1、制造企业现场改善制造企业现场改善理念，内容与技法理念，内容与技法Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba管理的三只眼Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba改善与革新的区别改善革新经常性的活动基于法则的活动本质上是连续的对象是存在的分析的数据的普遍的(谁都进行)价值的提高机会的活动创造的活动本质上是非连续的对象事前是不存在的直感的洞察个人的(由特定的个人进行的)价值的创造革新在企业中的举例:开发什么商品,开拓什么事业,怎样实现新技术等Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba改善与革新的联系o互
2、补的联系,两者可以平行进行.n通过改善活动可以促进革新.n通过革新可以促进改善活动.o互通的联系,两者可以次第进行.n不积圭步,无以至千里.n圭步之始,立千里之志.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场改善圣经-五现主义。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场改善工业化思维程序PDCA八步法Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba案例说明oBPR的失败.-将流程管理变成日常工作的一部分.oJIT的失败.-JIT如何成功.o库存管理精确度的提高.在现场管理中我们 不要革命,要革新.不
3、要突进的革新,要建立在改善基础上的革新.要求我们 先要胸中有块垒,立定先进理念 次要不采用激进方法,在先进理念指导下循序渐进.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba改善最后一定要落到现场改善吗？o所有的企业,都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动:开发,生产和销售.若缺少这三项活动,公司是无法存在的,现场就是指这三项主要活动的场所.o现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源.o基于以上两点,改善一定是为了现场,并从现场获取信息,在现场改善.o基于以上两点,改善都是现场改善,离开了现场不是改善.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Ge
4、mba,Gemba现场改善就是提升管理的秘方。将改善变成一种生活方式。要在公司内形成这样的态度，精神与风气。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba第二部分:现场改善理念o1986年,一书出版,改善(Kaizen)一词,已被公认为一种主要的管理观念.o1993年版New shorter Oxford 收录”改善”一词,该词典将”改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率.)改善一词演变成
5、了英语词汇.o今井正明创办”改善研究所株式会社”,并在世界主要国家注册享有独家使用”Kaizen”和”Gemba kaizen“的商标权利.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba1：精益的原则与工具之原点。o我在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种基本能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案-大前研一o我们要回到制造的原点-丰田章男.精益的五大原则 原则运用工具之原点根据客户需求,重新定义价值价值.识别价值流价值流,重新制定企业活动使价值流动流动起来依靠客户需求拉动拉动价值流.不断改善,追求尽善尽美尽善尽美.标
6、准化作业三件套.价值流图析VSM单件流超市(看板)全面改善机制Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2：以终为始:现场改善的目的是为了实现精益原则。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2：精益原则的实现步骤。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba3:Toyota Way 14大管理原則 4P挑战挑战解决问题解决问题（持续改善与学习）（持续改善与学习）Problem Solving员工与事业伙伴员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）（尊重他们、挑战他们、使他们成长）People
7、/Partners流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）Process理念（理念（着眼于长期的思维）着眼于长期的思维）Philosophy尊重与团队合作尊重与团队合作现地实物现地实物改善改善透过改善已达到持续的组织型学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。决策不急躁，以共识为基础，撤底考虑所有 可能选择，快速执行决策栽培能拥抱并实现公司理念的领导者。尊重、发展及挑战公司员工与团队。尊重、挑战与帮助供货商管理决策必须以长期理念为基础 ，即使必须因此牺牲短期财务目 标也在所不惜。建立浮现问题的无间断流程。实施后拉式生产制度，以避免生产过剩。使各制程工作负荷水平齐一（平准化）一出现质量问题，就停止生
