1、第十章第十章 国际工程国际工程质量、费用与进度质量、费用与进度集成管理集成管理 课程里程碑课程里程碑国际工程进度、国际工程进度、费用与质量管理费用与质量管理本节主要内容本节主要内容n进度、质量和费用进度、质量和费用的关系的关系n进度管理进度管理n费用管理费用管理n质量管理质量管理费用和进度的集成费用和进度的集成管理方法管理方法赢得值管理法赢得值管理法 进度、质量和费用的关系进度、质量和费用的关系进度、费用、质量之间的关系：进度、费用、质量之间的关系：进度管理进度管理进度计划的种类划分：进度计划的种类划分：根据体现的工期：年、季、月的进度计划根据体现的工期：年、季、月的进度计划根据编制主体：总承
2、包商编制的总进度计划、根据编制主体：总承包商编制的总进度计划、分包商编制的进度计划分包商编制的进度计划根据提交的时间：初始的进度计划、修订的根据提交的时间：初始的进度计划、修订的进度计划进度计划 进度管理进度管理进度计划编制的原则：进度计划编制的原则：连续性连续性 协调性协调性 均衡性均衡性经济性经济性 进度管理进度管理进度计划编制的步骤：进度计划编制的步骤：分解项目分解项目计算劳动力工日数和机械台班数计算劳动力工日数和机械台班数4计算工程量计算工程量312安排实施顺序安排实施顺序计算工作包持续时间计算工作包持续时间5计算完成全部合同任务的时间计算完成全部合同任务的时间6优化进度计划优化进度计
3、划7 进度管理进度管理工程项目进度管理的方法：工程项目进度管理的方法：n横道图比较法横道图比较法 进度管理进度管理工程项目进度管理的方法：工程项目进度管理的方法：n网络图分析法网络图分析法关键线路法关键线路法逻辑关系和持续时间均确定逻辑关系和持续时间均确定计划评审法计划评审法逻辑关系确定，持续时间不确定逻辑关系确定，持续时间不确定 CPM与与PERT共同点共同点：作业间关系属肯定型的网络计划技术作业间关系属肯定型的网络计划技术主要不同点主要不同点 CPM在作业时间（工期）上只有一个估计值，在作业时间（工期）上只有一个估计值，而而PERT在作业时间（工期）上有三个估计值（最在作业时间（工期）上有
4、三个估计值（最乐观、最可能、最悲观）。乐观、最可能、最悲观）。目前目前CPM或或PERT都是指关键路径法都是指关键路径法 网络计划技术的优势与特点网络计划技术的优势与特点网络计划模型是一种简明直观、有逻辑网络计划模型是一种简明直观、有逻辑 关系的工程关系的工程项目进展模型项目进展模型网络计划能反映工程项目的关键路径及其变化网络计划能反映工程项目的关键路径及其变化网络计划技术可以实现进度计划的优化网络计划技术可以实现进度计划的优化网络计划技术可以根据进展对未来作出快速的预测网络计划技术可以根据进展对未来作出快速的预测应用网络技术可取得显著的经济效果应用网络技术可取得显著的经济效果 广义网络计划广
5、义网络计划集时间进度、资源和费用管理为一身集时间进度、资源和费用管理为一身节点编号可任意节点编号可任意可以加载限制条件使得计划更符合实际可以加载限制条件使得计划更符合实际可以有多个始点、多个终点可以有多个始点、多个终点工序可使用不同的作息时间工序可使用不同的作息时间资源的分配可非线性化资源的分配可非线性化可实现基于目标的跟踪控制可实现基于目标的跟踪控制 网络计划应用愈来愈广泛网络计划应用愈来愈广泛用于各种各样的项目管理用于各种各样的项目管理网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至编出几万网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至编出几万道作业道作业涌现出许许多多的项目管理软件涌现出许许多多的项目管理软件
6、P3是微机上最早的、最实用、最普及的管理软件是微机上最早的、最实用、最普及的管理软件也是在国内外普遍认可专业级的管理软件也是在国内外普遍认可专业级的管理软件 P3软件介绍软件介绍是一种将网络计划技术、计划评估技术和现代化的计算是一种将网络计划技术、计划评估技术和现代化的计算机技术融为一体的项目机技术融为一体的项目管理管理软件软件通过定量分析，从工程建设的各项实施步骤中找出工序通过定量分析，从工程建设的各项实施步骤中找出工序搭配更加合理、各种资源利用更趋优化的关键线路搭配更加合理、各种资源利用更趋优化的关键线路用人们比较熟悉的网络图或横道图的形式用人们比较熟悉的网络图或横道图的形式 展现，具有直
7、展现，具有直观性观性理论基础是广义网络计划技术、目标理论基础是广义网络计划技术、目标管理管理以及赢得值技以及赢得值技术，术，管理管理思维是全面详细计划，严密跟踪、适时对比分析思维是全面详细计划，严密跟踪、适时对比分析调整，严格按计划目标进行调整，严格按计划目标进行管理管理。P3软件功能软件功能进度计算：主要是作业的时间进度、资源、费用计划进度计算：主要是作业的时间进度、资源、费用计划进度控制：即跟踪、分析、更新工程进度计划，包括进度控制：即跟踪、分析、更新工程进度计划，包括作业完成情况、资源用量、相关费用数据等，利用作业完成情况、资源用量、相关费用数据等，利用p3生生成进度分析报告，并利用横道
