1、第一节第一节 领导与领导者领导与领导者n领导：leadershipn领导者：leader一、领导的定义 n斯托格狄尔斯托格狄尔(R.M.Stogdill)：领导是对一个组织起：领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。影响的过程。n孔兹孔兹(Koontz，1959)：领导是影响人们使之跟随：领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。n舒马洪舒马洪(Schermerhorn,1988
2、)：这是人际相互影：这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。照领导者的指示去行动。领导的定义n小唐纳利小唐纳利(Donnelly,Jr.,1978)：领导是一个人向其：领导是一个人向其它人施加影响的过程。它人施加影响的过程。n霍根霍根(Hogan,1994)等：领导实际上是劝服其它人在等：领导实际上是劝服其它人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。益至关重要的组织目标。n大桥武夫（大桥武夫（1980）：领导是发挥集团内成员的全部）：领
3、导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。力。n卢盛忠等（卢盛忠等（1984）和俞文钊（）和俞文钊（1988）:领导是指引和领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。共同之处n均清楚地将领导与领导者两个概念区分均清楚地将领导与领导者两个概念区分开来。开来。n均强调领导是一个均强调领导是一个“影响的过程影响的过程”，可，可以说以说“影响影响”是理解领导中心涵义的基是理解领
4、导中心涵义的基础。础。n领导领导=f（领导者，被领导者，情景）（领导者，被领导者，情景）n领导包括如下四个方面的内容：（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。二、领导与管理的区别类 型 产 生 方 式 所处理 的问题 主 要 行 为 影响下属 的方式 思 维 特 点 目 标 领导 正式任命，或从群众中自发产生 变化、变革问题 开发远景、说服、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人 正式权威或非正式权威 直觉、移
5、情、冒险、独处、创造 变革、建构结构、程序或目标，制定战略 管理 正式任命 复杂、日常问题 计划、监督、员工雇佣、评价、物资分配、制度实施 正式权威 理性、规范、合作、安全、程序 稳定组织秩序，维持组织高效运转 7表9-1 领导与管理的区别 三、领导体制的发展三、领导体制的发展n1、家长制式的领导、家长制式的领导n2、硬专家、硬专家经理阶层的领导经理阶层的领导n3、职业、职业“软专家软专家”的领导的领导n4、专长集团的领导、专长集团的领导四、领导者的影响力n领导者是指实施领导过程的人。领导者的影响力即领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量：职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋
6、予的权力相联系）权力性影响力非职位性影响力（即与个人的品德、才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系）非权力性影响力9表9-2 六种影响力10（一）权力性影响力（一）权力性影响力n1、传统因素、传统因素n2、职位因素、职位因素n3、资历因素、资历因素（二）非权力性影响力（二）非权力性影响力n1、品格因素、品格因素n2、能力因素、能力因素n3、知识因素、知识因素n4、感情因素、感情因素第二节第二节 领导理论领导理论时期时期研究途径研究途径研究主题研究主题1940年代以前年代以前 特质论途径特质论途径领导能力是天生的领导能力是天生的1940年代到年代到1960年代晚期年代晚期行为论途径行为论途径领导
7、效能与领导者领导效能与领导者行为的关连性行为的关连性1960年代晚期年代晚期1980年代早期年代早期权变理论途径权变理论途径有效领导取决于情有效领导取决于情境因素的影响境因素的影响1980年代早期年代早期至今至今新型领导途径新型领导途径具有愿景的领导者具有愿景的领导者资料来源：Bryman,A.(1992):Charisma and leadership in organizations,London:SAGE,1.一、特质理论（一、特质理论（Trait Theory）n又称素质理论、又称素质理论、“伟人理论伟人理论”(Greatman(Greatman Theory)Theory)、“英雄理
8、论英雄理论”(Hero Theory)(Hero Theory)n关心的是有效领导者应具有何种素质。关心的是有效领导者应具有何种素质。根据对领导特质来源的不同解释，可把根据对领导特质来源的不同解释，可把这种理论分为传统特质理论和现代特质这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。理论。传统特质理论传统特质理论 n领导者的特质是与生俱来的，生为不具备领导领导者的特质是与生俱来的，生为不具备领导特质的人不能当领导。特质的人不能当领导。n亚里士多德：亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定几人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。属于治人或治于人的命运。”n吉伯，吉伯，1969：天才的领导者应具
9、备七种先天天才的领导者应具备七种先天特性：特性：善言辞；善言辞；外表英俊潇洒；外表英俊潇洒；智力过智力过人；人；具有自信心；具有自信心；心理健康；心理健康；有支配他有支配他人的倾向；人的倾向；外向而敏感。外向而敏感。现代特质理论现代特质理论 n领导是一个动态的过程，领导的特质并领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，而是在实践中通过训练非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。和培养予以造就的。个人品质对管理成功的重要性个人品质对管理成功的重要性（Chiselli）重要性重要性个人品质个人品质重要性重要性个人品质个人品质 非常重要非常重要 督察能力督察能力职业成就职业成就才智
