基地”，具备全球领先的空调，具备全球领先的空调研发和核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张研发和核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到到1 5001 500万台，创建微波炉之后的又一个万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军世界冠军”。小家电是格兰仕继
29、微波炉、空调之后的第小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第3 3个支柱产个支柱产业。业。20052005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做只做外销外销”转向转向“内外销赛马内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以小家电均以100%100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电
30、磁炉等产销均已达到世界领先水平。箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。引导案例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹6-5 目前，格兰仕在广东顺德、中山拥有国际领先的目前，格兰仕在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，中国总部拥微波炉、空调及小家电研究和制造中心，中国总部拥有有1313家子公司，在全国各设立了家子公司，在全国各设立了6060多家销售分公司和多家销售分公司和营销中心，在中国香港、首尔、北美等地都设有分支营销中心，在中国香港、首尔、北美等地都设有分支机构，产品出口机构，产品出口100100多个国家和地区，格兰仕多个国家和地区，格兰仕“全球制全球制造造 专业
31、品质专业品质”的形象享誉世界。的形象享誉世界。20062006年总产值约年总产值约180180亿元人民币，进出口额约亿元人民币，进出口额约1010亿美元。亿美元。3 3万多名格兰仕人万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。业的全球化发展。适应企业新时期的发展需要，格兰仕目前正向适应企业新时期的发展需要，格兰仕目前正向“百年企业百年企业 世界品牌世界品牌”方向跃升。专业化、人性化、方向跃升。专业化、人性化、高品质是格兰仕全球扩张的坚强基础。格兰仕多年来高品质是格兰仕全球扩张的坚强基础。格兰仕多年来保持持续快速发展的
32、现象也被国内外经济专家、学者保持持续快速发展的现象也被国内外经济专家、学者及媒体称为及媒体称为“格兰仕现象格兰仕现象”、“格兰仕奇迹格兰仕奇迹”。引导案例引导案例 格兰仕奇迹格兰仕奇迹6-6问题：问题：（1 1）格兰仕在微波炉领域最初采取的是什么战略，其后）格兰仕在微波炉领域最初采取的是什么战略，其后战略又有何变化？战略又有何变化？（2 2）格兰仕为什么放弃羽绒等行业专攻微波炉？）格兰仕为什么放弃羽绒等行业专攻微波炉？（3 3）20012001年后，格兰仕的经营战略有何变化？在成熟的年后，格兰仕的经营战略有何变化？在成熟的空调市场它首先采取了何种战略？其小家电向全球市空调市场它首先采取了何种战
33、略？其小家电向全球市场扩张的基础是什么？场扩张的基础是什么？（4 4）为什么格兰仕要从）为什么格兰仕要从“全球制造全球制造 专业品质专业品质”向向“百百年企业年企业 世界品牌世界品牌”方向跃升？方向跃升？启示启示 战略与危机战略与危机 2-1 约翰约翰丹佛先生说：丹佛先生说：“一个企业要想成功，那就要确定战略一个企业要想成功，那就要确定战略目标，全力以赴。而企业战略目标的确立，则要求必须具有对目标，全力以赴。而企业战略目标的确立，则要求必须具有对未来的科学预见和高瞻远瞩的市场眼光。未来的科学预见和高瞻远瞩的市场眼光。”并指出：战略是对并指出：战略是对企业长远发展的全局性谋划。战略目标的最终实现