8、图、网络图、资源成进度分析报告，并利用横道图、网络图、资源/费用直费用直方图表、过滤器等工具评估、分析、调整进度目标计划。方图表、过滤器等工具评估、分析、调整进度目标计划。资源费用资源费用管理管理，主要是为作业分配资源与费用，并利，主要是为作业分配资源与费用，并利用资源费用直方图进行分析。用资源费用直方图进行分析。P3软件功能软件功能自定义视图：通过对作业数据的进行编辑、过滤、筛自定义视图：通过对作业数据的进行编辑、过滤、筛选、汇总等过程，重新组织视图，以满足不同条件的需选、汇总等过程，重新组织视图，以满足不同条件的需要。要。输出各种图表：横道图、网络图、进度状态报告、进输出各种图表：横道图、
9、网络图、进度状态报告、进度报表、资源费用直方图表、资源费用分配曲线。度报表、资源费用直方图表、资源费用分配曲线。其他功能。如：赢得值技术其他功能。如：赢得值技术;二次开发技术等。二次开发技术等。P3软件的特点软件的特点权威性权威性 计划一旦确定后，无论任何人都不能擅自改变计划一旦确定后，无论任何人都不能擅自改变即使你的想法和观点是合理、建设性的，这些合即使你的想法和观点是合理、建设性的，这些合理的想法和建议必须得到上级主管部门的批准才理的想法和建议必须得到上级主管部门的批准才能实施能实施目标管理目标管理 计划的权威性是我国的项目管理最缺乏的，在计计划的权威性是我国的项目管理最缺乏的，在计划管理
10、的实践中失去这一点，划管理的实践中失去这一点，p3软件的应用就会软件的应用就会成为一句空话。成为一句空话。P3软件的特点软件的特点系统性系统性 把工程中的全部活动作为一个整体，充分考虑到各项活动把工程中的全部活动作为一个整体，充分考虑到各项活动中的资源以及合理配置中的资源以及合理配置 以广义网络计划技术为核心，可以把基于以广义网络计划技术为核心，可以把基于cpm网络计划的网络计划的各种施工实物量强度计划、各种资源需求计划、投资资金各种施工实物量强度计划、各种资源需求计划、投资资金流、成本资金流计划、质量流、成本资金流计划、质量/安全计划等各种计划系统地安全计划等各种计划系统地结合起来结合起来
11、p3软件要求制定的计划全面、详尽、系统，工程越复杂软件要求制定的计划全面、详尽、系统，工程越复杂越能体现其优越性越能体现其优越性 我们的计划往往过于粗糙、简单，难以体现各计划间的关我们的计划往往过于粗糙、简单，难以体现各计划间的关系，也就难以考虑到工程的系统性。系，也就难以考虑到工程的系统性。P3软件的特点软件的特点动态性动态性 一般采用一般采用“五级进度计划五级进度计划”滚动方式编制，使工程项目滚动方式编制，使工程项目的各项活动连续地、动态地向前推进的各项活动连续地、动态地向前推进 实现了自上而下的编制计划，自下而上的进度计划更新、实现了自上而下的编制计划，自下而上的进度计划更新、汇总汇总
12、通过与目标计划对比，根据实际情况对计划进行调整，通过与目标计划对比，根据实际情况对计划进行调整，使得计划与变化同步使得计划与变化同步 避免了我们传统的计划管理中经常出现的避免了我们传统的计划管理中经常出现的“计划不断变计划不断变化化”现象现象 P3软件的特点软件的特点效益性效益性 重视整体经济效益，它将工程进度与费用成本有机结合重视整体经济效益，它将工程进度与费用成本有机结合起来起来 通过施工方案和劳动组合的不断优化，在保证进度、质通过施工方案和劳动组合的不断优化，在保证进度、质量、安全的基础上，在资源强度允许的条件下，寻求费量、安全的基础上，在资源强度允许的条件下，寻求费用最低的完成所有子项
13、的方案，实现效益的整体优化用最低的完成所有子项的方案，实现效益的整体优化 我们的传统项目管理往往只注重工程建设期间的效益，我们的传统项目管理往往只注重工程建设期间的效益，不太注重整个过程的效益，进度与费用往往很少结合起不太注重整个过程的效益，进度与费用往往很少结合起来考虑来考虑 进度管理进度管理工程项目进度管理的方法：工程项目进度管理的方法：nS S型曲线法型曲线法 进度管理进度管理进度控制的流程进度控制的流程 进度管理进度管理进度控制的措施进度控制的措施 经济措施经济措施 技术措施技术措施 合同措施合同措施 组织措施组织措施 进度控制应注意：进度控制应注意：进度计划控制的关键节点进度计划控制
14、的关键节点 进度会议进度会议 原始数据的采集原始数据的采集 进度管理进度管理进度延误的纠正措施进度延误的纠正措施 消除引起延误的因素或对其进行控制；消除引起延误的因素或对其进行控制；在可接受的成本增加范围内，投入更多资源在可接受的成本增加范围内，投入更多资源（如人工、机械）加快进度；（如人工、机械）加快进度；分析并优化网络进度计划；分析并优化网络进度计划；在征得业主同意后，缩小工程范围；在征得业主同意后，缩小工程范围；采用更先进的工艺、方法、技术以提高生产率；采用更先进的工艺、方法、技术以提高生产率；采用分包策略，选择更专业或更有能力的分包采用分包策略，选择更专业或更有能力的分包商加快工程进度