10、才智自我实现自我实现自信心自信心决断能力决断能力 中等重要中等重要对工作稳定的需求对工作稳定的需求与职工关系密切与职工关系密切对金钱奖励需求对金钱奖励需求处理事务的成熟程度处理事务的成熟程度 最不重要最不重要男性女性男性女性二、行为理论二、行为理论n不强调领导者的天赋与素质，而注重领不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。导者本身的行为与作风。n认为领导者对被领导者所采取的控制方认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。成员行为和工作效率。n可分为领导作风和领导行为两个方面。可分为领导作风和领导行为
11、两个方面。领导行为领导行为（双维理论）（双维理论）年代年代理论或模理论或模型型研究者研究者“关心人关心人”“关心工作关心工作”19451945领导行为领导行为俄亥俄大学俄亥俄大学关怀维度关怀维度结构维度结构维度 19561956四分图四分图密执安大学密执安大学员工导向员工导向生产导向生产导向19641964管理方格管理方格布莱克，莫顿布莱克，莫顿（得克萨斯大（得克萨斯大学）学）关心员工关心员工关心生产关心生产19651965PMPM理论理论三隅二不二三隅二不二团体维系团体维系目标达成目标达成1 1、领导行为的四分图理论、领导行为的四分图理论 低组织低组织 高组织高组织高关心高关心 高关心高关心
12、低组织低组织 高组织高组织低关心低关心 低关心低关心低关心人高低关心人高低低抓抓组组织织高高2、管理方格理论、管理方格理论关心工作关心工作123456789 1 2 34 5 6 7 89关心人关心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)3 3、PMPM领导行为理论领导行为理论 维持维度维持维度绩效维度绩效维度高高高高低低低低M型型 PM型型pm型型P型型 4 4、中国的领导行为理论、中国的领导行为理论 n凌文辁等，凌文辁等，1984：中国的领导行为评价：中国的领导行为评价量表很可能是由三个因素构成的，即除量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的了三隅提出的P和和M因素外，还
13、应该有一因素外，还应该有一个个C因素（个人品德）。因素（个人品德）。P和和M因素反映因素反映着管理中的共性，而着管理中的共性，而C因素也许就反映着因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。管理中的个性，即文化特异。CPM模式不同于西方的原因模式不同于西方的原因 n我国的干部政策的要求。我国的干部政策的要求。n与中国的传统文化和道德伦理观念有关。与中国的传统文化和道德伦理观念有关。n与中国的法制不健全有关。与中国的法制不健全有关。n与中国的集权体制和中国人的心态有关。与中国的集权体制和中国人的心态有关。领导行为的第三维领导行为的第三维 n芬兰和瑞典学者考察了俄亥俄大学研究的原始芬兰和瑞典学者考察
14、了俄亥俄大学研究的原始数据，发现在对领导行为的研究项目中包含了数据，发现在对领导行为的研究项目中包含了有关有关“发展发展”的行为因素，如的行为因素，如“做事总爱采用做事总爱采用新方法新方法”，“运用新观点解决问题运用新观点解决问题”，“鼓励鼓励下属采取新活动下属采取新活动”等，被当时的研究者所忽略。等，被当时的研究者所忽略。而在当今干变万化的世界里，有效的领导应表而在当今干变万化的世界里，有效的领导应表现出发展导向行为，必须重视尝试的价值，寻现出发展导向行为，必须重视尝试的价值，寻求新方法，勇于激发和实施变革。求新方法，勇于激发和实施变革。具有发展导具有发展导向行为的领导在向行为的领导在90年
15、代更令下属满意。年代更令下属满意。三、权变理论三、权变理论（情景理论情景理论）n有效的领导不仅仅取决于领导者本身，有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：而且与被领导者、情景有密切的联系：Ef（LFS）nE：领导的有效性；领导的有效性；L：领导者；领导者；F：被被领导者；领导者；S：情景。情景。1 1、最不受人欢迎同事（、最不受人欢迎同事（LPCLPC）测量理）测量理论论 n三个主要变量三个主要变量 n人际关系变量人际关系变量 n任务结构变量任务结构变量 n职位权力变量职位权力变量 n测量测量LPC分数分数 LPC测量表测量表 n指导语：请您想出一位您认为最不受人指
16、导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越表示那个人具有您所描述的那项品质越强。强。爱争吵爱争吵1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8融洽融洽可信任可信任8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2
17、 1不可信任不可信任讨厌讨厌1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8有趣有趣冷淡冷淡1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8温暖温暖合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作支持支持8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌对敌对友好友好8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友好不友好不热心不热心1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8热心热心排他排他1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8易接纳易接纳对人有益对人有益8 7 6 5