8、产（自働化）使职务工作标准化，已达到持续改善。使用显而易见的控管，使问题无所隐藏。只使用可靠的、经过测试的技术。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4：主要的改善观点。o改善与管理o过程与结果o遵循PDCA循环/SDCA循环.o品质第一o用数据说话o下一个流程就是顾客Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.1：改善与管理.日本的管理观点可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4
9、.2：过程与结果o“改善”是着重在”过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进”结果”必须先改进”过程”.预期的计划成果没能达成.表示其”过程”是失败的.必须确认并改正”过程面”的错误.o“改善”是侧重在”过程面”的努力,这是东方的改善形态,恰与西方侧重在”结果面”的思想,形成尖锐的对比.o以过程为导向的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如PDCA循环,SDCA循环,QCD的活动,TQM,JIT 和TPM.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.3：遵循PDCA循环/SDCA循环。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Ge
10、mbao因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善.所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA的循环.o在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题.n是否因为没有标准而发生的?n是否因为没有遵守标准而发生的?n或者因为标准不适当而发生的?Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.4：品质第一o就质量,成本和交期的主要目标而言,要将质量视为优先目标,不管价格和交期的条件,对顾客具有多大的吸引力,若是产品或服务缺少了质量,仍无法竞争.o要实践”品质第一”的理念,需要管理阶层的承诺,因为管理人员经常屈服于交期和降低成本的压力,而对
11、质量妥协让步,因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.5：用数据说话。o“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相.没有确实的资料,就去尝试解决一个问题,与凭借感觉与预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法.o收集现状资料,有帮于了解目前专注的地方,以此作为改善的出发点.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4.6：下一个流程就是顾客o一个真正良好的质量保证体系,就是指在组织内的每一个人,都能认同及实践此一信念:下一
12、个流程就是客户.o当组织内的每一个人都能依此”不接受,不制造,不传递”信念实践时,则在外部的市场顾客,最终能收到高质量的产品或服务.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba5：现场中心主义。o正确的现场与管理的关系.n“现场”籍由提供产品和服务满足顾客,管理人员都是为了提供现场必要的支援而存在.n“管理”则通过策略的设定和方针展开,以达成现场的目标.一切都是围绕现场而展开.改善的动力”由下而上”和”由上而下”,两者兼备,这就是”现场中心主义”管理阶层的控制 现场管理阶层的控制 现场 现场管理阶层的控制Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemb
13、a,Gemba现场中心主义成功的条件o现场管理人员必须承担达成QCD的责任o应给予现场充分的自由与教育,训练以便改善o管理阶层应该对现场不断提出欲达成的改善目标,但应对其结果加以负责.(而且,管理部门应当协助现场达成目标)o管理阶层必须激励员工去完成任务,去感受到以其工作为自豪,逐步灌输员工使命感及成就感.命令者实施者(作业者)改善者要求抵抗命令者改善者(作业者)支援者请求支援支援Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场中心主义的好处o现场的需求,较容易被在现场工作的人员所认同.o在流水线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.o抗拒改变的阻力最小化.
14、o持续不断的调整变成可行了.o可以获得具实质性的解答.o着重在以常识及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.o员工开始乐于改善,而且容易受到鼓舞.o同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.o作业人员在工作时,可以思索改善.o为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba6：现场改善的金科玉律。o与现场保持密切的接触及了解,是效率化管理生产线的第一步骤.因此,有5项现场管理的金科玉律.o1:当问题(异常)发生时,要先去现场.o2:检查现物(有关的物件).o3:当场采取暂行处置措施.o4:发掘真正的原因并
15、将之排除.o5:标准化以防止再发生.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba7：现场改善是低成本管理方法。o今天的管理人员,时常尝试一些复杂的工具和科技方法,去处理一些可以用常识性,低成本的办法解决的问题.他们必须抛弃用非常复杂,尖端的科技尝试解决日常问题的习性.o把一般常识应用到实务中去解决问题.o以我的经验概略估计,在现场导入良好的”环境维持”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,有可在降低新数字一半的不合格率,然而,许多经理人员选择了在现场引用统计流程管理和控制图,而不致力于做好清洁厂房,机器设备,消除Muda 或标准化.-今井正明o用分层法,鱼骨图