15、。商加快工程进度。费用管理费用管理国际工程项目费用管理概念国际工程项目费用管理概念 指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。以保证在批准的预算内完成合同工程。费用管理费用管理合同工程项目费用预算：合同工程项目费用预算：编制方法（自下而上）：编制方法（自下而上）：根据每个工作包的实施方案和资源配置估算根据每个工作包的实施方案和资源配置估算每个工作包的费用每个工作包的费用 将工作包费用汇总，得到上一级可交付成果将工作包费用汇总，得到上
16、一级可交付成果的费用预算的费用预算 沿着沿着WBS中工作包和可交付成果间的隶属关中工作包和可交付成果间的隶属关系，逐级向上汇总费用，最终就可以得到整系，逐级向上汇总费用，最终就可以得到整个工程项目的费用预算。个工程项目的费用预算。费用管理费用管理编制工程项目预算的主要依据是：编制工程项目预算的主要依据是：合同文件合同文件 工作分解结构工作分解结构 实施方案实施方案 资源配置等资源配置等 费用管理费用管理费用计划的编制依据：费用计划的编制依据：工程项目的费用预算工程项目的费用预算 工作分解结构工作分解结构 项目的进度计划项目的进度计划费用计划的编制步骤：费用计划的编制步骤：搜集和整理资料搜集和整
17、理资料 编制费用计划编制费用计划 费用管理费用管理费用管理的方法费用管理的方法:n价值工程价值工程 所谓价值工程，指的都是通过对产品或服所谓价值工程，指的都是通过对产品或服务的功能分析，使目标以最低的总成本（寿命务的功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。能，从而提高产品或服务的价值。费用管理费用管理价值工程价值工程:（1）这是什么？）这是什么？（2）这是干什么用的？）这是干什么用的？（3）它的成本多少？）它的成本多少？（4）它的价值多少？）它的价值多少？（5）有其他方法能实现这个功能吗？
18、）有其他方法能实现这个功能吗？（6）新的方案成本多少？功能如何？）新的方案成本多少？功能如何？（7）新的方案能满足要求吗？）新的方案能满足要求吗？工程项目费用控制工程项目费用控制费用控制的要点包括：费用控制的要点包括：完成工程量的计量完成工程量的计量 计日工及暂定金额的支付计日工及暂定金额的支付 工程变更及索赔费用工程变更及索赔费用 价格调整价格调整 误期损害赔偿费及提前竣工奖金误期损害赔偿费及提前竣工奖金 延误支付的融资费用延误支付的融资费用 保留金的扣除与支付保留金的扣除与支付 预付款的支付和扣回预付款的支付和扣回 质量管理质量管理质量、质量管理和工程项目质量管理的定义质量、质量管理和工程
19、项目质量管理的定义质量是质量是“一组固有特征满足要求的程度一组固有特征满足要求的程度”。（。（ISO9000：2000-3.1.1）质量管理是质量管理是“指导和控制某组织与质量有关的彼此协调指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动的活动”。（。（ISO9000：2000-3.2.8）工程项目质量管理是指导与控制项目团队与工程项目质工程项目质量管理是指导与控制项目团队与工程项目质量有关的彼此协调的活动，是为达到工程项目质量要求所量有关的彼此协调的活动，是为达到工程项目质量要求所采取的作业技术和活动。工程项目质量要求主要表现为合采取的作业技术和活动。工程项目质量要求主要表现为合同文件、设计文件、
20、技术规范规定的质量标准。同文件、设计文件、技术规范规定的质量标准。质量管理质量管理工程项目质量计划的内容包括：工程项目质量计划的内容包括：n目的目的n各相关部门的职能分配各相关部门的职能分配n质量目标质量目标 n质量体系要素的质量计划质量体系要素的质量计划 质量管理质量管理质量计划的编制步骤质量计划的编制步骤搜集资料搜集资料 项目的质量目标项目的质量目标;工作分解结构工作分解结构;施工组织设计施工组织设计;施工工艺施工工艺;施工规范等。施工规范等。质量计划分解质量计划分解根据工作分解结根据工作分解结构，将质量计划构，将质量计划逐级分解到每个逐级分解到每个控制帐目、工作控制帐目、工作包和任务上。
21、包和任务上。制定质量控制程序制定质量控制程序原材料及设备的原材料及设备的检查试验和标识检查试验和标识程序；施工过程程序；施工过程的质量检查程序；的质量检查程序；不合格产品的控不合格产品的控制程序等。制程序等。质量管理质量管理质量控制的方法：质量控制的方法：因果图分析法因果图分析法 质量管理质量管理质量控制的方法：质量控制的方法：帕累托图分析法帕累托图分析法 质量管理质量管理质量控制的流程质量控制的流程 质量管理质量管理质量控制的内容包括：质量控制的内容包括：n质量保证体系质量保证体系 n分包商分包商 n图纸会审及技术交底图纸会审及技术交底 n材料及机械设备材料及机械设备 质量管理质量管理质量控
