1、项目一:形成企业印象知识目标1理解企业的特征及构成要素。2了解企业的基本分类。3掌握公司的设立、合并、分立、重整和终止。4掌握现代企业制度的内容和形式。5掌握现代企业治理结构的构成。技能目标1能够正确识别企业的类型。2能够依法设立公司。任务一：认识企业一、企业的构成与特征二、企业的产生与发展三、企业的类型一、企业的构成与特征 中国企业管理百科全书将企业定义为：从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取赢利，进行自主经营，实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。一、企业的构成与特征1企业构成2企业特征一、企业的构成与特征1企业构成（1）人力资源。（2）物力资源。（3）财力。（4）信息。一、
2、企业的构成与特征2企业特征 （1）营利性。（2）法人性。（3）社会性。（4）自主性。二、企业的产生与发展 企业是社会生产力发展到一定阶段的产物，是商品生产与商品交换的结果。企业的演变主要经历以下几个时期。（1）工场手工业时期。（2）工厂制时期。（3）现代企业时期。三、企业的类型1按企业制度划分2按企业生产经营业务的性质分3按照生产要素的密集程度分三、企业的类型1按企业制度划分（1）个人业主制企业。（2）合伙制企业。（3）合作制企业。（4）公司制企业。三、企业的类型2按企业生产经营业务的性质分（1）工业企业。（2）农业企业。（3）商业企业。（4）物资企业。（5）交通运输企业。（6）金融企业。三、
3、企业的类型3按照生产要素的密集程度分（1）劳动密集型企业。（2）资金密集型企业。（3）知识密集型企业。任务二：公司的设立与终止一、公司的设立二、公司的合并三、公司的分立四、公司的重整五、公司的终止一、公司的设立1公司设立的条件2公司设立的程序一、公司的设立1公司设立的条件 （1）公司设立必须要有创办人。（2）公司设立必须订立章程。（3）公司设立必须要有资本。（4）公司设立必须要公司名称、组织机构和公司住所。一、公司的设立2公司设立的程序 （1）订立发起人协议。（2）订立公司章程。（3）必要的行政审批。（4）股东缴纳出资。（5）确立公司组织机构。（6）申请设立登记。二、公司的合并1吸收合并（兼并
4、）吸收合并是指一个或一个以上公司加入另一个公司，加入方解散，接纳方存续，加入方财产转给存续公司。2新设合并 新设合并是指两个或两个以上的公司合并设立一个新的公司，原合并各方解散，又称“创设合并”。三、公司的分立1新设分立 新设分立，又称解散分立。指公司将其全部财产分割，新设立两个或两个以上的公司，原公司应按法律规定进行解散清算。2派生分立 派生分立是指一个公司将原公司的一部分财产或业务分离出去，成立一个或数个新的公司，原公司继续存在，只是在股东人数、注册资本等方面发生变化。四、公司的重整1重整终止 在重整过程中，由于某些原因使公司重整不能继续进行，而由法院作出终止重整的行为。2重整完成 在重整
5、的预期目标已如期达到的条件下，经法院裁决可以结束重整的法律行为。其结果也有两种，一是原公司经重整后，营业内容作某些调整，经营活动继续进行；二是原公司重整以后，转变为新的公司继续营业。五、公司的终止1破产 破产是指债务人不能清偿到期债务时，为了维护债权人的利益，由法院对债务人的所有财产依法进行强制性的公平清偿与分配的一种法律行为。2解散 公司解散是指已成立的公司，因发生法律或章程规定的解散事由，而停止其积极的业务活动，并开始处理未了事务的法律行为。公司解散由资源解散和强制解散。任务三：设计企业治理结构一、现代企业制度二、现代企业治理结构一、现代企业制度1我国现代企业制度的基本特征2现代企业制度的
6、内容一、现代企业制度1我国现代企业制度的基本特征 （1）产权清晰 （2）权责明确 （3）政企分开 （4）管理科学一、现代企业制度2现代企业制度的内容 （1）现代企业法人制度 （2）现代企业组织制度 （3）现代企业管理制度二、现代企业治理结构1公司内部治理结构2公司外部治理结构二、现代企业治理结构1公司内部治理结构（1）股东大会（2）董事会（3）经理层（4）监事会二、现代企业治理结构（1）股东大会 股东大会职权如下：决定公司的经营方针和投资计划。决定公司增加或减少资本以及公司债券的发行。选举或罢免公司董事和监事。决定公司的分立、合并、终止和清算。审议批准公司的利润分配方案和年度财务结算。修改公司
7、章程。二、现代企业治理结构（2）董事会 董事会职权如下：执行股东大会决议。决定公司的经营计划和投资方案。拟定公司的财务预决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案。制定公司增减资本、发行公司债券的方案。拟定公司合并、分立、终止和清算的方案。聘任或解聘公司经理等高级管理人员、并决定其报酬。二、现代企业治理结构（3）经理层 总经理的主要职权：组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资计划。拟定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度。制定公司的具体章程。提请聘任或解聘公司的副总经理和财务负责人。公司章程和董事会授予的其他职权。二、现代企业治理结构（4）监事会 监事会职权如下:检查公司的经营和财务
