1、第二章 企业战略和生产运营战略“没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。”(托夫勒,第三次浪潮作者，未来学大师)引导案例:美国西南航空公司美国西南航空公司是美国最成功的企业之一美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国西南航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都盈利,连续31年盈利。1971年6月18日，罗林金和赫伯凯莱赫创建了美国西南航空公司。它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务
2、的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。首创“员工第一，客户第二”等全新管理理念面向短途飞行的旅客快速低价运营:20世纪90年代，在美国航空业的平均运营成本为每英里15美分时，西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶旧金山的航线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。避免使用拥挤机场.引导案例:美国西南航空公司分析1.美国西南航空公司成功的密诀是什么?生产运作经营有哪些做法?2.美国西南航空公司保持了33年连续盈利,其战略目标与选择有哪些与众不同?对我们有什么启示?2.1企业所处的环境企业重视战略管理是因为外部环境剧变
3、和不确定性的增加,所以研究生产运作战略,重视企业外部环境变化很重要.企业所处的环境如何呢?经济全球化:交通,通讯和互联网使地域和文化差距缩短缩小，形成“地球村”高速公路,铁路,航空四通八达 各种传媒如雨后春笋般涌现,电视与网络可现场直播发生在世界任一角落的重大新闻事件:重要会议,重大灾难,体育比赛等企业在全球范围内寻求市场和生产的自然资源 书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地技术进步加快,特别是信息技术的迅猛发展和应用(业务信息化,管理电子化),因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息企业市场竞争加剧,从兼并和收购中寻找出路,强强联合，跨越国界寻找合伙
4、人全球公司 沃尔玛要为全世界提供低价商品生态环境恶化各种产品的生产过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。2.2企业战略和生产运作战略企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划制定和实施战略就是要创造独一无二的地位这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动实施战略管理的重要性企业竞争在相当程度上表现为企业战略
5、定位和生产运作策略选择的竞争企业环境巨变:投资环境 劳动力环境 资金环境 技术环境 信息环境 市场环境 生态环境(恶化)企业的高层最重要的工作是进行战略管理战略规划(Strategic Planning)是战略管理(Strategy Management)的核心内容。美国哈佛商学院的学者波特(M.E.Porter)钱德勒(A.D.Chandler)安德鲁斯(K.R.Andrews)以及安索夫(H.I.Ansoff)等在1960年代创建并发展了战略管理学科。战略管理是指社会组织或企业为适应环境的不确定性,为实现其长期发展目标而不断调整创新,形成自身独特竞争优势。战略管理一般包括战略制定战略实施与
6、战略评价三阶段。战略规划战略、企业战略、生产运营战略特征战略(strategy)是来源于军事术语军事战略是对战争全局策划和谋略，是依据国际国内发展形势和敌对双方政治、经济、军事、科技、地理环境等因素来确定的。一般意义上的战略 ：泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。孙子兵法中的军事战略思想我国2500多年前就出现的孙子的孙子兵法中的军事战略思想孙子兵法的谋攻篇中指出“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”“不战而屈人之兵，善之善者也”;“知己知彼，百战不殆”；孙子制定的出奇制胜原则是“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”等。战略学者论战略美国哈佛大学商学院的著名战略学者安
7、德鲁斯(K.R.Andrews)认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。”安德鲁斯提出了著名的SWOT分析法美国哈佛大学商学院的教授、享誉全球的竞争战略理论权威迈克尔波特(Michael.Porter)在“什么是战略？（What is the Strategy?）”一文中认为：竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组（或创造）与众不同的经营活动或方式来传递一整套独特的价值理念（即独特性，难以模仿性）。他进一步强调，这就要权衡取舍，企业为保证能给客户提供与众不同的新产品和服务