22、制的措施包括：质量控制的措施包括：n测量测量n检验检验 n质量控制程序质量控制程序 课程里程碑课程里程碑国际工程进度、国际工程进度、费用与质量管理费用与质量管理本节主要内容本节主要内容n概述概述n赢得值管理法赢得值管理法费用和进度的集成费用和进度的集成管理方法管理方法赢得值管理法赢得值管理法 概述概述 赢得值管理法可以用货币来量化整个工程的进赢得值管理法可以用货币来量化整个工程的进度过程，从而进行进度和成本费用控制。这种方法度过程，从而进行进度和成本费用控制。这种方法能够有效的了解一个项目的真实情况，预测成本增能够有效的了解一个项目的真实情况，预测成本增长趋势、总工期以及总费用。长趋势、总工期
23、以及总费用。作为赢得值分析法的基础，控制账目、工作包作为赢得值分析法的基础，控制账目、工作包和任务这些工作分解结构的各个单元均是被赋予了和任务这些工作分解结构的各个单元均是被赋予了进度和费用属性的。在工程项目的实施阶段，必须进度和费用属性的。在工程项目的实施阶段，必须按照工作分解结构准确地记录项目状态，提供基础按照工作分解结构准确地记录项目状态，提供基础数据，进行有效的赢得值管理。数据，进行有效的赢得值管理。赢得值管理法赢得值管理法赢得值管理术语赢得值管理术语计划值计划值（Planed ValuePlaned Value，PVPV），即拟完工作的预算费用），即拟完工作的预算费用（Budgete
24、d Cost for Work ScheduledBudgeted Cost for Work Scheduled，BCWSBCWS），是指到），是指到报告时点项目原计划完成的工作及其数量的预算费用。报告时点项目原计划完成的工作及其数量的预算费用。赢得值赢得值（Earned ValueEarned Value，EVEV），即已完工作的预算费用），即已完工作的预算费用（Budgeted Cost for Work PerformedBudgeted Cost for Work Performed，BCWPBCWP）是指到报）是指到报告时点项目已完成的工作及其实际完成数量的预算费用，告时点项目已完
25、成的工作及其实际完成数量的预算费用，按照项目预算费用乘以项目实际完成工作量而得到的项目按照项目预算费用乘以项目实际完成工作量而得到的项目费用值，代表业主按合同应向承包商支付的费用值。费用值，代表业主按合同应向承包商支付的费用值。赢得值管理法赢得值管理法赢得值管理术语赢得值管理术语实际值（实际值（Actual CostActual Cost，ACAC），即已完工作的实际费用），即已完工作的实际费用（Actual Cost of Work PerformedActual Cost of Work Performed，ACWPACWP），是指到报告），是指到报告时点项目已经完成工作实际发生的的总费用
26、支出，与项目时点项目已经完成工作实际发生的的总费用支出，与项目计划值无关。计划值无关。项目竣工预算（项目竣工预算（Budget at CompletionBudget at Completion，BACBAC），是在工），是在工程项目费用计划中标明的工程项目竣工时的预算值。程项目费用计划中标明的工程项目竣工时的预算值。项目初始工期（项目初始工期（Original DurationOriginal Duration，ODOD），是在工程初），是在工程初始进度计划中标明的工程项目工期值。始进度计划中标明的工程项目工期值。实际花费时间（实际花费时间（Actual Time ExpendedActua
27、l Time Expended，ATEATE），是从工），是从工程开工至报告时点为止工程项目实际耗费的时间。程开工至报告时点为止工程项目实际耗费的时间。赢得值管理法赢得值管理法赢得值管理计算方法赢得值管理计算方法 项目费用偏差项目费用偏差CV=EV-ACCV=EV-AC 项目进度偏差项目进度偏差SV=EV-PVSV=EV-PV 项目费用绩效指数项目费用绩效指数CPI=EV/ACCPI=EV/AC 项目进度绩效指数项目进度绩效指数SPI=EV/PV SPI=EV/PV 项目竣工费用预测值项目竣工费用预测值EAC=BAC/CPI EAC=BAC/CPI 项目工期预测值项目工期预测值ETTC=OD/
28、SPIETTC=OD/SPIBAC-EVACCPISPISPIATEODATE*赢得值管理法赢得值管理法赢得值管理计算方法赢得值管理计算方法 保证项目竣工时实际发生的总费用不超过项目竣工保证项目竣工时实际发生的总费用不超过项目竣工预算的未来完工绩效指数预算的未来完工绩效指数TCPITCPI（BACBAC）=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(BAC-EV)/(BAC-AC)保证项目竣工时实际耗费的时间不超过项目初始工保证项目竣工时实际耗费的时间不超过项目初始工期的未来完工绩效指数期的未来完工绩效指数TCPITCPI（ODOD）=(BAC-EV)/(BAC-PV)=(BAC-EV)/(BAC-