8、活动。对董事、经理履行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正。提议召开临时股东大会。列席董事会会议。公司章程规定的其他职权。二、现代企业治理结构2公司外部治理结构（1）资本市场治理。（2）控制权市场治理。（3）产品市场治理。（4）经理市场治理。（5）社会环境治理。实训 企业及其改革调研1实训目标（1）增强学生对企业及改革的感性人性。（2）培养分析与识别企业类型的能力。（3）培养分析与识别现代企业制度的初步能力。2实训内容与方法（1）以模拟公司为单位，到一家改革成功或失败的企业进行调研，或系统搜集一家企业的改革资料。（2）运用所学
9、理论，分析其构成与类型。（3）分析其产权制度、法人治理结构与机制。（4）对其改革进行评价，并提出建议。（5）写出简要的调研与分析报告并以班级为单位进行交流。项目小结n企业具有营利性、法人性、社会性、自主性等特征。n可以按不同标准对企业进行不同分类。n公司设立是有条件的，必须依法设立。n公司在运转过程中可能发生合并、分立。重整和终止的情况。n现代企业法人制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，三者相辅相成，共同构成了现代企业制度的总体框架。n公司治理包括公司的内部治理和外部治理。项目二：理性认识企业管理知识目标 1掌握企业管理的构成要素、任务和职能。2掌握现代管理理念。3了解企业管理的基础工作
10、。技能目标 n能应用企业管理理论来分析企业实际问题。任务一：进行企业管理一、企业管理的构成要素 二、企业管理的任务 三、企业管理的职能 四、现代企业管理观念 一、企业管理的构成要素n企业管理是指根据企业的特点及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，充分利用各种资源，对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导、控制等一系列活动，实现企业的目标。一、企业管理的构成要素 1管理目标 2管理主体 3管理对象 4管理机制与方法 5管理环境 二、企业管理的任务 1合理组织生产经营活动 2有效利用人力、物力、财力等各种资源 3促进技术进步，不断提高企业竞争实力 4加强职工教育，开发人力资源 5协调内外关
11、系，增强企业的环境适应性 三、企业管理的职能 1计划职能 2组织职能 3领导职能 4控制职能 5创新职能 三、企业管理的职能各个管理各职能之间的关系各个管理各职能之间的关系 计划计划Planning控制控制Controlling创新创新Innvating组织组织Organizing领导领导Leading四、现代企业管理观念 1市场观念 2竞争观念 3信誉观念 4创新观念 5人才观念6信息观念 实训：调查与访问企业 1实训目标（1）使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与理解。（2）初步培养认知与自觉养成现代管理者素质的能力。2实训内容与方法（1）以模拟公司为单位，利用课余时间，选择1或2个中
12、小企业进行调查与访问。（2）在调查访问之前，每组需根据课程所学知识，讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主要问题与具体安排。具体可参考下列问题：该企业管理系统的构成状况；管理者的分类，并重点访问一位管理者，向他了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必需的管理技能，以及所采用的管理方法等情况；对其管理对象的调查与分析；该企业的一般环境与任务环境。3标准与评估（1）标准：能按照管理者分类的标准进行简单分类，能分析该企业的经营环境。（2）评估：每人写出一份简要的调查访问报告；调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。任务二：企业管理的基础工作n企业管理基础工作，是指为实现企业经营目标与管理职能，所必须进行
13、的先行性的、经常性的、规范性的，且必不可少的工作。任务二：企业管理的基础工作一、标准化工作 二、定额工作 三、计量工作 四、信息工作 五、规章制度建设 六、培训工作 一、标准化工作 n标准化工作是指企业通过制定与执行各种技术标准和管理标准，使企业的经营管理工作实现规范化、程序化，以提高工作的效率与产出的质量的一系列管理活动，包括技术标准、管理标准、工作标准。一、标准化工作 1技术标准（1）产品标准（2）方法标准（3）基础标准（4）安全与环境标准 2管理标准 3工作标准 二、定额工作 n定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业资源的消耗、利用和占用所规定的数量界限。通常工业企业包括劳动定额、