18、4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1令人泄气令人泄气紧张紧张1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8松弛松弛亲密亲密8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1疏远疏远有朝气有朝气8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无朝气无朝气谦虚谦虚8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1骄傲骄傲LPC分数的意义分数的意义nLPCLPC高分领导者是高分领导者是“关系激励关系激励”导向者。导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注但有可能与其是很好的朋
19、友。他们更注重与人的关系。重与人的关系。n LPC低分领导者是低分领导者是“任务激励任务激励”导向者，导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。前提下，良好的人际关系才是有意义的。2 2、路径目标理论、路径目标理论 n加拿大多伦多大学加拿大多伦多大学M.G.Evans提出，后由提出，后由R.J.House开发确立。开发确立。n采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了确定了4 4种领导行为。并同激励的期望理论相
20、种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓所谓“路径目标路径目标”，意味着为下属清理实现，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅旅途途”更为顺利。更为顺利。路径路径目标情境与领导者行为偏好目标情境与领导者行为偏好路径路径目标理论领导者角色目标理论领导者角色3、领导生命周期理论、领导生命周期理论n由美国俄
21、亥俄州立大学由美国俄亥俄州立大学A.K.KormanA.K.Korman创立。创立。n以管理行为的四分图作为依据，又运用以管理行为的四分图作为依据，又运用了了“成熟一不成熟成熟一不成熟”理论，认为领导者理论，认为领导者的领导方式应适应被领导者的的领导方式应适应被领导者的“成熟成熟”程度。当被领导者从程度。当被领导者从“不成熟不成熟”成长为成长为“成熟成熟”时，领导者的领导方式应作适时，领导者的领导方式应作适当调整。当调整。领导生命周期理论领导生命周期理论说服式说服式 命令式命令式 参与式参与式 授权式授权式 不成熟初步成熟比较成熟成熟成熟程度成熟程度4、领导行为连续体理论、领导行为连续体理论领
22、导行为连续体理论领导行为连续体理论四、转变型领导四、转变型领导n 以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，巴斯构建了转变型领导模型。究为起点，巴斯构建了转变型领导模型。n巴斯认为巴斯认为,领导有两类：交换型领导和转领导有两类：交换型领导和转变型领导。变型领导。n所谓交换型领导。是指领导者以下属所需要的所谓交换型领导。是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。n交换型领导主要包括以下两个维度：交换型领导主要包括以下两个维度：n随机报酬随机报酬(contingent rewardcontingent
23、 reward），是指领导者根据），是指领导者根据努力状况和绩效水平奖惩下属。努力状况和绩效水平奖惩下属。n随机报酬的原则是：随机报酬的原则是：n清晰表述与解释目标；清晰表述与解释目标；n指出与目标相关的具体行为和结果；指出与目标相关的具体行为和结果；n主动监控、测量与目标的行为与结果；主动监控、测量与目标的行为与结果；n经常提供正或负的绩效反馈。经常提供正或负的绩效反馈。n例外管理（例外管理（management by exception）,是指领导者仅在下属工作出是指领导者仅在下属工作出现失误的情景下才进行干预。现失误的情景下才进行干预。n例外管理有主动与被动之分。主动例外管理是指例外管理
24、有主动与被动之分。主动例外管理是指领导者仔细观察与寻找下属的错误与偏差，并即领导者仔细观察与寻找下属的错误与偏差，并即时采取纠正措施。被动例外管理是指领导者只在时采取纠正措施。被动例外管理是指领导者只在被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后才被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后才出面惩处。出面惩处。变革型领导变革型领导n刘雅菁（刘雅菁（19981998）：领导者藉由魅力和远）：领导者藉由魅力和远见，与成员发展共享的远景，并透过各见，与成员发展共享的远景，并透过各种激励的策略，提升成员的道德与动机种激励的策略，提升成员的道德与动机的层次，使成员能自动自发地努力，作的层次，使成员能自动自发地
25、努力，作出超越期望水准的表现。由此带动组织出超越期望水准的表现。由此带动组织革新，促进愿景实现，并能有效地完成革新，促进愿景实现，并能有效地完成组织目标。组织目标。11 1刘雅菁（1998）：国民小学校长运用转型领导之研究，台湾师范大学教育系硕士论文。变革型领导的特征变革型领导的特征 n领袖魅力（领袖魅力（Charisma）。是指领导者所）。是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响的个人吸引力。的个人吸引力。n高度自信高度自信 n远见卓识远见卓识 n超常行为（超常行为（extraordinary behavior）n变革代表变革代表 n环境敏感（环境敏感
26、（environmental sensitivity）案例n马丁马丁路德路德金（金（Martin Luther KingMartin Luther King）的领导行为展示了魅力的概念。在民权的领导行为展示了魅力的概念。在民权危机时刻，金超凡的个人魅力，他具有危机时刻，金超凡的个人魅力，他具有激发对人们一个激进的愿景的忠诚的能激发对人们一个激进的愿景的忠诚的能力。力。“我有一个梦我有一个梦”的演讲中激动人心的演讲中激动人心地表达出其愿景与价值观：地表达出其愿景与价值观：n 今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的困难与挫折，我依然拥有一个梦的困难与
