1、第二章：人力资源规划本章学习目的 1.理解人力资源规划的概念和内容理解人力资源规划的概念和内容 2.明确人力资源规划的过程明确人力资源规划的过程 3.掌握进行人力资源需求和供给分析的方法掌握进行人力资源需求和供给分析的方法 1 1背景：背景：D D集团在短短集团在短短5 5年之内由一家手工作坊发展成为国内年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定年初定计划：收入多少，
2、利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。年到头的往人才市场跑。开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 2 2问题：问题
3、：近来由于近来由于3 3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2 2名名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理急会议，命令人力资源经理3 3天之内招到合天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到才市场和面试现场之间，最后勉强招到2 2名名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。始了运转。开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理
4、刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5 5名大名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说：人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个现在早就不缺了。由于总部战略决策发
5、生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家，还要麻烦你。懂技术有外资企业经验的专家，还要麻烦你。”人力资源经理分辩道：人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大人力资源经理感到在这家单位工作压力很大开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 思考：思考：1、人力资源经理的压力来自哪里？、人力资源经理的压力来自哪里？2、总部的人力资源规划是否正确？、总部的人力资源规划是否正确？3、怎样缓解招聘中的压力？、怎样缓解招聘中的压力？开篇案例：手忙脚乱的人力资源
6、经理 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 人力资源规划是指为实施企业的人力资源战人力资源规划是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。衡的过程。二、人力资源规划的层次二、人力资源规划的层次战略层战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计远期企业内部的人力资源状况，协调需求和供给战术层战术层（25年）属于中期规划 包括企业现有员工的数量，素质需求预测，内外部供给情况。作业层作业层 是
7、一系列操作实务的规划是短期规划，包括人员审核，招聘，提升，与调动等。o1、总体规划：总体规划：根据企业战略确定根据企业战略确定HRMHRM的总体目的总体目标和配套政策。标和配套政策。o2、人员补充计划：、人员补充计划：保证在出现空缺的时候能保证在出现空缺的时候能够获得所需数量和质量的人员。够获得所需数量和质量的人员。o3、人员使用计划：、人员使用计划：人员配备、工作设计人员配备、工作设计o4、人员接替与晋升计划：、人员接替与晋升计划：保持后备人员数量保持后备人员数量 三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容o5、教育培训计划：教育培训计划：更好地适应现在从事的工更好地适应现在从事的工作，也
8、为组织的发展做准备。作，也为组织的发展做准备。o6、评估与激励计划：、评估与激励计划：薪酬政策、绩效管理薪酬政策、绩效管理o7、劳动关系计划：、劳动关系计划：预防和减少劳动争议，改预防和减少劳动争议，改进劳动关系。进劳动关系。o8、退休解聘计划：、退休解聘计划：减少编制，降低劳务成本，减少编制，降低劳务成本，提高劳动生产率提高劳动生产率 三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的意义和作用四、人力资源规划的意义和作用o有助于与企业发展战略的制定有助于与企业发展战略的制定o有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业保持人员状况的稳定o有助于企业降低人工成本的开支有助于企业降低人工