14、设备定额、物资定额、流动资金定额、费用定额、生产组织定额等等。三、计量工作 n计量工作是指采用科学的方法和手段，对企业生产经营活动中的量、质的数值进行度量与检测等活动。计量工作包括测试、检验、对各种理化性能的测定与分析工作。四、信息工作 n信息工作是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、储存和利用等一系列工作。信息的收集与提供要及时，信息要真实准确，信息要适合决策者接受和使用。五、规章制度建设 n建章立制工作，包括在充分调研的基础上制定系统完善的制度规范系统，使业务与管理行为有法可依；还包括对规章制度的认真落实与严格执行。六、培训工作 n员工素质的提高是企业提高绩效、增强竞争力的根本途径
15、，在企业的运行和发展中具有重大的战略意义。现代管理者在追求利润和绩效的同时，一定要高度关注员工素质与技能的提高，注重员工对工作的满意度。实训：建立规章制度1实训目标（1）增强对企业管理基础工作的认识。（2）培养进行企业管理基础工作的能力。2实训内容与方法（1）以模拟公司为单位，深入一家机械加工生产企业进行参观与调研，了解该公司的规章制度。（2）运用所学知识，结合该企业的实际，观察该公司的标准化作业，并分析该企业制度缺陷，讨论完善该企业的制度。（3）以模拟公司为单位，建立健全本公司的规章制度。3标准与评估（1）标准：能够参照教材中有关企业基础工作的内容来调查企业的实际。（2）评估：每个模拟公司提
16、供一份调查企业规章制度的材料；对各公司调研与交流中的表现进行评估与打分。项目小结n企业管理的要素包括管理主体、管理目标、管理对象、管理机制与方法、管理环境。n企业管理的任务是合理地组织生产经营活动；有效地利用人力、物力、财力等各种资源；促进技术进步，不断提高企业竞争实力；加强职工教育，开发人力资源；协调内外关系，增强企业的环境适应性。n管理的职能包括计划职能、组织职能、领导职能、控制职能和创新职能。n现代企业管理要有市场观念、竞争观念、信誉观念、创新观念、信息观念、人才观念。n企业管理基础工作主要有标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度建设、培训工作。实践能力检测1企业管理的要素有
17、哪些内容？2企业管理应当具备哪些素质和技能？3企业管理的职能有哪些？4标准化工作是指什么？一般包括什么内容？项目三：做出企业决策和制定计划知识目标 1掌握决策的特征、原则和程序。2掌握决策的各种方法。3了解企业计划的内容和形式。4掌握制订企业计划的各种方法。技能目标 1能应用所学知识进行一般的定量和定性决策。2能利用目标管理的方法管理工作。3能够编制滚动式计划。任务一：做出企业决策一、决策的特征、原则和类型 二、企业决策的程序 三、决策的方法 一、决策的特征、原则和类型 1决策的特征（1）目标性 （2）预见性（3）选择性（4）实施性 一、决策的特征、原则和类型2决策的原则（1）信息原则（2）预
18、测原则（3）系统原则（4）优化原则（5）智囊原则（6）动态原则（7）求实创新原则（8）公正原则 二、企业决策的程序 1发现问题 2确定目标 3制订多种方案 4优选方案 5贯彻实施 6反馈及追踪检查 三、决策的方法1定性决策方法 2定量决策方法三、决策的方法 1定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义小组法 （4）哥顿法 三、决策的方法（1）头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。三、决策的方法（2）德尔菲法 德尔菲依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向
19、联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。三、决策的方法德尔菲的具体实施步骤：组成专家小组向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，然后，由专家做书面答复。各专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。将所有专家的修改意见收集起来，汇总完毕后再次分发给各位专家，以便第二次修改。对专家的意见进行综合处