34、，主要依赖企业长远发展的全局性谋划。战略目标的最终实现，主要依赖有效的战略管理，依赖于决策者英明的远见和科学的预测。有效的战略管理，依赖于决策者英明的远见和科学的预测。美国通用电气公司的董事长威尔逊曾说：美国通用电气公司的董事长威尔逊曾说：“我整天没有做几我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是预测未来。件事，但有一件做不完的工作，那就是预测未来。”作为世界首富，比尔作为世界首富，比尔盖茨始终以盖茨始终以“前瞻性的远见前瞻性的远见”和和“比比未来快一步未来快一步”的精神拓展微软在电脑软件产业的版图。不论是的精神拓展微软在电脑软件产业的版图。不论是 Altair8800Altair880
35、0软件、硬盘操作系统软件、硬盘操作系统 DOS DOS、Window95Window95或各种文书、或各种文书、试算、简报软件的整合，他都走在时代需要的前端，而且几乎试算、简报软件的整合，他都走在时代需要的前端，而且几乎形成独占。抢先占领一直是比尔形成独占。抢先占领一直是比尔盖茨成功的策略。盖茨成功的策略。启示启示 战略与危机战略与危机2-2 对于企业来说，最可怕的也是对于企业来说，最可怕的也是“渐变渐变”，是那种创出名牌后志得意满、，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，
36、不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。企业这样，人也同样这样。工作中，如果丧失了危机意识和奋发向上企业这样，人也同样这样。工作中，如果丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到危险的边缘了。的斗志，那就说明你已到危险的边缘了。在企业的经营中，管理者要时时不忘启发自己的员工时刻绷紧危机意在企业的经营中，管理者要时时不忘启发自己的员工时刻绷紧危机意识这根弦，否则被市场淘汰便指日而待了。识这根弦，否则被市场淘汰便指日而待了。在一次狩猎中，猎狗追赶着一只野兔。它跑了半天也没有追到。猎狗在一次狩猎中，猎狗追赶着一只野
37、兔。它跑了半天也没有追到。猎狗便停下来放弃了。猎手见猎狗失败了，就嘲笑它说：便停下来放弃了。猎手见猎狗失败了，就嘲笑它说：“你比野兔大得多，你比野兔大得多，吃的也比野兔好，却跑得不如野兔快。吃的也比野兔好，却跑得不如野兔快。”猎狗的解释是：猎狗的解释是：“那是因为我们那是因为我们奔跑的目的不同，我只是为了一顿饱餐，而兔子却是为了活命奔跑的目的不同，我只是为了一顿饱餐，而兔子却是为了活命!”!”这个故事形象地讲述了危机中竞争的道理。这个故事形象地讲述了危机中竞争的道理。现在，不仅是中小型的企业具有危机意识，国际巨头同样富有危机意现在，不仅是中小型的企业具有危机意识，国际巨头同样富有危机意识。全球
38、驰名的识。全球驰名的GEGE公司时刻提醒自己要具有竞争观念和危机意识。他们在公司时刻提醒自己要具有竞争观念和危机意识。他们在其企业内部到处张贴狮子与羚羊的图画。羚羊在前面奔跑，说：其企业内部到处张贴狮子与羚羊的图画。羚羊在前面奔跑，说：“只要我只要我稍有懈怠，就会被狮子吃掉。稍有懈怠，就会被狮子吃掉。”狮子在后面紧追不舍，说：狮子在后面紧追不舍，说：“虽然我很强虽然我很强大，但我若不努力追上羚羊，我就要被饿死。大，但我若不努力追上羚羊，我就要被饿死。”1战略战略 在英语中，战略（在英语中，战略（StrategyStrategy）一词来自希腊文）一词来自希腊文（StratagiaStratagi