27、挫折，我依然拥有一个梦这是一个深深扎这是一个深深扎根在美国人心中的梦。根在美国人心中的梦。n我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来并终于实现独立宣言的真理：来并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理我们认为这些真理是不证自明的，那就是：人皆生而平等。是不证自明的，那就是：人皆生而平等。”n 当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管使那一天早点到来，那一天，上帝的所
28、有孩子，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣歌。期的黑人圣歌。“终于自由了！终子自由了！感谢万终于自由了！终子自由了！感谢万能的神。我们终于自由了！能的神。我们终于自由了！变革型领导的特征变革型领导的特征 n鼓舞动机（鼓舞动机（impirational motivation）：是是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的
29、远大目标。目标。n强调使命的重要性，激发个体的自豪感；强调使命的重要性，激发个体的自豪感；n使用鼓励性言语鼓舞士气；使用鼓励性言语鼓舞士气；n身体力行，为下属树立榜样；身体力行，为下属树立榜样；n通过完成某项困难任务培养下属的信心；通过完成某项困难任务培养下属的信心；n与下属共同排除各种障碍。与下属共同排除各种障碍。变革型领导的特征变革型领导的特征n个别体贴（个别体贴（individualized consideration）：是指领导者公平而有差别是指领导者公平而有差别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务像教
30、练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。和实现自我。n根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强下根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强下属的自信；属的自信；n与每位下属讨论，以弄清他们的需求；与每位下属讨论，以弄清他们的需求；n为下属提供学习的机会，以提高他们的能力；为下属提供学习的机会，以提高他们的能力；n关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；n和下属进行面对面、一对一的沟通。和下属进行面对面、一对一的沟通。变革型领导的特征变革型领导的特征n智力激发（智力激发（intellectual stimulation）：鼓励下属尝试用崭新鼓励下
31、属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。而交易型领导者则强调政遇到的问题。而交易型领导者则强调政策连续性和维持原状。策连续性和维持原状。所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长的角色。他需要狂热、爱、信赖、气魄和的角色。他需要狂热、爱、信赖、气魄和热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。他完全是个演员（并且是导演），不但要他完全是个演员（并且是导演），不但要竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他人不停地在现场奔忙，干数不胜数、种类人不停地在现场奔忙，
32、干数不胜数、种类繁多的工作。繁多的工作。N.K.奥斯汀等奥斯汀等优秀领导者优秀领导者妙语分析绩效高于预期绩效高于预期预期结果预期结果变革型领导智力激发智力激发鼓舞动机鼓舞动机个别体贴个别体贴领袖魅力领袖魅力交易型领导交易型领导 例外管理例外管理随机报酬随机报酬+变革型领导的影响 Bass&Avolio,1990：12 案例分析案例分析1n吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。不久张总经
33、理因为每日太过奔波劳才能行事。不久张总经理因为每日太过奔波劳累，病倒了。累，病倒了。n新上任了王总经理。他要求吴军学会分清轻重新上任了王总经理。他要求吴军学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。n之后又来了李总经理。他到任之后，先是了解之后又来了李总经理。他到任之后，先是了解一下公司的总体情况，感到非常满意
34、，就对下一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我公司目前的运营一切顺利。我看大家都做的很到位，总经理嘛，关键时刻把看大家都做的很到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。办吧。”n(1)你认为三个领导的风格有区别吗？请按领你认为三个领导的风格有区别吗？请按领导生命周期理论进行归类。导生命周期理论进行归类。n(2)你认为哪个领导的管理风格更可取？你认为哪个领导的管理风格更可取？案例分析案例分析2n新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务
35、同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操作都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。作都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮
36、换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。全过程。n开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。超过了第一车间。问题：问题：1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？间？这件事说明了什么？2、根据领导权变理论分析，是否在任何情况、根据领导权变理论分析，是否在任何情况下，王主任的做法都比李主任的做法有效？下，王主任的做法都比李主任的做法有效？