16、,柏拉图三个工具可以解决现场80%以上的问题.-徐明达Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaPage 412010年年质质量量表表现现关关键键指指数数（KPI）目目标标设设定定47%2038 NANACompanyQSANumber of Nonconformance in External Audit外外部部审审核核不不符符合合数数量量SNC-EA20System系系统统新新增增,暂暂定定90%NANANAPQEPQCProcess issue Closed Rate过过程程问问题题结结案案率率PNCR191%,暂暂定定99%NA98%NAPROD/MEP
17、RODProcess First Pass Yield in each station生生产产过过程程一一次次合合格格率率FPY1820%8.8811.1NANAPROD/MEPQCMinor Defects Per Thousand Units 每每千千台台中中的的次次要要缺缺陷陷数数Mn-DPTU1720%23.0428.8NANAPROD/MEPQCMajor Defects Per Thousand Units 每每千千台台中中主主要要缺缺陷陷数数Mj-DPTU1620%0.81NANAPROD/MEPQCCritical Defects Per Thousand Units 每每千千
18、台台中中严严重重缺缺陷陷数数Cr-DPTU1520%132164.8180NAPROD/MEPQCDefects Per Thousand Units每每千千台台中中的的缺缺陷陷总总数数DPTU1419%3.21%3.98%3.21%NAPROD/MEPQCFailure Rate of Finished Goods成成品品不不合合格格率率FR1312%4.54%5.16%4.54%NAPROD/MEPQCFinish Product Lot Reject Rate成成品品批批拒拒收收率率LRR(FG)12Process 过过程程备备注注2010 目目标标2009实实际际2009 目目标标20
19、08实实际际责责任任部部门门数数据据来来源源定定义义指指标标区区域域太复杂Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba8：现场改善三项基础原则。o在现场实施改善时,公司内的每一个人,必须共同致力于下列三项基础原则.o1:环境维持环境维持.Housekeeping 是良好管理不可缺少的一部分,借由环境维持,员工学习和实践到自律.没有自律的员工,是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客.o2:消除消除Muda.消除Muda,可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效办法.o3:标准化标准化.”标准”可以定义为做事的最佳方式.产品或服务是经历一系列流程产生的结果.为确保质量
20、,在每一个流程里,要维持一定的标准.维持标准是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba9：改善周，QCC，焦点改善三种组织形式.o见问题的多重性.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba10：提案制度。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba11：现场之屋,奠基在员工参与活动的坚固基础上.Kaiz
21、en,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba12：学习型企业。o学习型的企业,就是企业里的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断的学习,并且分享知识的应用,转移和发展,和分享从事持续改善的技巧,创造一个具动态竞争优势.像这样的企业,是在创造合作性的工作环境,在此企业的所有者-股东,管理人员和作业人员,要共同承担,以发展出共同的目标.o在建立现场改善的基础上,我们是在追求相同的目标,具体而言,即是在建立一个包含管理阶层及工作阶层的学习型企业,以开发共同的目标及价值观.在此,改善是生活的一种方式,员工以其工作为骄傲,持续不断地提高他们的技能,并且授权他们解决现场的问题,工作被
22、当作任务看待,也是满足成就感和个人成长的途径.o“学习”在现场应该当作”实践”的同义词.不要给予太多的理论教导,而是应给予现场员工实践和演练的学习机会,实际动手发挥他们的脑力.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao所以,现场应当成为学习的堡垒.管理阶层必须提供学习的经验,以便能传授给现场的员工.现场学习的工具,大部分依赖一些常见及简单的检查表.比如:n1:问5次为什么n2:5S厂房环境维持的5个步骤.nMuda,无稳,无理.遵循如下信条:n不接受,不制造,不流出.n学习型企业.在现场必须奠定对人类的基本价值观,心存感恩之心.n尊重人性.n重承诺,果断.n有
23、经济观念,对资源利用有敏感心n清洁及有秩序.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba13：实践现场改善的基本原则o现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯工作.当首次导入现场改善时,必须克服这些强烈心理上的阻力.以下规则,是实践现场改善时要遵守的.n1:抛弃传统固定的生产思想.n2:不要寻找借口,从调查现状和质疑现行的做法开始.n3:不要等待寻找十全十美,即使只有50分的成功也要立即动手做.n4:不要推委他人,先从自己开始改善.n5:用数据说话.n6:先从不花钱的作业改善开始做起.作业改善-工