9、成本的开支o对人力资源管理其他职能具有指导意义对人力资源管理其他职能具有指导意义 第二节第二节 人力资源规划的过程人力资源规划的过程o搜集资料搜集资料o人力资源需求预测人力资源需求预测o人力资源内部供给和外部供给预测人力资源内部供给和外部供给预测o制定人力资源规划制定人力资源规划o人力资源规划的实施与评估人力资源规划的实施与评估o人力资源规划的反馈与修正人力资源规划的反馈与修正一、搜集资料阶段 1、外部环境分析n经济环境经济环境n科学技术环境科学技术环境n政治法律环境政治法律环境n人口环境人口环境n社会文化环境社会文化环境 分析影响企业经营的外部因素，最重要的是分析影响企业经营的外部因素，最重
10、要的是劳动力市场因素劳动力市场因素 o2、人力资源数量分析人力资源数量分析o3、人力资源类别分析、人力资源类别分析o4、人力资源年龄结构分析、人力资源年龄结构分析o5、人力资源职位分析、人力资源职位分析一、搜集资料阶段二、人力资源需求预测阶段二、人力资源需求预测阶段需求预测的常用方法需求预测的常用方法 o德尔菲法德尔菲法 o趋势预测法趋势预测法o多元回归分析法多元回归分析法 o工作负荷法工作负荷法 1、德尔菲法（Delphi）定义定义 又称专家评估法，采用问卷的方式，以书面又称专家评估法，采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及相
11、关因素的分析，并经多轮反复，最求量及相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致的方法。终达成一致的方法。根据预测内容组建专家小组根据预测内容组建专家小组拟定调查提纲设计调查表拟定调查提纲设计调查表向专家函询向专家函询回收意见整理回收意见整理轮番征询意见轮番征询意见整理结果，提出报告整理结果，提出报告德德尔尔菲菲法法操操作作程程序序 德尔菲预测调查表编号：编号：专家调查表专家调查表预测项目：某电子企业从事家电信息产业的预测项目：某电子企业从事家电信息产业的X专业与专业与Y专业的合理人才专业的合理人才结构比例上议论调查结论：结构比例上议论调查结论：1、Y专业不需要。专业不需要。2人回答，占人回答，
12、占4.44%主要理由是：主要理由是：2、1：0.5（x：y）。）。10人回答，人回答，占占22.22%主要理由是：主要理由是：3、1：1（x：y）。）。15人回答，人回答，占占33.33%主要理由是：主要理由是：4、1：1.5（x：y）。）。11人回答，人回答，占占24.44%主要理由是：主要理由是：5、1：2（x：y）。）。7人回答，人回答，占占15.56%中位值：中位值：1：1。四分值区间：。四分值区间：1：0.5，1：1.5您的新预测：您的新预测：x：y为为_您的结论：您的结论：德尔菲法的特点o匿名性匿名性o轮番征询性轮番征询性o统计性统计性德尔菲法运用时需注意的问题 专家之间相互不能通
13、气，单独分析预测；专家之间相互不能通气，单独分析预测；要给专家提供充分的信息和背景资料要给专家提供充分的信息和背景资料 允许专家主观估计数字，但要让他们说明允许专家主观估计数字，但要让他们说明估计的依据；估计的依据；提出调查的问题要明确提出调查的问题要明确2、趋势预测法o趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工年左右的时间里的员工雇用数据。雇用数据。o根据企业过去的人事记录，找出过去若干年的根据企业过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加员工数量的变动趋势，并绘制出
14、趋势曲线，加以修正，从而对未来企业人员需求状况作出预以修正，从而对未来企业人员需求状况作出预测。测。o前提：企业人力资源变动的趋势在过去和未来前提：企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。保持一致。例例:某公司过去某公司过去12年人力数量如下表年人力数量如下表:年度年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930利用最小平方法利用最小平方法,求直线方程求直线方程 y=a+bx其中其中:a=390.7 b=41.3得得 y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为则可预
