1、战略财务金融管理流程战略咨询模型（通用版）企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)目录管理流程概述战略规划流程财务规划流程财务规划流程资金管理流程企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)2管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证4.4.资金管理资金管理新产品开发和商品化售后服务订单及付费管理1.1.战略规划战略规划2.2.财务规划财务规划3.3.人力资源人力资源管理管理核心管理流程核心管理流程核核心心运运作作流流程程 管理流程是集团最高管理流程是集团最高管理层管理下属业务管理层管理下属业务单元的有效手段。集单元的有效手段。集团对下属业务单元的团对下属业务单元的管理是通过这些管理管理是通过这些管理流程来
2、实现，而不是流程来实现，而不是对日常经营活动的具对日常经营活动的具体干预。体干预。这些管理流程在时间这些管理流程在时间和内容上是相互衔接和内容上是相互衔接、相互联系，它们的、相互联系，它们的有机组合形成了大型有机组合形成了大型企业集团对下属业务企业集团对下属业务单元管理的基本全貌单元管理的基本全貌第一阶段内容企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)3四个管理流程对集团的业绩至关重要管理流程管理流程目的目的1.1.战略规划战略规划 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元
3、的战略发展方向2.2.财务规划财务规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作3.3.人才资源管人才资源管理理(包括考核包括考核及激励机制及激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划能够确保XX有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4.4.资金管理资金管理
4、 制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任工作计划目标第一阶段内容企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)4通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团的科学管理集团战略1.1.战略规划战略规划每年或必要时业务单元战略完成集团财务规划经营计划预算计划业绩评估2.2.财务规划财务规划每年及每季度3.3.人力资源管理人力资源管理每季度企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)5用严格的管理流程推动集团的业绩取向目目的的远大目标环境人力资源管理财务计划制定经营计划编制预算集团战略规划决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议
5、题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月-12月12月-1月企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)6目录管理流程概述战略规划流程战略规划流程财务规划流程资金管理流程企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)7目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容5.战略规划质询会6.战略规划标准
6、模板及简化模板企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)81.战略规划流程的要点与预期效果要点要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最
7、重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战略公布战略规划规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)92.战略规划流程的目的及原则目的目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单
8、元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)103.战略规划流程业务单元制定部门业务单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战略公布战略规划规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议
9、题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领集团最高领导层导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规总部战略规划部划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元领业务单元领导人导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元
10、战业务单元战略规划部略规划部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领导产品部领导人人质询会质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)114.集团总体战略规划主要内容主要主要内容内容样板1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要
11、发展机会主要威胁3.本集团现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点 主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测 资本投资 人才7.和前一年战略规划的差异及总结企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)12业务单元战略规划主要内容主要主要内容内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估 2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势 2.2
12、 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会22.3.2 造成的主要威胁3.本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业
13、务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 市场份额 6.4 投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测 7.1 资本投资 7.2 人才8.和前一年战略规划的差异及总结企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)13战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：1.发展宏图及五年发展宏图及五年战略目标战略目标具体内容具体内容1.1 业务单元发业务单元发展宏图展宏图包含之议题包含之议题对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及
14、经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围信息来源信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈1.2 业务单元为业务单元为实现该宏图采取实现该宏图采取的战略举措阐述的战略举措阐述业务单元自身发展举措业务单元竞争举措业务单元领道群访谈行业协会举例企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)14战略规划的主要工作内容：2.宏观经济环境及行业发展具体内容具体内容 宏观经济环境宏观经济环境包含之议题包含之议题 未来五年经济发展速度 区域电信设备需求及预测 电信设备需求结构分析 五年内可能的技术变革及对XX的影响 中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)信息来源信息来源 政府计划部门 专项调查
15、 行业协会举例2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)15战略规划主要工作内容:2.宏观经济环境及行业发展具体具体内容内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源2.2.1 产品发展趋势 市场需求和增长模式 电信设备价格趋势 潜在技术革新及影响 潜在替代产品 市场及客户调查、访谈行业供应特征 行业内参与者数量及各自的份额 电信设备库存量和生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁 行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报 国际行业分析行业平衡 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业专家访谈
16、行业业绩 行业的整体发展及利润率 行业协会 主要竞争对手访谈、年报表举例2.2.2 主要法规及经营环境变化主要法规潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策经 营 环 境 变 化 政府主管部门访谈 行业协会2.2 今后五年内行业的发展展望今后五年内行业的发展展望企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)16具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源2.3.1 创造的主创造的主要机会要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析举例2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.