24、程改善-设备改善是顺序.n7:问5次为什么,找出原因n8:要先想七个办法.然后再做决定.n9:集众人之智慧,而非依赖一个人的知识.n10:记注!改善的机会是无止境的.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao中尾千寻老师的教导o一个工程师每天要洗七次手.o好的员工看上去不快,但是永不停止.o毛吕俊朗老师的教导o不要用笔写下建议,不要用想法去做决定,要亲自去做.o时间研究并不是只在测时,而是在测时的时间去找出浪费.o养成总结今天的改善,计划明天的改善的习惯.o不要等到完美,行动更重要.o客观的现场改善是减少操作者的工作负担.o.Kaizen,Kaizen,Kai
25、zenGemba,Gemba,Gemba14:高高举起的大旗.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba现场改善内容与技法Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba1：5S和定置管理o5S的袖里乾坤Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao5S错误的理解o大扫除o5S正确的理解o如何理解彻底的5S?o要用5S做出IE,做出看板,做出与员工工作紧密结合,为员工所快乐接受的5S.做出改善氛围和改善机制的5S.这就是5S的道.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao5
26、S推进的一种特别的特别的办法办法.n1:集中所有班组长进行2小时教育与训练.建立点检表和工厂5S责任区域图,生产单元5S责任区域图.n2:选定一条线做一周的试点.n3:每天集中1小时,开始为时一周的”一小时改善周”n4:周一,周二找问题(先确定每个人的观察范围和划定”大野圈”)n5:周三,周四解决问题,对困难点登录管理.n6:周五汇报总结和开始下周安排.n7:下周为时一周各条线自行整理.n8:周五汇报.n9:第三周开始互相检查,时间随机,为时1小时.n10:找出问题最多者为胜.n11:第四周1汇报,疑难点登录.胜者吃西瓜,同时要求被挑最多班组对挑者有仪式表示.n12:持续下去,不断在点检表中加
27、入新内容.同时开始引入对改善景点和提案加分.n13:逐步建立清洁机制和对疑难点项目管理.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2：现场效率改善oIE改善n标准化改善nSMEDn精益布局(包括生产布局和工厂物流布局)(材料的定置就已经定义了物流)nIE三大基础分析的现场应用:程序分析,作业分析,动作分析.ECRSC.n标准工时的运用n价值流管理(VSM).包括产品价值流与办公价值流.nTOC管理o管理改善n识别管理浪费n生产管理板.n生产计划在管理改善中的领导作用和生产计划的安定,合理,交期效率自主研究会.n每日一小时现场例会.n生产管理日报与周报,月报.Ka
28、izen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2.1:标准化改善o基本概念n稼动时间:n生产必要数:nTT:nCT,CT:n必要人数:o标准化改善工具:标准化四件套n山积表n工序能力表n标准化作业组合票n标准化作业票o标准化改善步骤.n选定生产线,产品,确定TT.n调查现状o测量CT,绘制山积表o测量工序能力和工序布置.绘制工序能力表和标准化作业票.n分析,选定评颈工序.n针对瓶颈工序进行作业分析,绘制标准化作业组合票.n确定改善着眼点,进行改善.n持续下去.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao思考如下问题?n1:lean 理想生
29、产方式是单件流.用CT/CT来确定必要人数意味着什么?n2:线平衡率的概念有意义吗?Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2.2：SMEDo换线时间定义:o从前料号最后一单元产品生产完毕停机开始,到下一料号第一件产品生产合格开始所花费的时间,即生产线因换线而没有产出的时间.换线时间换线时间换线前置换线前置时间时间下一工单正式生产下一工单正式生产,第一件合格产品产第一件合格产品产出出Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao快速换模的六个步骤快速换模的六个步骤:o快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线停顿的时间，此种停顿的时间
30、越短越好。至于切换时速耗用的人工时间是否能够减少，不是考虑的重点，当然如果切换的人工时间也能减少，那就最好不过了。为了减少切换的时间，必须依据下列的思想步骤，循序渐进、按部就班来进行。1.计算整个生产准备时间.2.内外作业分离.3.内作业转化为外作业.4.缩短内作业时间5.改善外作业时间6.标准化新的生产准备程序.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba
31、,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2.3：精益布局(包括生产布局和工厂物流布局)o布局是需要智慧的,智慧的集中表现就是”布局必须是理念先行”,否则,之后的优化,改善,统计都是丢了芝麻拣了西瓜.o布局基本理念n以单件流为布局最高理想.具体表现在任何布局改善都要以不断”激活企业内部物流,缩短生产物流时间.”为目标.在功能区域设计上要体现出水蜘蛛活动区,超市,供应商直送区等功能安排.在物流路线设计上尽量