20、理。三、决策的方法（3）名义小组法 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则采用名义小组法。三、决策的方法（4）哥顿法 该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。三、决策的方法2定量决策方法 （1）量本利分析法 （2）决策树法 （3）小中取大法、大中取大法、后悔值法三、决策的方法（1）量本利分析法 量本利分析法是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。
21、通常也称为“盈亏分析法”、三、决策的方法（2）决策树法 决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。三、决策的方法（3）小中取大法、大中取大法、后悔值法 小中取大法：管理者对未来持悲观的看法，从各方案的最小收益值中挑选一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。大中取大法：管理者对未来持乐观的看法，从各方案的最大收益值中挑选一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。后悔值法：管理者会为自己的选择而后悔，从各方案的最大后悔值中挑选一个最小的作为决策的最优方案。任务二：制定企业计划 一、企业计划的
22、内容 二、企业计划的形式 三、企业计划的制订程序 四、企业计划的制订方法 一、企业计划的内容n计划是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。计划工作是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。一、企业计划的内容“5W2H”+一个前提+应变措施 要素 所要回答的问题 内容前提 该计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件目标 做什么（what）最终结果、工作要求目的 为什么要做（why）理由、意义、重要性战略 如何做（how）途径、基本方法、主要战术责任 由谁做（who）人选、奖惩措施时间表 何时做（when）起止时间、进度安排范围 涉及哪些部门、何地（where）组织
23、层次或地理范围预算 需要投入多少资源（how much）费用、代价应变措施 实际与前提不相符怎么办最坏情况的计划二、企业计划的形式（1）目的或任务（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）规划（8）预算 三、企业计划的制订程序（1）估量机会（2）确定目标（3）确定计划的前提（4）制订可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制订派生计划（8）使用预算形式 四、企业计划的制订方法 1目标管理法 2滚动计划法 3网络计划法 四、企业计划的制订方法 1目标管理法 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。四、企业计划的制订方法1
24、目标管理法（1）目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点 重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 重视成果（2）目标管理的具体做法 目标的设置 实现目标过程的管理 总结和评估 四、企业计划的制订方法2滚动计划法 滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断地逐期向前推进，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法示意图 四、企业计划的制订方法 滚动计划法优点：适合于任何类型的计划。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。使短期计划和中期计划很好地结合在一起。使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。四、企业计划的制订
25、方法3网络计划法 网络计划法，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。网络计划中事件及其关系事件事件描述描述期望时间（周）期望时间（周）紧前事件紧前事件A审查设计和批准动工审查设计和批准动工10B挖地基挖地基6AC立屋架和砌墙立屋架和砌墙14BD建造楼板建造楼板6CE安装窗户安装窗户3CF搭屋顶搭屋顶3CG室内布线室内布线5D，E，FH安装电梯安装电梯5GI铺地板和嵌墙板铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰安装门和内部装饰3I，HK验收和交接验收和交接1J实训：网络计划技术应用1实训目的（1）掌握网络计划技术方法。（2）培养学生解决问题的实践能力。