29、PV)赢得值管理法赢得值管理法赢得值管理的基础条件包括：赢得值管理的基础条件包括：工作分解结构能够完整反映全部工程项目范围和费工作分解结构能够完整反映全部工程项目范围和费用用 不断更新的范围以及费用管理计划必须能够清晰的不断更新的范围以及费用管理计划必须能够清晰的界定新增以及删减的工作范围和与之相关联的费用界定新增以及删减的工作范围和与之相关联的费用增减增减 基线进度计划必须能够反映所有工作分解结构各层基线进度计划必须能够反映所有工作分解结构各层次要素及其相关活动的范围、费用和时间次要素及其相关活动的范围、费用和时间 赢得值管理法赢得值管理法 赢得值管理系统各个层次的要素包括控制帐目、赢得值管
30、理系统各个层次的要素包括控制帐目、工作包和任务。工作包和任务。Comparison of Chinese and Overseas Approaches to Contract Management and Cost Control Contents:1.Overview2.Design Stage:Managing Design3.Tendering Stage:Managing Risks4.Construction Stage:Managing Variations 1.OverviewKey Issues-Cost Approach(Past Statistics)vs.Price A
31、pproach(Tendered Price)-Government Rate Book(Cost-plus)vs.Tendered Price Index(Price Trend)-Segmented Professional Practice(No Lead Consultant)vs.Integrated Practice(Lead Consultant)-Multiple Milestones in Cost Control(Consultant Engineer+Tendering Agency+Cost Engineer+Supervision Engineer+Auditing)
32、vs.Full Scope of Cost Consultancy Service(Feasibility Study+Cost Plan+Tendering Documentation+Contract Practice+Interim Payment+Variation+Financial Statement+Final Account)1.Overview-Governing Laws and Regulations(Building,Tendering and Contracting)vs.Professional Guidance(Tendering Procedure and Co
33、ntractual Arrangement)-Civil Laws(Implementation Rules)vs.Common Law(Court Cases)-Client as Main Contractor(One to Many)vs.Main Contractor as Main Contractor(One to One)1.Overview 2.Design Stage:Managing DesignKey issue:Government-regulated vs.Professional body-based 2.1-Party A s Representative:Con
34、trol exercised on behalf of government agencies,such as Standards and Norms Bureau,Quality Inspection Bureau -Independent Consultant:Professional advice on contractual and cost matters in dispute according to professional standards,such as RIBA,RICS,CIOB2.Design Stage:Managing Design 2.Design Stage:
35、Managing Design2.2-Cost Engineer:For the necessity of construction enterprises in respect of exercising internal cost control in commercial management-Quantity Surveyor:For the necessity of client in respect of formulating achievable cost targets to meet specified functional requirements 2.3-Technic
36、al Parameters Lead:Higher chance of over-design-Financial Criteria Lead:Higher chance of achieving optimal design 2.4-Pre-tender Estimate:Costing a design when design decisions are made already-Cost Planning:Design according to achievable cost targets 2.Design Stage:Managing Design 2.5Design Institu
