1、第二章 企业环境 本章要点v企业与环境的关系企业与环境的关系v企业环境管理的目的企业环境管理的目的2.1企业环境管理概述一、企业与环境的关系 v与企业发生关系的主要对象与企业发生关系的主要对象交换关系交换关系 （1）顾客）顾客 （2）资金供应者）资金供应者 （3）劳动者）劳动者 （4）原材料、设备、商品供应者）原材料、设备、商品供应者 （5）政府）政府竞争关系竞争关系 竞争对手竞争对手2.1企业环境管理概述一、企业与环境的关系v企业在市场中的位置企业在市场中的位置资本市场原材料市场劳动力市场政府销售市场企业企业输入输出2.1企业环境管理概述一、企业与环境的关系v企业面临的三种选择以市场为中心对
2、相关者进行分类，企业面临三类选择：以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类选择：与销售市场的关系与销售市场的关系与供应市场的关系与供应市场的关系与政府的关系与政府的关系2.1企业环境管理概述二、企业环境管理的基本目的 v企业环境管理的基本目的企业环境管理的基本目的，是企业的企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。发展和稳定。经济利益并非企业的全部经济利益并非企业的全部企业要为满足个人的自我企业要为满足个人的自我 实现需求服务实现需求服务 一般而论，既要谋求企业发展，又要设法降低风险，是企业环境管理的基本要求。2.1企业环境管理概述二、企业环境管理的基本目的v企业发展、克服风险所需的决策
3、企业战略决策企业战略决策v适应变化的途径 从降低风险、增强稳定性的角度出发考虑，竞争战从降低风险、增强稳定性的角度出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。2.2 企业环境分析方法v2.1宏观环境分析v2.2微观环境分析2.1宏观环境分析PEST分析Politics 政治/法律Economic 经济Social 社会/文化Technology 技术2.2微观环境分析v波特的五力模型vSWOT分析2.2微观环境分析波特的五力模型 目前，对外部环境分析采用最为广泛的方法是迈目前，对外部环境分析采用最为广泛的方法是迈克尔克尔波特的五力模型。波特的五力模型
4、。五种对公司赢利能力构成威胁的力量：五种对公司赢利能力构成威胁的力量：v潜在的加入者潜在的加入者v替代品替代品v购买者购买者v供应者供应者v行业中现有竞争者行业中现有竞争者 迈克尔迈克尔.波特波特 Michael E Porter波特的五力模型产业竞争者产业竞争者现有公司现有公司之间的竞争之间的竞争潜在进入者潜在进入者供应商供应商替代品替代品购买者购买者新进入者的威胁新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 替代品的威胁替代品的威胁 v企业面临的五种竞争力量行业内部现有竞争者之间的抗衡行业内部现有竞争者之间的抗衡 潜在的进入者或新加入者
5、的威胁潜在的进入者或新加入者的威胁 替代品的压力替代品的压力 购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 2.2微观环境分析波特的五力模型2.2微观环境分析波特的五力模型v 行业内部现有竞争者之间的抗衡 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。修业务。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行会产生
6、显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。2.2微观环境分析波特的五力模型v 潜在的进入者或新加入者的威胁 对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁的大小取决于呈现的进入对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑或新壁垒和准备进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。进入者认为
7、严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道和政府政策。资本需求、转换成本、获得分销渠道和政府政策。2.2微观环境分析波特的五力模型v 替代品的压力 识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很不容品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针锋相对地顶住替代
8、产品往往需要全产业远的业务。针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。的集体行动。2.2微观环境分析波特的五力模型v 购买者的讨价还价能力 购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要客户集团每一成员的上述都是以产业利润作为代价的。产业的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购
9、买对于客户整个业务的相对重要性。客户整个业务的相对重要性。2.2微观环境分析波特的五力模型v 供应商的讨价还价能力 供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供应商压力可以迫使一个产业因无法使个产业中的企业施加压力。供应商压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临客户自己解雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临客户自己解决制罐的问题而形成的强大
10、竞争压力，使其提价自由受限。供应商决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。供应商实力的强弱是与客户实力相互消长的。实力的强弱是与客户实力相互消长的。2.2微观环境分析SWOT分析法v SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。方法。1234S是指企业内部的优势是指企业内部的优势（Strengths）W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势（Weaknesses）O是指企业外部环境的是指企业外部环境的机会（机会（Opportunities）
11、T是指企业外部环境是指企业外部环境的威胁（的威胁（Threats）SWOT2.2微观环境分析SWOT分析法v企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势优势；市场占有率低，则在
12、市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。v企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技
13、术老化市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。的主要障碍。2.2微观环境分析 SWOT分析法v SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。战略。v SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。择。2.2微观环境分析 SWOT分析法