17、2 造成的主造成的主要威胁要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的进入壁垒 行业主管部门访谈战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：2.2.宏观经济环境及行宏观经济环境及行业发展业发展企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)17战略规划主要工作内容:3.本业务单元现状分析具体具体内容内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源技术水平分析技术水平分析 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 内部分析 竞争对手调查生产水平分析生产水平分析 目前的生产效率 生产成本上的优势 内部分析 国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分政策影响力分析析 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关
18、系 内部分析 案例分析综合能力评估综合能力评估 融资能力 联盟的能力 资产组合的管理水平 内部分析 案例分析 国际国内最优做法分析市场渗透开拓市场渗透开拓能力能力 市场占有率 市场的营销网络 XX自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平 重点客户访谈 外部市场反馈及评估3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元近年业绩及发展趋势企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)18具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点本业务单元主要竞争优势及弱点行业成功要素行业成功要素 行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势 现有主要参与者在这些成
19、功因素上的优劣势 联盟及合资的必要性 行业专家访谈 竞争对手访谈本集团进入行本集团进入行业后的竞争力业后的竞争力 本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力 竞争对手年报表战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:3.:3.本业务单元现状分析本业务单元现状分析企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)19战略规划主要工作内容:4.主要竞争对手分析具体具体内容内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手主要竞争对手档案档案 竞争对手之规模、利润率和增长 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料近期近期/预期的竞预期的竞争环境变化争环境变化 其他潜在进入者的档案 近期内
20、行业内的兼并及收购活动 对新进入行业者的大致涵义 行业协会 报章报道 行业专家访谈4.1 近几年业绩分析近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 所采取或计划采取的举措竞争对手可能竞争对手可能采取的战略采取的战略 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 所采取或计划采取的举措竞争对手战略竞争对手战略举措对本业务举措对本业务单元的潜在威单元的潜在威胁胁企业战略咨询与
21、诊断设计模型(通用版)20战略规划主要工作内容:5.本业务单元五年战略（方案）具体具体内容内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源5.1 今后五今后五年将在哪些年将在哪些市场竞争市场竞争 目标顾客、产品及地区市场的选择 分销渠道选择 出口潜力评价 纵向整合程度和机会 市场调查 分销商访谈 国际市场分析5.2 如何竞如何竞争的决策争的决策 原材料供应商、分销商、用户访谈 市场号召力 竞争优势，本集团独特之处 如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系5.3 主要战主要战略举措略举措 原材料供应商、分销商、用户访谈 市场扩张 新客户、渠道的建立企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)21战略规划主要工
22、作内容:6.业务单元五年经营及目标预测具体具体内容内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 业务分析6.4 投资资本回报率投资资本回报率 各业务单元营业利润率(分解)营运资本周转率 固定资产周转率6.1 主要增长点预测主要增长点预测将来的挑战及机会将来的挑战及机会 预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响 五年内潜在的增长机会/投资机会 XX在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年详细乐观及保守经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设新业务机会价值分析新业务机会价值分析6.2 总销售额总销售额6.3 市场份额
23、市场份额 行业协会 报章报道 行业专家访谈 行业协会 报章报道 行业专家访谈 业务分析 财务部门协助企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)22战略规划主要工作内容:7.主要资源需求预测具体具体内容内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源7.1 资本投资资本投资 固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议 财务部门协助7.2 人才及其人才及其他资源要求他资源要求 技术需求及研发计划 人力资源需求 其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持)其他资源成本的预测 其他部门及人力资
24、源部门协助企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)23建立财务模型的具体方法分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后10年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)245.年度战略规划质询会会议议程及目的会议目的：会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质
25、询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则 各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)企业战略咨询与诊断设
26、计模型(通用版)25年度战略规划质询会会议规则需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料 战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划提前时间3周45周1周会议规则：会议规则：各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批企业战略咨询与诊断设计模型(
27、通用版)26各业务单元战略质询会XXXX业务单元战略规划业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)27战略质询会中高层领
28、导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？市场市场竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？竞争竞争战略目标战略目标重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报