8、，同时还需舍弃一些经营项目（不具有独特性，易模仿的业务外包）。他在该文中以西南航空公司（美国）和宜家公司（瑞典）等公司的经营活动体系为例说明了什么是战略。1990年美国密执安州大学教授普拉哈拉德（C.K.Prahlad）与伦敦商学院教授加里哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论杂志上发表了的著名论文公司核心竞争力（The core competence of the corporation），指出公司核心竞争力是公司竞争优势的根源。综上所述，战略可以这样说:战略是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展的全局性、长期性的重大问题（或称关键问题）所做的有针对性的谋划和
9、策略。各学派别学者不同战略的概念是由于某种不同时期不同行业的产生竞争优势的原因不同所致。有时是资源配置，而有时是经营活动的差异性或与众不同。理解战略概应把握六个要点:目的性、全局性、长期性、超前性、关键性、针对性（根据竞争对手的变化动态调整）。战略的特征 通常战略具有五方面特征，即:目的性全局性长期性超前性关键性针对性战略规划具有目的性、全局性、长期性、超前性、根本性（关键性）和针对性等特点。全局性：战略规划涉及到一个组织的整体，需要从各个角度从各时间段去通盘考虑。不能漏掉什么，也不能夸大什么，只有考虑得周全了，才能准确把握事物变化的规律性，才能作出正确的决定。如诸葛亮在隆中对中正是对魏、吴、
10、蜀三方的兵力及天时、地利、人和等各方面条件的优劣先作了全面准确的分析，然后才得出了正确的行动方案。目的性：战略规划目的是为了组织的长期生存和持续发展，而寻找出路，确立市场竞争优势和经营特色的。长期性：战略追求的是组织长远发展目标，而不是短期的计划目标。如五年以上等。超前性：就是能根据事物的发展情况，预见其未来的走向和变化的能力。看得远，这一点很重要，也很难做到。如1971年创立了美国美孚石油公司的洛克菲勒，他是美国历史上的第一个拥有10亿美元的富翁，比尔盖茨曾说：我最崇拜的人只有一个：即洛克菲勒。根本性（关键性,唯一性）：就是能发现在一种局面之下，能使组织确立竞争优势和关键问题所在，这种关键因
11、素如战场上唯一的制高点，唯一的行军通道或桥梁、后勤保障等，市场性能优良、款式新颖的、稀缺的产品等。针对性：是指在一定的环境中，要根据竞争者的经营行为的变化而作相应变化，就是要知已知彼，采取应对措施，这样一个组织（或企业）就能确定在按某种规律变化的环境中，什么是对自己有利的位置，制定有效方案，使自己处于市场中的优势地位。制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1.我们现在在哪里（Where are we now）?2.我们想到哪里去（Where do we want to go）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（How
12、do we get there）?应选择什么样的竞争战略？采取何种措施?现代战略规划理论的主要流派及其主要观点现代战略规划理论的主要流派及其主要观点现代战略规划理论的主要流派有如下五个：一般可将战略管理或战略规划理论主要学派区分为：竞争战略派、资配置学派、目标战略学派和环境适应学派等。竞争战略学派竞争战略学派的主要主张是：企业的外部环境不断变化，企业在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有竞争优势或经营方式的与众不同。因此，企业战略的关键问题是建立和扩大企业竞争优势。竞争战略的主要代表人物是美国哈佛大学商学院教授、著名战略管理学者迈克尔.波特(Michael.E.Porter)。成本领先战
13、略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。差异化战略。主要是生产出该产业行业中其他企业所没有的独特产品，如性能、功能独特等，形成独家经营的市场。集中化战略。又称专一战略或目标市场战略。主要是企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。这里的某一部分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。资源配置战略学派资源配置战略学派的基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切问题。资源配置战略学派的主要代表人
14、物是美国教授、著名战略管理学家安索夫(H.I.Ansoff)。他特别强调“组织战略环境”这三者的协调一致和相互适应。目标战略学派目标战略学派的基本观点是：经营战略的主题是重视确定和实施企业的长期目的和战略目标。认为外部环境剧变，详细讨论行动方案已不可能，组织战略目标应成为研究重点。这一学派的主要代表人物是美国学者安德鲁斯（K.B.Andreus）。环境适应学派：认为外界环境不可预测和许多不可知因素的存在，人的主观愿望必须适应环境变化，正如生物进化，只有适应环境的企业才能生存和发展。达尔文在生物进化论当中指出：世界万物生生不息繁衍至今，并不是最强的物种得以生存，也不是最聪明的，而是对环境变化最敏