39、a），原用于军事，是指指导战争全局的计），原用于军事，是指指导战争全局的计划和谋略。划和谋略。在古汉语中，在古汉语中，“战略战略”一词是指一词是指“战争的方略战争的方略”或或“用兵的谋略用兵的谋略”。按辞海的解释是：。按辞海的解释是：“泛指重泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。大的、带有全局性和决定全局的计谋。”目前，战略已被人们广泛应用于政治、经济、社目前，战略已被人们广泛应用于政治、经济、社会、文化、科技、教育等各个领域中，尤其在企业竞会、文化、科技、教育等各个领域中，尤其在企业竞争实践中，战略得到了广泛的应用。在复杂多变、激争实践中，战略得到了广泛的应用。在复杂多变、激烈竞争的环境中
40、，企业只有制定了正确的战略，才能烈竞争的环境中，企业只有制定了正确的战略，才能指导竞争，求得生存和发展。指导竞争，求得生存和发展。2企业经营战略企业经营战略 企业经营战略是指企业在市场竞争条件下，通过分企业经营战略是指企业在市场竞争条件下，通过分析企业内、外部环境的基础上，为求得生存和发展而析企业内、外部环境的基础上，为求得生存和发展而做出的全局性、长远性的计谋。做出的全局性、长远性的计谋。英国学者约翰逊（英国学者约翰逊（G.JohnsonG.Johnson）和司格尔斯）和司格尔斯（K.ScholesK.Scholes）在）在19991999年合著的研究公司战略中将年合著的研究公司战略中将战略
41、定义为：战略是通过有效地整合企业内部资源，战略定义为：战略是通过有效地整合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求。根据这个定义，从而获得竞争优势，满足市场的需求。根据这个定义，企业战略要求企业经过分析和研究，通过资源的有效企业战略要求企业经过分析和研究，通过资源的有效整合，确定关于企业发展方向和经营范围的全面、长整合，确定关于企业发展方向和经营范围的全面、长期的规划，尤其强调的是必须要考虑环境的变化，必期的规划，尤其强调的是必须要考虑环境的变化，必须摒弃静态的思维定式，而要用长远的动态的眼光来须
42、摒弃静态的思维定式，而要用长远的动态的眼光来考虑战略问题。考虑战略问题。企业经营战略通常分为企业经营战略通常分为3 3个层次，即宏观战略、中个层次，即宏观战略、中观战略和微观战略。观战略和微观战略。3国际经营战略国际经营战略 国际经营战略，是指企业在国际经营活动国际经营战略，是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球优化配置，加强其在全球范围内国际竞争的全球优化配置，加强其在全球范围内国际竞争力，达到最优整体效益而做出的全局性、长远性力，达到最优整体效益而做出的全局性、长远性的谋略和规划。的谋略和规划。国际经营战略具有以下特
43、点：国际经营战略具有以下特点：（1 1）全球性）全球性（2 2）全局性）全局性（3 3）前瞻性）前瞻性（4 4）纲领性）纲领性（5 5）应变性）应变性4国际竞争力和国际竞争战略国际竞争力和国际竞争战略 4-1国际竞争力国际竞争力 单纯从国家的角度单纯从国家的角度（1）经合组织（）经合组织（OECD）的定义：的定义：“面对国际竞争，面对国际竞争，支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持续发展的基础上进行续发展的基础上进行较高的要素投入、生产和提高较高的要素投入、生产和提高要素利用水平的能力要素利用水平的能力”。（2）美国竞争力委员会）美国竞争力委员
44、会的定义：的定义：“在一国公民的生在一国公民的生活水平可以在长期内得到可持续性的提高的同时，活水平可以在长期内得到可持续性的提高的同时，该国生产可以经受国际市场考验的货物与服务的该国生产可以经受国际市场考验的货物与服务的经经济能力济能力”。（3）中国竞争力与评价研究中心）中国竞争力与评价研究中心的定义：的定义：“一个国一个国家在世界经济的大环境下，与各国的竞争力相比较，家在世界经济的大环境下，与各国的竞争力相比较，其其创造增加值和国民财富持续增长的能力创造增加值和国民财富持续增长的能力”。4国际竞争力和国际竞争战略国际竞争力和国际竞争战略4-2从企业或产业角度从企业或产业角度 美国世界经济论坛