29、率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？可行性可行性企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)28战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例价值定位价值定位 我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目
30、标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？资源要求与资源要求与自身能力自身能力 我们对顾客需求的了解程度如何？决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？对产品/服务品质的要求如何？客户一般如何使用我们的产品？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？客户客户企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)296.战略规划报告书标准模板1 1、业务单元发展宏图及五年战略目、业务单元发展宏图及五年战略目标标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目
31、标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)30战略规划报告书标准模板2 2、宏观经济环境与、宏观经济环境与行业发展分析行业发展分析具体内容具体内容2.1 宏观经济环境2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化所含议题所含议题 未来五年经济发展速度 区域电信设备需求及预测 电信设备需求结构分析 五年内可能的技术变革及对XX的影响 中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式 电信设备价格趋势 潜在技术革新机影响 潜在替代产品 分析分析资料来源资料来源企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)31战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模
32、板2 2、宏观经济环境与行业发展分析（续）、宏观经济环境与行业发展分析（续）行业供应特点行业平衡行业业绩所含议题所含议题 行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业的整体发展及利润率分析分析资料来源资料来源经营环境变化具体内容具体内容2.3.1 创造的主要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析2.3.2 造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的进入壁垒 行业主管部门访谈企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)32战略规划报告书标准模板3
33、 3、本业务单元现状、本业务单元现状分析分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源技术水平分析 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 内部分析 竞争对手调查生产水平分析 目前的生产效率 生产成本上的优势 内部分析 国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分析 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系 内部分析 案例分析 综合能力评估 融资能力 联盟的能力 资产组合的管理水平市场渗透开拓能力 市场占有率 市场的营销网络 XX自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平 重点客户访谈 外部市场反馈及评估3.1 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元近年业绩及发展趋势分
34、析分析企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)33行业成功要素 行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势 现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势 联盟及合资的必要性 行业专家访谈 竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力 本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力 竞争对手年报表3 3、本业务单元现状分析、本业务单元现状分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源3.2 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点本业务单元主要竞争优势及弱点战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板分析分析企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)34战略规划报告书标准模板战略
35、规划报告书标准模板4 4、主要竞争对手分析、主要竞争对手分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手档案 竞争对手之规模、利润率和增长 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化 其他潜在进入者的档案 近期内行业内的兼并及收购活动 对新进入行业者的大致涵义4.1 4.1 近几年业绩分析近几年业绩分析4.2 4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料4.3 4.3 对手战略举措对
36、本业务单元的潜在威胁对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 所采取或计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁分析分析企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)35战略规划报告书标准模板5 5、本业务单元五年、本业务单元五年战略（方案）战略（方案）200120022003200420055.1 本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品市场5.1.3 业务模型5.2 如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)36战略规划报告书标准模板6 6、战略的
37、财务分析、战略的财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润+折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)37战略规划报告书标准模板7 7、主要资源需求预、主要资源需求预测测7.1 资本投资 资本额 资本来源200120022003200420057.2 人才 人才需求 人才来源其它资源企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)38战略规划报告书标准模板8 8、与前一年战略规、与前一年战略规划的差异总结划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)39战略规划报告书简化模板1 1、
38、业务单元特殊情、业务单元特殊情况战略综述况战略综述业务单元特殊情况战略综述业务单元为特殊情况战略采取的举措2 2、业务单元特殊情况背景、业务单元特殊情况背景所含议题所含议题导致特殊情况的外在行业因素导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会导致特殊情况的业务单元内部因素业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法 分析分析资料来源资料来源具体内容具体内容外部因素外部因素内部因素内部因素总体评价总体评价企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)40战略规划报告书简化模板3 3、业务单元特殊情况的影响、业务单元特殊情况的影响4 4、业务单元特殊情况所需资源、业务单元特殊情况所需资源具体内容具体内容对各方面的有利