15、感、反应最快的那种，也就是适者生存。同理:能长期生存下来的公司,不是最大最强,也不是最聪明的公司,而是最能适应环境变化的公司。(5)企业核心竞争力学派:普拉哈拉德与加里哈默尔1990 年在哈佛商业评论发表著名论文公司的核心竞争力.企业必须建立核心竞争力学派是战略管理主要问题。公司的核心竞争力自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这
16、一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提
17、供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。企业战略:企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划战略管理要提高企业核心竞争能力影响企业核心竞争力的因素:价格(成本)质量品种多样性服务交货期环境保护等生产运作过程决定产品和服务的竞争力要素按照组织层次可以分为3种层次战略 公司战略(Corporate strategy)事业战略(Business strategy)或经营战略 职能战略(Functional strategy)公司战略 进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利?？以何种方式进入
18、专业化（specialization）还是多元化(diversification)垂直一体化(Vertical integration)(又称为纵向一体化):沿产业链 并购与重组（MA and Restructuring）战略联盟(Strategic alliance)事业战略 在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：成本领先战略(Cost leadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)时间响应战略（Response）运作竞争和战略竞争职能策略 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应 包括：营销策略 生产运作策略 研
19、究与开发策略 人力资源策略等2.3企业战略管理企业战略管理过程组织战略管理包括四个相互关联的主要阶段，即确定企业使命、战略分析、战略选择和战略实施四个阶段（如图2-1所示）。图2-1战略管理过程图战略选择战略分析战略实施确定企业使命(1)确定企业使命 使命是企业存在的基础和原因联想公司的使命联想公司的使命是:为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想公司的联想公司的远景远景:高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 企业的发展方向和目标:总发展方
20、向,企业的目标:企业一定时期生产经营实现的目标:一般地说是定量指标:营业额,市场占有率,利润等.(2)战略分析战略分析包括两方面:分析外部环境:找出机会和威胁,分析内部条件:找出优势和劣势.美国哈佛大学商学院的著名战略学者安德鲁斯提出了著名的SWOT分析法SWOT分析矩阵SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合一种分析工具在这里S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）；W是企业的“弱点”或“劣势”（Weaknesses）；O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）；T为外部环境所构成的“威胁”（Threats）。进行SWOT分
21、析，一般要经过下列步骤：1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。2、进行企业内部条件分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。3、绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方，企业内部环境中的长处和北点为另一方的二维矩阵（见图4-2）。在这个矩阵中，有四个象限或四种SWOT组合。它们分别是长处机会（SO）组合；长处威胁（ST）组合；弱点机会（WO）组合；弱点威胁（WT）组合。生产运作战略制定方法（SWOT分析矩阵）外部环境内部环境S优势（Strengths）列出所有优势W劣势(Weaknesses)列出所有劣势O机会(Oppor
22、tunities)列出所有机会SO组合列出发挥优势,利用机会的企业战略WO组合列出利用机会,减少劣势的企业战略T威胁（Threats）列出所有威胁ST组合列出发挥优势,回避威胁的企业战略WT组合列出减少劣势,回避威胁的企业战略内 部 条 件外部环境优势S（Strengths）：S1 S2 S3弱点W（Weaknesses）：W1 W2 W3机会O（Opportunities）：O1O2O3 SO组合 方案：O1O2 O3与S1 S2S3 组合 WO组合 方案：（1）O1 W1（2）O2 W2 W3威胁T（Threats）：T1T2T3 ST组合 方案：（1）T1 T2 S1 S3（2）T2 T