26、2实训内容与要求（1）由教师提出项目问题：选择一项新产品的开发项目作为计划内容。（2）按照新产品的开发程序设计阶段。（3）绘制网络图：按课程所讲授内容及步骤进行。3考核要求（1）由教师下达项目计划任务书。（2）每位学生按网络图编制要求绘制网络图。（3）由教师对网络图进行全面分析和综合评价。项目小结n决策时要把握决策的原则。n企业决策的方法有定性和定量两类方法。n决策要遵循决策的程序进行。n计划的方法有目标管理法、滚动计划法、网络计划法。实践能力检测组建模拟公司1以小组为单位组建模拟公司。2运用适当的决策方法完成以下任务：确定公司名称、所处行业、产品定位等。3编制公司年度计划，涉及销售额（量）、
27、市场占有率、新产品（市场）开发等方面。项目四：设立组织结构和人力资源管理知识目标 1了解组织结构设计的内容和原则。2掌握企业组织结构的不同类型。3掌握人员选聘、培训与考核的方式与要求。技能目标 1能够根据企业的实际情况建立企业的组织结构。2能设计针对性强的目标或项目的培训计划。任务一：设立企业组织机构一、组织结构设计的内容 二、组织结构设计的原则三、组织结构的类型 一、组织结构设计的内容 n组织结构设计是组织为了实现目标所进行的专业分工和各种必需资源的合理安排，以便在适当的时间、地点使各部分相互有机地协调配合，各方面力量有效地组合在一起的管理活动过程。一、组织结构设计的内容 1岗位分析与设计
28、2部门划分和层次设计 3形成结构 二、组织结构设计的原则1目标一致性原则 2专业分工与协作原则 3管理幅度原则 4统一指挥原则 5权责对等原则 6稳定性与适应性相结合的原则 三、组织结构的类型 1直线制 2职能制 3直线职能制4事业部制5矩阵制6网络型组织结构三、组织结构的类型1直线制三、组织结构的类型2职能制 三、组织结构的类型3直线职能制三、组织结构的类型4事业部制三、组织结构的类型5矩阵制三、组织结构的类型6网络型组织结构任务二：企业人力资源管理一、员工选聘二、员工绩效考评三、员工培训四、员工薪酬体系 一、员工选聘 1人员选聘的原则（1）公开原则（2）竞争原则（3）平等原则（4）级能原则
29、（5）全面原则（6）择优原则 一、员工选聘2人员选聘的方式（1）笔试 论文式的笔试 测验式的笔试 （2）面试 模式化的面试 非指导性的面试 状况面试 压力式面试（3）实地测验 一、员工选聘3人员选聘的途径（1）企业内部招聘 内部提升 内部调用（2）企业外部招聘 大中专院校及职业技工学校 人才交流会 职业介绍所 竞争者与其他公司 行业协会 其他（3）外部招聘的评价 二、员工绩效考评 n绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。二、员工绩效考评1绩效考核体系设计的要素（1）德：主要包括思想作风、工作态度和职业道德等方面。（2）能：主要指
30、工作人员从事本职工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。（3）勤：就是指勤奋精神，包括积极性、纪律性、责任感、出勤率4个方面。（4）绩：就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。二、员工绩效考评2针对不同考核主体的考核方法（1）主管考核法（2）小组评价法（3）民意测验法（4）360度反馈评价法 二、员工绩效考评（1）主管考核法 凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。二、员工绩效考评（2）小组评价法 指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。二、员工绩效考评（3）民意测验法 该方法是把考核的内容分为
31、若干项，每项划分5个评分等级，制成考核表发至相应范围。由被考核者的同事、直属上级，以及与之发生工作联系的其他人员组成评议组。考核前先让考核者汇报工作，做出自我评价，然后由评议组成员填写考核表，最后算出每个被考核者的得分平均值，借以确定被考核者的工作绩效。二、员工绩效考评（4）360度反馈评价法 是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下级、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。二、员工绩效考评3绩效考核结果的应用（1）绩效考核结果可以作为员工培训的重点内容。（2）绩效考核结果可以为招聘树立标杆。（3）
32、绩效考核结果可以作为薪酬调整的依据。（4）绩效考核结果可以作为员工晋升的参照。二、员工绩效考评4影响绩效考核的因素（1）考核指标理解误差（2）晕轮效应误差（3）首因效应和近因效应（4）趋中误差（5）从众心理（6）相似性错误（7）个人偏见误差（8）压力误差（9）完美主义误差 三、员工培训 1员工培训内容（1）知识培训（2）技能培训（3）态度培训 三、员工培训2培训方法 （1）在职培训与脱产培训（2）直接传授式培训 （3）参与式培训方法（4）其他方法 四、员工薪酬体系 n薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。