15、测未来第三年的人数为y=390.7+41.315=1010(15=1010(人人)3、多元回归分析法o与趋势预测法不同的是，多元回归分析法不只与趋势预测法不同的是，多元回归分析法不只考虑时间或产出等单个因素，它考虑两个或两考虑时间或产出等单个因素，它考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归分析的步骤n首先应找出与人力资源需求量有关的因素作首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变量，如销售量、生产水平、人力资源流为变量，如销售量、生产水平、人力资源流动比率等动比率等n然后找出历史资料中的有关数据以及历史上然后找出历史资料中的有关数据以及历史上的人力资
16、源需求量，要求至少的人力资源需求量，要求至少2020个样本，以个样本，以保证有效性保证有效性n对这些因素利用对这些因素利用EXCELEXCEL、SPSSSPSS等统计工具中等统计工具中的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程进行预测。进行预测。4、工作负荷法按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的每按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的每人的工作负荷人的工作负荷根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量折算出所需的人力资源数。折算出所需的人力资源数。所需的人力资源所需的人力资源=例如：某学校目前一位老师
17、能承担例如：某学校目前一位老师能承担40名学生的工作量，如果明年名学生的工作量，如果明年学校准备在校学生达到学校准备在校学生达到4000名，则需要老师名，则需要老师100名。名。未来的业务量未来的业务量人均生产效率人均生产效率三、人力资源供给预测阶段三、人力资源供给预测阶段（一）企业内部人力资源供给预测方法（一）企业内部人力资源供给预测方法o技能清单法技能清单法o管理人员置换图管理人员置换图o马尔可夫转移矩阵马尔可夫转移矩阵1、技能清单法o技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长、主观的评价等一系列以往的经历、技能特长、主观的评价等一
18、系列信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。的图表。o人力资源规划人员可以依据技能清单的内容预人力资源规划人员可以依据技能清单的内容预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位o技能清单应每年进行一定的更新与补充技能清单应每年进行一定的更新与补充技能清单姓名：姓名：部门：部门：科室：科室：工作地点：工作地点：日期：日期：到职日期到职日期出生年月出生年月婚姻状况婚姻状况职称：职称：教教育育背背景景类别类别学位学位毕业日期毕业日期学校学校专业专业高中高中本科本科硕士硕士训训练练训练主题训练主题训练机构训练机构训练时间训练
19、时间技技能能技能种类技能种类证书证书志志向向你是否愿意担任其他类型工作？你是否愿意担任其他类型工作？是是否否你是否愿意调到其他部门工作？你是否愿意调到其他部门工作？是是否否你是否愿接受工作轮调以丰富工作经验？你是否愿接受工作轮调以丰富工作经验？是是否否如有可能，你愿意承担什么工作？如有可能，你愿意承担什么工作？你认为自己需要接受何种训练？你认为自己需要接受何种训练？改善目前的技能和绩效改善目前的技能和绩效提高、晋升所需要的经验和能力提高、晋升所需要的经验和能力你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：2、管理人员置换图o管理人员置换图，也称职位置换卡，它记录管
20、理人员置换图，也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。员可以补充企业的重要职位空缺。制定管理人员置换计划的过程：（1）确定计划所包括的工作岗位范围；）确定计划所包括的工作岗位范围；（2）确定每个关键职位上的接替人选；）确定每个关键职位上的接替人选；（3）评价接替人选目前状况：经历、能力、）评价接替人选目前状况：经历、能力、业绩、不足业绩、不足（4）确定接替人选，并将个人的职业目标与）确定接替人选，并将个人的职业目标与组织目标相结合。