37、te System:Tendering based on working drawings-Design and Build System:Tendering based on tender drawings2.6National Standards:Average standards or standards which can be outdated easily-Technical Specifications:Tailor-made design plus contractor innovation is possible 2.Design Stage:Managing Design
38、2.7Total Separation of Design and Construction:Construction according to working drawings provided-Overlapping of Design and Construction:Construction effective design is possible2.Design Stage:Managing Design Key Issues:Buyer/Seller vs.Joint Management3.1Tender:Invitation to Tender and Tender are d
39、ifferent documents-Invitation to Tender:Invitation to tender and tender are the same documents 3.Tendering Stage:Managing Risks 3.2Unit Rate Contract:Quantities can be varied by tenderer,making the contract based on drawings and specification-Lump Sum Contract:“Deemed variation”clause+“all-in rate”,
40、making the contract based on bills of quantities3.Tendering Stage:Managing Risks 3.3Quantities as per site requirement:Site verification of earthwork,etc.based on Chinese Standard Method of Measurement-Quantities as per design requirements:Site activities absorbed in preambles based on International
41、 Method of Measurement3.Tendering Stage:Managing Risks 3.4Technical and Financial Tenders:Scoring system which may favor unique technical proposal-Financial Tender:Prequalification and bidding strategy which may favor market competition3.Tendering Stage:Managing Risks 3.5Contract as part of Tender:P
42、ricing the contractual risks during tendering-Contract may not be part of Tender:Hidden price in tender due to unquantifiable risks3.Tendering Stage:Managing Risks 3.6Penalty Concept in Contract:Being lopsided if triggering events are wide ranging-Consideration:Being valuable,such as extension of ti
43、me and liquidated damages3.7Civil Works-based Contracting:Limited scope of contracting service-Main Contracting:Innovation in contracting,such as EPC,PFI,BOT3.Tendering Stage:Managing Risks Key Issues:Contractor-oriented vs.Client-oriented4.1-Unit Rate Build-up:For building up of new unit rate-Compa