33、回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。四、员工薪酬体系1薪酬的内容 （1）基本薪酬：指员工较稳定的那一部分基本收入，包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。（2）激励薪酬：对超额或出色完成任务的确定。（3）附加薪酬：对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿。（4）福利薪酬：企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式。四、员工薪酬体系2典型的薪酬体系（1）职位薪酬体系（2）技能薪酬体系（3）绩效薪酬体系（4）整体薪酬体系 弹性工资体系 宽带薪酬体系 可变薪酬体系 非货币性薪酬体系 实训：建立规章制度1了解某
34、单位的薪酬管理情况，具体了解工资制度、工资发放形式、福利等。根据所考察的薪酬管理情况，写出考察印象及体会。2由学生自愿组成小组，每一组10人左右，利用课余时间，选择12个企事业单位进行调查与访问。在每一组调查访问之前，都要根据课程的相关内容制定一个详细的活动计划。调查的具体内容可参考以下内容。（1）企业某一职位的工作性质、特点、内容和被考核方式。（2）人力资源部对该职位某一人员的考评办法和考评评价。（3）对该单位的绩效管理进行全面分析，发现问题，虚心请教。（4）该企业中有哪些你认为值得学习的绩效考核方式。项目小结n组织工作的目的，就是要建立一种有效的分工协作关系结构，从而实现组织目标。组织结构
35、设计工作包括职务分析与设计、部门划分和层次设计、形成结构3项任务。组织设计要遵循一定的原则。在进行组织结构设计时，常见的组织结构类型选择有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制及网络制等6种。n人力资源管理包括人力资源的选聘、绩效考核、培训、薪酬管理等内容。项目五：领导与激励企业员工知识目标 1了解人性假设。2了解领导的类型。3掌握激励的过程与主要理论。4掌握沟通的基本模式。技能目标 1能够与周围的人进行良好的人际沟通。2能够对企业的不同员工进行有效地激励。任务一：权利与领导一、权力的形成机制二、人性假设与领导方式三、领导者的类型一、权力的形成机制1管理者权力构成 (1)法定权 (2)奖
36、赏权 (3)强制权 (4)专长权 (5)表率权 (6)亲和权一、权力的形成机制2管理者的权力(含权威）形成机制模型组织授权领导者素质与行为权力被管理者的服从权力形成机制一、权力的形成机制 (1)由于管理者占据组织中的一定职位，或承担一定的任务，由其所在的组织授予其一定的人、财、物等资源的支配权与工作的决定权。(2)管理者权力也来自于管理者自身。(3)管理者的权力与权威，是以被管理者的追随与服从为前提的。二、人性假设与领导方式1“经济人”假设2“社会人”假设3“复杂人”假设二、人性假设与领导方式1“经济人”假设：(1)“经济人”性质（自利本性）。(2)“经济人”行为目标（自身利益最大化）。(3)
37、“经纪人”行为状况（理性人）。(4)“经济人”运作条件（完全竞争市场)。(5)通过外部调整和控制诱因，就可以操纵人。二、人性假设与领导方式2“社会人”假设 （1）人是社会人，除物质因素外，社会心理等因素也影响人的积极性。（2）生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要取决于各方面的社会关系是否协调。（3）在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范，对其成员影响很大。（4）领导者要善于了解和倾听员工的意见和要求，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。二、人性假设与领导方式3“复杂人”假设：(1)人的需求是多样且因人而异、随发展条件和情况而变化。(2)人在同一时间
38、内的多种需求和动机相互作用形成复杂的动机模式。(3)动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。(4)不同人对不同的领导模式有不同的反应。(5)在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生出高激励水平。二、人性假设与领导方式4西方的人性假设与领导模式 建立在“经济人”、“社会人”、“复杂人”3 种人性假设的基础上，西方领导模式主要有以下3种类型。(1)专制型。(2)民主型。(3)权变型。三、领导者的类型1按权力运用方式划分 (1)集权式领导者。(2)民主式领导者。三、领导者的类型2按创新方式划分 (1)魅力型领导者。(2)变革型领导者。三、领导者的类型3按思维方式划分 (1)事务型领导者