45、美国世界经济论坛的定义：的定义：“国际竞争力是企业目国际竞争力是企业目前和未来在各自的环境中，比它们国内和国外的竞争者前和未来在各自的环境中，比它们国内和国外的竞争者用用更有吸引力的价格和质量，来进行设计生产并销售货更有吸引力的价格和质量，来进行设计生产并销售货物以及提供服务的能力和机会物以及提供服务的能力和机会”。从国家、产业和企业等多层次的综合从国家、产业和企业等多层次的综合 （1）美国联合国贸易发展会议）美国联合国贸易发展会议的定义：的定义：“竞争力同时要从竞争力同时要从企业和国家两个角度考虑企业和国家两个角度考虑”，企业竞争力可以从几个角，企业竞争力可以从几个角度考察：它可以被定义为是
46、单独企业在可持续性基础上度考察：它可以被定义为是单独企业在可持续性基础上保持或提高其保持或提高其市场份额市场份额的能力；或者它也可以被定义为的能力；或者它也可以被定义为是企业降低是企业降低成本成本或提供物美价廉产品的能力；或者还可或提供物美价廉产品的能力；或者还可以按照通常所定义的那样是指来源于以按照通常所定义的那样是指来源于利润率利润率的竞争力。的竞争力。在国家水平上，竞争力是一个更为复杂的概念。在国家水平上，竞争力是一个更为复杂的概念。国家竞国家竞争力并不是单个企业竞争力的简单集合争力并不是单个企业竞争力的简单集合，分析它要考虑，分析它要考虑更广泛的因素，如生产率、技术创新、投资、进出口价
47、更广泛的因素，如生产率、技术创新、投资、进出口价格、贸易和资本平衡、税收、政治稳定性等格、贸易和资本平衡、税收、政治稳定性等”。4国际竞争力和国际竞争战略国际竞争力和国际竞争战略4-3（2）美国贸易政策术语词典）美国贸易政策术语词典的定义：的定义：“国际竞争力，国际竞争力，是某一个企业或者某一个部门或者甚至整个一个国家在是某一个企业或者某一个部门或者甚至整个一个国家在经济效率经济效率上不被其他企业、部门或者国家所击败的能上不被其他企业、部门或者国家所击败的能力力”。尽管对国际竞争力的定义众说纷纭，但是，从研尽管对国际竞争力的定义众说纷纭，但是，从研究国际经营的角度出发，究国际经营的角度出发，只
48、有在产品、企业和产业层次只有在产品、企业和产业层次上研究国际竞争力才具有实际意义。上研究国际竞争力才具有实际意义。在市场经济条件下，在市场经济条件下，经济活动的关键因素是生产效率和市场营销。所以，经济活动的关键因素是生产效率和市场营销。所以，国国家竞争力是产业竞争力的综合表现，而产业国际竞争力家竞争力是产业竞争力的综合表现，而产业国际竞争力最终通过产品的市场份额来衡量和检验最终通过产品的市场份额来衡量和检验，也就是最终反，也就是最终反映在企业的国际竞争力水平上。因而，国际竞争力归根映在企业的国际竞争力水平上。因而，国际竞争力归根结底就是各国同类产业或同类企业之间相互比较的结底就是各国同类产业或
49、同类企业之间相互比较的生产生产率率。从一国特定产业参与国际市场竞争的角度看，特定从一国特定产业参与国际市场竞争的角度看，特定产业的国际竞争力水平就是该产业相对于国外竞争对手产业的国际竞争力水平就是该产业相对于国外竞争对手的的生产率生产率的高低。的高低。4国际竞争力和国际竞争战略国际竞争力和国际竞争战略4-4国际竞争战略国际竞争战略 产业或企业为在国际经营中创造或提升自身竞产业或企业为在国际经营中创造或提升自身竞争力，在目标、资源、手段、途径以及组织结构等争力，在目标、资源、手段、途径以及组织结构等方面进行的长远的、系统性的谋划。方面进行的长远的、系统性的谋划。企业国际竞争战略是指导企业展开国际
50、经营和企业国际竞争战略是指导企业展开国际经营和应对国际竞争的总的指南，它影响到企业生产经营应对国际竞争的总的指南，它影响到企业生产经营各方面的策划和预先的安排，通常这种影响集中在各方面的策划和预先的安排，通常这种影响集中在以下六个方面。以下六个方面。（1）企业经营范围企业经营范围 （2）资源配置资源配置 （3）竞争优势竞争优势 （4）协同作用协同作用 （5）重点推移重点推移 （6）目标成果目标成果 （1）企业经营范围企业经营范围 这是这是企业从事生产经营活动的领域企业从事生产经营活动的领域，反映，反映出企业目前与其外部环境互相作用的程度。参出企业目前与其外部环境互相作用的程度。参与国际经营活动