39、影响对各方面的不利影响具体内容具体内容所含议题所含议题 分析分析所含议题所含议题 分析分析外部资源内部资源5 5、业务单元特殊情况战略的经验总结、业务单元特殊情况战略的经验总结高层公关政府支持集团支持其他业务单元配合企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)41目录管理流程概述战略规划流程财务规划流程财务规划流程资金管理流程企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)42目录1.财务规划要点与预期效果2.财务规划的目的和原则3.财务规划流程4.财务规划流程内容5.财务规划流程质询会6.业务单元财务规划模板企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)431.财务规划流程的要点和预期效果要点要点财务规划包括经营计划和预
40、算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部“制订”通过经营计划增强经营的主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩预期效果预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及ROIC概念的建立总部下达初步总部下达初步的期望业绩指的期望业
41、绩指标标业务单元制定部业务单元制定部门计划及财务目门计划及财务目标标汇总汇总/质询质询/谈谈判判/修正业务单修正业务单元计划元计划批准各业务批准各业务单元计划单元计划季度季度/年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修订企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)442.财务规划流程的目的及原则目的目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作原则原则经营计划的目标来自于战略规划
42、的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)45财务规划流程质询会/考核会集团最高领导集团最高领导层层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期总部下达初步的期望业绩指标望业绩指标业务单元制定部门计划业务单元制定部门计划及财务目标及财务目标汇总汇总/质询质询/谈判谈判/修正修正业务单
43、元计划业务单元计划批准各业务单元批准各业务单元计划计划季度季度/年度经营业绩考核及半年度经营业绩考核及半年度计划修订年度计划修订分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务单元必要的技术协助及指导汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务规划总部财务规划部门部门对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责业务单元负责人人
44、陈述本业务单元财务规划按需要参与考核会;汇报本业务单元业绩业务单元财务业务单元财务部门部门在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划按需要参与质询会修正本业务单元计划为考核会准备材料修改修改/审批经营审批经营计划计划考核会了解预算执行情考核会了解预算执行情况和业绩差距况和业绩差距每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划批准本业务单元计划；呈报集团总部产品部负责人产品部负责人在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈
45、述本产品部计划修正本产品部计划汇报本产品部业绩董事会董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十二月得到预算结果，以得到预算结果，以供了解供了解企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)464.集团总部财务规划汇总主要内容主要内容主要内容集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设主要经营业绩指标及计划2.1 年度及月度销售计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举
46、措4.1 财产损失4.2 违约4.3 其他详细的财务预算计划5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5 固定资产预算5.6 融资需求预算1、2、3、4、5、企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)47业务单元财务规划 主要内容主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营计划及预算计划前提和假设2.主要经营业绩指标及计划2.2 年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立4.现计划和集团目标要求之间
47、的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划6.1 损益表 6.2 订单管理报告6.3 现金流量表6.4 资产负债表6.5 费用预算6.6 固定资产预算6.7 融资需求预算企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)485.年度财务规划质询会会议议程及目的参加人员：参加人员：总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席)时间：时间：十二月上旬，两天会议目的：会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单
48、元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会0.5会议议程：会议议程：议题时间(小时)13X610.52121小时小时企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)49年度财务规划质询会会议规则会议规则：会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有
49、质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元财务规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)506.业务单元财务规划报告样板1 1、战略规划第一年目标概述、战略规划第一年目标概述1.1 1.1 战略规划第一年目标战略规划第一年目标1.2 1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设主要经营计划及预算计划前提和假设企业战略咨询与诊断
50、设计模型(通用版)51业务单元财务规划报告样板目标细分目标细分销售收入销售收入单位价格销量生产成本生产成本单位成本销量毛利毛利费用费用市场费用销售费用研发费用行政管理费用税息前营业收益税息前营业收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2 2、主要经营业绩指标及计划、主要经营业绩指标及计划总计企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)52业务单元财务规划报告样板目标目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3 3、战略目标实施具体时间表、战略目标实施具体时间表举措举措时间表时间表负责人负责人企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)53业务单元财务规划报告样板现有举措目标现