32、体现”一笔画”字型布局.n系统观点.牵一发而动全身.动任何布局必须考虑整体的最优化.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao常见的四种布局n集约化布局n流程性布局n固定布局n混合布局精益生产推崇流程性布局o柔性生产布局的表现形式n混合生产n固定+变动生产n细胞生产特别说明:小推车式生产Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao布局理念,形式与柔性生产方式从整体上决定了一个企业的布局思路.在具体布局过程中,我们还必须详细分析具体物料,产品,设备,区域等对象之间的关系,然后确定它们的具体位置,以保证生产现场的实物流,人流,信息流
33、等达到效率最大化,为此,我们必须遵守布局的经济性原则布局的经济性原则.n相邻原则.物料,在制品,产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻.n充分利用立体空间n统一原则.其目的是减少因没有考虑4M要素而造成的瓶颈.避免影响生产正常进行或延长停滞时间的情形出现.n最短距离原则n物流顺畅原则n减少存货原则n便于沟通原则n安全原则n灵活机动原则n环境和美观.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba一笔画工厂布局Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,
34、Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2.4：IE三大基础分析的现场应用oIE三大基础分析IE基础分析程序分析动作分析作业分析产品工艺分析作业流程分析人机作业分析联合作业分析共同作业分析业务流程分析Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaoIE基础
35、分析的方法nT型思维分析法Man Machine Material Method Measure EnvironmentWhyWhereWhenWhoWhatHowHow much5Why 5M1E5W2H5WhyKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembanECRSCKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembanIE基础分析基本符号Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gembao程序分析是针对物的移动为对象的.o作业分析是针对人的移动和动作为对象的.一个人或人机的联合o思考?o程序分析可否先以TT,柱状图
36、,标准作业票为分析的第一步.o作业分析可否先以标准作业组合票为分析的第一步Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba3：现场质量改善o标准化的执行与工艺纪律管理o防呆o5M1E变动管理oT型思维o5Why.o流程改善(结合ISO 与现场流程可视化来进行推进):比如ECNo贯彻用户第一原则,不接受,不制造,不流出o质量控制以自检为主o质量第一:始终把质量放在第一位.o组织质量分析和质量改善,QCCo建立工序的质量控制管理点和工序管理点管理制度,工序质量管理表o质量以预防为主.(如何建立质量问题数据信息库)o首件检查o现场质量保证体系o如何控制源流管理o停线机制与自
37、”动”化Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba4：现场物流改善-精益物料系统的建立o水蜘蛛o精益包装o仓库与生产线的交接如何取消(1:定置.2:无逆向物流.3:无发料错误)o搬运的活性化o物流布局”一笔画”,物流流向规划化o仓库配料时间逐步减少o拉动自制件o建立超市.o大料供应尚直送超市.(大料物流资源占用多)o仓库拉动供应商送货PFEP.oJIT送货o供应商交期改善.o减少叉车,包括柴油车,电动车,手动车.o包装回收改善.o废料仓改善.o规定在制品存放空间大小,并将空闲地围起来,任何放进去的东西必须申请的办法o生产计划的改善:生产前FMEA评估,交期和效率
38、自主研究会,产能平衡,平衡拼柜计划与产能的安排.要确立生产计划在整个生产中的领导作用.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba15:教育训练Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba方针目标管理Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGe
39、mba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba构筑世界一流的现场改善体系Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba1：最高管理部门必须发表一分详尽的方针文件，以及必须建立的现场改善推进进度表，并且在自己的岗位上以身作则，实践“改善的流程“来领导大家Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba2：我们对于如何应用“改善”的观念，还有“而且永远都有”改善的空间。Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,GembaKaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba最后结束语：让改善贯穿在我们的每一个毛孔。Enjoy to work,Enjoy to life.Kaizen,Kaizen,KaizenGemba,Gemba,Gemba附加：