21、组织目标相结合。管理人员置换图举例 公司总经理（林芸）公司总经理（林芸）李纹李纹 0 王海王海 1 生产副总经理（王海）生产副总经理（王海）王五王五 0 赵六赵六 2 财务副总经理（高英）财务副总经理（高英）陈七陈七 2 刘八刘八 2 销售副总经理（李纹）销售副总经理（李纹）张三张三 1 李四李四 2 资格代码资格代码0：可马上提升：可马上提升1：一年内可提升：一年内可提升2：两年内可提升：两年内可提升3、马尔可夫转移矩阵（Markov）o马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动的历史马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来资料为基础，通过预测未来的人员流动情
22、况来确定人力资源供给。确定人力资源供给。o假定：组织的过去和未来员工流动模式和员工：组织的过去和未来员工流动模式和员工流动比率有一定规律。流动比率有一定规律。n员工流动模式员工流动模式：员工从某一状态转移到另一：员工从某一状态转移到另一状态所遵守的的程序。状态所遵守的的程序。n员工流动比率员工流动比率：在一定时间段里员工的转移在一定时间段里员工的转移人数占该时间段的人数百分比。人数占该时间段的人数百分比。工作工作 级别级别 人员流动的概率人员流动的概率 A A B B C C D D E E F F 离职离职 A A 0.900.90 0.100.10 B B 0.100.10 0.750.7
23、5 0.150.15 C C 0.150.15 0.650.65 0.200.20 D D 0.150.15 0.700.70 0.050.05 0.100.10 E E 0.200.20 0.650.65 0.050.05 0.100.10 F F 0.150.15 0.650.65 0.200.20 马尔可夫转移矩阵图(A)马尔可夫转移矩阵图(B)工作工作 级别级别 原有原有员工员工人数人数 A A B B C C D D E E F F 离职离职 A A 2020 1818 2 2 B B 4040 4 4 3030 6 6 C C 8080 1212 5252 1616 D D 120
24、120 1818 8484 6 6 1212 E E 160160 3232 104104 8 8 1616 F F 200200 3030 130130 4040 员工供员工供给量给量 2222 4242 7070 116116 140140 138138 9292 影响人力资源供给的全国性因素：影响人力资源供给的全国性因素：o预期经济增长预期经济增长o预期失业率预期失业率o全国范围的劳动力市场状况全国范围的劳动力市场状况（二）企业外部人力资源供给预测影响人力资源供给的地域性因素：影响人力资源供给的地域性因素：o企业所在地区的人力资源状况企业所在地区的人力资源状况o企业所在地区对人力资源的吸
25、引程度企业所在地区对人力资源的吸引程度o企业自身的吸引程度企业自身的吸引程度（二）企业外部人力资源供给预测外部人力资源供给渠道分析外部人力资源供给渠道分析o大中专院校应届毕业生大中专院校应届毕业生o复退转业军人复退转业军人o技术职业学校毕业生技术职业学校毕业生o城镇失业待业人员城镇失业待业人员o农村富余人员农村富余人员o其他单位人员其他单位人员（二）企业外部人力资源供给预测四、制定人力资源规划o在需求和供给预测的基础上，与企业实际情在需求和供给预测的基础上，与企业实际情况对比，得出企业人力资源的净需求。况对比，得出企业人力资源的净需求。o根据人力资源的供需差异，结合企业战略目根据人力资源的供需
26、差异，结合企业战略目标和人力资源战略目标，制定人力资源规划。标和人力资源战略目标，制定人力资源规划。o不同的供需预测结果，需要制定不同的人力不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划及相应的业务计划资源总体规划及相应的业务计划五、人力资源规划的实施和评估评估与审核的理由：评估与审核的理由：o通过人力资源规划的评估和审核工作，能够通过人力资源规划的评估和审核工作，能够防止规划的实施流于形式防止规划的实施流于形式o在评估和审核的过程中，广泛交流，有利于在评估和审核的过程中，广泛交流，有利于人力资源规划内容的不断完善人力资源规划内容的不断完善o人力资源规划是一个长久持续的动态过程。人力资源规
27、划是一个长久持续的动态过程。六、人力资源规划的反馈与修正六、人力资源规划的反馈与修正第三节 人力资源供需综合平衡一、企业员工供给大于需求一、企业员工供给大于需求一般采取的措施一般采取的措施o限制雇佣限制雇佣o解雇解雇o制定优惠措施鼓励提前退休制定优惠措施鼓励提前退休o减少员工工作时间减少员工工作时间o再就业培训再就业培训二、企业员工需求大于供给二、企业员工需求大于供给一般措施一般措施o招聘招聘o培训晋升培训晋升o延长工作时间延长工作时间o培训（升迁）培训（升迁）o制定激励计划，提高劳动生产率制定激励计划，提高劳动生产率三、企业员工供需结构失衡 上岗培训，使人力资源数量、质量、层次、类上岗培训，使人力资源数量、质量、层次、类别等供需结构上实现平衡别等供需结构上实现平衡