23、3 S1 S2（3）T3 S1 WT组合 方案：T2 W1使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作战略实施:成立机构与控制五力分析模型外部分析:宏观环境(PEST分法析)与行业环境,竞争:内部分析:资源与竞争优势.生产运作策略事业战略（行业，成本、差异化、响应性）选择产品和服务 共性产品（标准化）大量大批 对象专业化 流水线布置 个性产品（新产品）单件小批 工艺专业化 功能布置 大量定制产品（兼顾）模块化 延迟差异化 混合布置生产运作的总体策略自制或购买（Make or Buy）：产品级：当制造商还是
24、经销商？零部件级：哪些采购，哪些自制？成本领先战略：低成本和大批量差异化战略：多品种和小批量 高质量响应战略：基于时间竞争产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择 适应市场需求的不确定性，要把握顾客真正的需要及其变化趋势 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应，供应链构成 企业内部各部门工作目标的协调产品/服务的开发与设计策略 做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究 企业战略与生产运作战略的关系企业战略的涵义 企业内部条件与发展情况 外部环境变化：政治、经济、技术、社会、市场 企业 市场竞争能力中的优势与缺点：品种、质量、成本价格、时
25、间柔性、服务、品牌信誉 未来发展方向、目标、任务 措施：经营结构变革与资源调整企业战略是总目标企业战略目标企业使命核心能力核心产品最终产品生产运作战略的涵义 它是对生产运作系统及其活动的全局性谋划 确定出产的内容、原则、程序、模式 为实现产品和服务的各竞争力要素做贡献 当前影响企业竞争能力的因素：快速响应市场、实力、高生产率、信誉好、超额价值等生产运战略企业战略的重要组成部分，有从属性和贡献性张维迎教授认为:一个企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力,这种独特性具体表现为你所拥有的资源应当是“5不”即偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。生产运作战略内容框架产品与
26、服务的提供模式决策 自制 外购产品与服务及其研究与开发组织的选择产品与服务的生产方式的选择生产运营系统设计市场竞争方式(战略)成本最小化低价型：低成本经营 技术创新技术领先型：企业产品技术始终领先一步 目标市场用户化型：用户设计，我来制造生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。生产与运作战略企业生产与运作业务布局的空间与模式企业生产与运作的技术管理定位企业生产与运作的产品与服务的品种,规格,功能,价格的确定企业生产与运作系统的
27、组织方式的确定结合企业生产实际,确定重点目标业务与次要业务(次要业务其中的一些业务,经分析、选择后应放弃)市场竞争策略的确定等等,这些都影响企业市场竞争力讨论题1.全球市场竞争会形成产业内的生产集中现象,如石油和汽车等行业,世界范围内的生产集中是向全球优势企业群体集中,一国内的生产集中是向国内前几位优势企业群体集中(如前十位优势企业),你是如何评价格兰仕的成本领先战略的？我国汽车产业的生产集中将如何实现?究竟应走技术领先还是成本领先战略道路?(先看P64的格兰仕的成本领先战略案例1与问题)2.运用孙子兵法中的战略思想,寻找在当前全球性金融危机或不确定环境中的我国经济(特别是制造业)发展之良策。
28、生产运营战略制定方法（SWOT分析矩阵）外部环境内部环境S优势（Strengths）W缺点(Weaknesses)O机会(Opportunities)SO组合WO组合T威胁（Threats）ST组合WT组合 生产运营战略案例分析案例1内容：格兰仕(Galanz)的成本领先战略（见教材P58）。讨论题(1)格兰仕的创始人梁庆德听从朋友俞尧昌提出从羽绒转产微波炉的建议时市场环境(机遇与挑战)如何?企业的内部条件如何(优势与劣势)?如果你是梁庆德会如何作？为什么？(2)在生产微波炉后,梁庆德为格兰仕确定的总体战略和竞争战略是什么?(3)格兰仕的生产运作战略是什么?其效果如何(成功或不成功)?这对我们
29、有何启示?分组讨论会：35组，每组全部同学名单、组长(主持)、秘书(记录)和发言人案例讨论题：案例讨论题：1.1.格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王微波炉大王”？你认为它实？你认为它实施低成本战略最成功之处是哪几点施低成本战略最成功之处是哪几点?其生产运作战略体现其生产运作战略体现何在何在?作用如何作用如何?2.全球市场竞争会形成产业内的生产集中现象,如石油和汽车等行业,世界范围内的生产集中是向全球优势企业群体集中,一国内的生产集中是向国内前几位优势企业群体集中(如前十位优势企业),你是如何评价格兰仕的成本领先战略的？我国汽车产业的生产集中将如何实现?究竟应走技术领先还是成本领先战略道路?(先看P59的格兰仕的成本领先战略案例与问题)3.运用孙子兵法中的战略思想,寻找在当前全球性金融危机或不确定环境中的我国经济(特别是制造业)发展之良策。4.职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？分组讨论会：35组，每组全部同学名单、组长(主持)、秘书(记录)和发言人