39、（维持型领导）。(2)战略型领导者（创新型领导者）。任务二：员工激励一、激励的过程二、激励理论及运用三、有效激励的实施一、激励的过程n从心理学的角度分析，人的行为时由动机支配的，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需求。生理或心理上的刺激需求欲望动机行为需求满足程度需求、动机、行为之间关系需求、动机、行为之间关系一、激励的过程 组织中的激励过程个人的需求需求的满足组织的激励生产率提高动机行为工作绩效二、激励理论及运用1需要层次理论2双因素理论3公平理论二、激励理论及运用1需要层次理论 （1）人有多种需要，共分为5个层次：生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现
40、需要。（2）5种需要按重要性和层次性可排成一定的次序。（3）人的行为产生的原因是未满足的需求。二、激励理论及运用2双因素理论 （1）保健因素 公司的政策与行政管理 技术监督系统 与主管的关系 工作条件 薪金 与同级的关系 个人生活 与下属的关系 地位 工作安全二、激励理论及运用2双因素理论 （2）激励因素 工作富有成就感 工作成绩能得到认可 工作本身富有挑战性 职务上的责任感 个人发展的可能性二、激励理论及运用3公平理论 公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。二、激励理论及运用3公平理论 当员工感到不公平时，
41、可能采取以下几种做法：改变自己的投入。改变自己的产出。改变自我感知。改变对其他人的看法。选择另一个参照对象进行比较。离职。三、有效激励的实施1内在性激励与外在性激励 （1）内在性激励的提高。对职工的内在性激励包括工作本身的内在性价值和完成工作给职工所能带来的内在性激励作用。（2）外在性激励的提高。外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。三、有效激励的实施2激励方法 （1）教育和培训。（2）合理的工资福利制度。（3）员工参与.任务三：人员沟通一、沟通的类型二、沟通的基本模式三、沟通的技巧与方式一、沟通的类型1按沟通的组织系统分类2按沟通的流动方向分类3按沟通的方法分类4按沟通是否反馈分类5按
42、沟通渠道所形成的网络分类一、沟通的类型1按沟通的组织系统分类 （1）正式沟通 （2）非正式沟通一、沟通的类型2按沟通的流动方向分类 （1）纵向信息沟通 （2）纵向信息沟通 （3）斜向信息沟通一、沟通的类型3按沟通的方法分类 （1）口头沟通 （2）书面沟通 （3）非语言沟通 （4）电子媒介沟通一、沟通的类型4按沟通是否反馈分类 （1）单向沟通 （2）单向沟通一、沟通的类型5按沟通渠道所形成的网络分类 （1）链式沟通 （2）轮式沟通 （3）环式沟通 （4）Y式沟通 （5）全通道式沟通二、沟通的基本模式n沟通过程就是发送者将信息通过一定的渠道传递给接受者的过程。一个完整的沟通过程包括以下基本要素。1
43、 发送者 2 编码3 媒介 4 解码5 收信者 6 反馈7 噪声 8 环境二、沟通的基本模式 沟通的过程三、沟通的技巧与方式1 提高对沟通重要性的认识，正确对待沟通。2 改善人际关系。3 提高组织沟通网络的技术。4 控制信息流程。5 主动倾听意见。实训 沟通游戏 1实训目标 （1）认识沟通方法的重要性。（2）学习沟通技巧的运用。实训2实训内容与要求 活动人数：8人。活动时间：45分钟。活动用具：4个眼罩，一条20米长的绳子。（1）教师选出1位总经理、1位总经理秘书，1位部门经理和1位部门经理秘书、4位操作人员。（2）教师把总经理及总经理秘书呆到一个看不到的角落，而后给他说明游戏规则。总经理要让
44、秘书给部分经理传达1项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把1条20米长的绳子做成1个正方形，绳子要用尽。全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传达给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理。部门经理在之魂的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。实训 3由教师带领学生讨论下列问题。作为操作人员你怎样评价你的这位部门经理？如果是你，你会怎样来分派任务？作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中表现的看法如何？作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可以改善的？项目小结n管理者权力的形成来源于组织、管理者