44、rable:Market comparable can be used4.Construction Stage:Managing Variations 4.2Architects Instruction:Single channel in issuing instruction-Vague authority to issue instruction:Multiple Channels in issuing instruction4.Construction Stage:Managing Variations 4.3Government-regulated project schedule:C
45、ommencement permit might be required-Contract-based project schedule:Commencement date,practical completion date4.Construction Stage:Managing Variations 4.4Specified product:Limited scope of competition-Substitute product:Expanded scope of competition 4.5Claims as variation:Changes in scope of works
46、-Claims as Claims:Loss and expenses arise from disruption of regular progress4.Construction Stage:Managing Variations 4.6-Clients Selection of Materials:Problem of Co-ordination-Nomination:Design expertise and price discount4.7Final Sum:As-built drawing x unit price-Final Account:Lump sum price+Vari
47、ations+Claims4.Construction Stage:Managing Variations 案例讨论案例讨论澳大利亚澳大利亚worleyParsons（沃利（沃利 帕森斯）公司帕森斯）公司 进度管理体系进度管理体系 背景简介背景简介成立于上世纪成立于上世纪6060年代年代业务涉及石油、矿产、电力、海上平台等领域业务涉及石油、矿产、电力、海上平台等领域在全球在全球28个国家和地区设有分公司个国家和地区设有分公司己经将自己定位在为石油海上深水开发工程设计和己经将自己定位在为石油海上深水开发工程设计和项目服务的领导者的位置项目服务的领导者的位置 背景简介背景简介己经与石油和天然气工业
48、中大多数的大型公司开展己经与石油和天然气工业中大多数的大型公司开展过合作。过合作。曾经涉及许多大型、复杂固定海上设施的开发业务。曾经涉及许多大型、复杂固定海上设施的开发业务。提供了许多陆上天然气工厂、生产设施和陆上终端提供了许多陆上天然气工厂、生产设施和陆上终端等工程项目服务。等工程项目服务。在海上和陆上管道设计方面同样具有领先的实力。在海上和陆上管道设计方面同样具有领先的实力。背景简介背景简介内部建立起了比较完善的企业管理系统，从业务流内部建立起了比较完善的企业管理系统，从业务流程、程序文件、方法和工具等方面都有公司的标准规程、程序文件、方法和工具等方面都有公司的标准规定可以遵照执行。定可以
49、遵照执行。公司经过多年的实践积累，收集、整理、分析、汇公司经过多年的实践积累，收集、整理、分析、汇总、记录和存储了大量的项目管理历史数据和文件，总、记录和存储了大量的项目管理历史数据和文件，形成了较为完善的项目管理体系，包括项目进度管理形成了较为完善的项目管理体系，包括项目进度管理体系。体系。进度管理体系进度管理体系 完善的进度管理模板和标准文件完善的进度管理模板和标准文件 程序文件包括任务单、过程文件、指导书和模板程序文件包括任务单、过程文件、指导书和模板等等 计划程序、计划程序、WBS方针工作分解结构任务单、项目方针工作分解结构任务单、项目总体控制指导书、项目计划和进度任务单、项目总体控制
50、指导书、项目计划和进度任务单、项目变更任务单管理、项目变更程序管理、进度计量变更任务单管理、项目变更程序管理、进度计量和报告任务单、设计进度计量指导书、采办进度和报告任务单、设计进度计量指导书、采办进度计量指导书、施工进度计量指导书、项目初期计量指导书、施工进度计量指导书、项目初期90天计划任务单、项目报告计划任务单。天计划任务单、项目报告计划任务单。强大的工程数据库系统强大的工程数据库系统 科学严谨的进度计划管理方法和程序科学严谨的进度计划管理方法和程序 进度计划的制定进度计划的制定计划改进计划改进控制分析和预测控制分析和预测报告报告 进度管理体系进度管理体系 项目进度计划一一明确的定义和详