45、自身和被管理者的追随。n关于人性的假设有经济人假设、社会人假设和复杂人假设。n领导模式有专制型、民主型和权变型。n常见的激励理论有需要层次论、双因素理论和公平理论。项目六：构造企业经营战略知识目标 1掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型。2理解战略管理过程的内涵及其内在联系。3了解、运用各种战略分析工具。4熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求。5 理解影响企业经营的各种因素。技能目标 n能针对不同的企业，分析影响企业的各类环境因素。任务一：分析企业经营环境一、企业外部经营环境分析二、企业内部条件分析一、企业外部经营环境分析 战略环境分析是企业战略制定的起点，其目的是为完成企业使
46、命服务，也为战略选择服务。企业环境包括宏观外部环境、中观行业环境和微观内部环境(自身条件)。一、企业外部经营环境分析1宏观外部环境 (1)政治环境 (2)经济环境 (3)技术环境 (4)社会文化环境 一、企业外部经营环境分析（1）政治环境 政治环境是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。一、企业外部经营环境分析（2）经济环境 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策一、企业外部经营环境分析（3）技术环境 技术环境是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等等。一、企
47、业外部经营环境分析（4）社会文化环境 社会文化环境是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。一、企业外部经营环境分析2行业环境 行业竞争结构分析是行业环境分析的主要内容。(1)5种基本竞争力量。(2)行业内战略集团。一、企业外部经营环境分析（1）5种基本竞争力量一、企业外部经营环境分析（2）行业内战略集团 行业内战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一、企业外部经营环境分析（2）行业内战略集团 战略集团分析是一种分析预测工具，具有以下3个方面的作用。有助于很好地了解战略集团间的
48、竞争状况，也可以很好的了解某一战略集团与其他相比有何区别。有助于很好地了解企业怎样从一个战略集团转移到另一个战略集团。利用战略集团分析还可以预测市场变化或者发现战略机会。二、企业内部条件分析企业内部条件分析常用的工具有两种：1企业价值链分析2 SWOT分析二、企业内部条件分析1企业价值链分析 企业价值链，是从价值的角度来分析企业的经营过程，即企业的经营活动中生产、营销、服务等和对产品起辅助作用的各种价值活动集合。二、企业内部条件分析1企业价值链分析 (1)主要活动的内容：内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销 服务 (2)辅助活动内容：企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购二、企业内部条件
49、分析1企业价值链分析企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购 管 理内部后勤生产作业外部后勤市场营销 售后（原料供应）（加工制造）（成品储运）服务利润利润基本活动辅助活动企业价值链：主要活动及辅助活动二、企业内部条件分析2 SWOT分析S:strength W:weaknessO:opportunity T:threat SWOT分析矩阵优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略二、企业内部条件分析2 SWOT分析 （1）优势-机会（SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。（2）弱点-机会(WO)战略是利用外部机会来弥补
50、内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。（3）优势-威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。（4）弱点-威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。任务二：企业战略管理 一、确定企业使命、愿景与战略目标二、战略制定三、战略实施四、战略控制一、确定企业使命、愿景与战略目标1确定企业使命与愿景 所谓企业使命是指在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。两者既相区别又相联系。一
