1、实用项目管理知识与技能实用项目管理知识与技能左美云左美云管理学博士管理学博士中国信息经济学会常务理事中国信息经济学会常务理事赛昂赛昂中美英项目管理基地高级研究员中美英项目管理基地高级研究员中国人民大学经济信息管理系副教授中国人民大学经济信息管理系副教授天津天津 渤海石油渤海石油一、项目管理背景一、项目管理背景现代管理的两个热点现代管理的两个热点项目管理项目管理战略管理战略管理战略管理战略管理项目管理项目管理鲁布革工程管理经验鲁布革工程管理经验 中国建筑业协会近日发出通知，要求总结推广中国建筑业协会近日发出通知，要求总结推广15年年来学习鲁布革工程管理经验。来学习鲁布革工程管理经验。所谓所谓“鲁
2、布革鲁布革”，就是，就是15年前的日本大成建设公司，年前的日本大成建设公司，以低于标底以低于标底40%中标承包了我国第一个世行贷款项中标承包了我国第一个世行贷款项目云南鲁布革水电站引水工程，并比合同工期提前目云南鲁布革水电站引水工程，并比合同工期提前五个月优质高速地完成了该项目。五个月优质高速地完成了该项目。其主要经验是把竞争机制引入工程建设，实行招标其主要经验是把竞争机制引入工程建设，实行招标投标制；工程施工实行总承包方式；现场管理机构投标制；工程施工实行总承包方式；现场管理机构采取项目管理获得综合经济效益。采取项目管理获得综合经济效益。1965年，国际项目管理协会年，国际项目管理协会IPM
3、A成立（成立（30多个成员）。多个成员）。我国我国在在19911991年年6 6月成立了月成立了“项目管项目管理学术研究委员会理学术研究委员会”，并成为，并成为IPMAIPMA之团体会员之团体会员。其前身是华罗其前身是华罗庚庚教授亲自创建的教授亲自创建的“统筹法统筹法优选法学会优选法学会”。1969年，美国项目管理学会（年，美国项目管理学会（PMI）成立。成立。全球最大的项目管理组织全球最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前，近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。国内有若干分支机构。PMP考试考试 项目管理的精髓项目管理的精髓系统系统受控受控实用项目管理的解决方案
4、实用项目管理的解决方案Project与与Operation比较比较 共同点：共同点：l由人来实施由人来实施l受制于有限的资源受制于有限的资源l需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制项目管理三要素之间的关系项目管理三要素之间的关系目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项目管理的六要素项目管理的六要素项目管理知识体系项目管理知识体系 项项目目管管理理 4 4.项项目目整整体体管管理理 4.1 项目计划制订 4.2 项目计划实施 4.3 整体变更控制 5 5.项项目目范范围围管管理理 5.1 启动 5.2 范围计划编制 5.3 范围定义 5.4 范围核定 5.5
5、范围变更控制 6 6.项项目目时时间间管管理理 6.1 活动定义 6.2 活动排序 6.3 历时估算 6.4 进度计划编制 6.5 进度计划控制 7 7.项项目目费费用用管管理理 7.1 资源计划编制 7.2 费用估算 7.3 费用预算 7.4 费用控制 8 8.项项目目质质量量控控制制 8.1 质量计划编制 8.2 质量保证 8.3 质量控制 9 9.项项目目人人力力资资源源管管理理 9.1 组织的计划编制 9.2 人员获取 9.3 班子组建 1 10 0.项项目目沟沟通通管管理理 10.1 沟通计划编制 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理收尾 1 11 1.项项目目风风
6、险险管管理理 11.1 风险识别 11.2 风险管理计划编制 11.3 定性风险分析 11.4 定量风险分析 11.5 风险应对计划编制 11.6 风险监控 1 12 2.项项目目采采购购管管理理 12.1 采购计划编制 12.2 询价计划编制 12.3 询价 12.4 供方选择 12.5 合同管理 12.6合同收尾二、项目过程管理二、项目过程管理 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。目生命期。不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命期。子项目也可以具有不同的项目生命期。项目管理过
7、程一般归纳为五个过程组项目管理过程一般归纳为五个过程组l启动启动l计划计划l实施实施l控制控制l收尾收尾过程、阶段和生命期过程、阶段和生命期明确项目的环境和约束明确项目的环境和约束明确项目的目标与范围界定明确项目的目标与范围界定对候选项目进行可行性分析对候选项目进行可行性分析选定项目选定项目启动阶段启动阶段项目的来源项目的来源研发项目的特点研发项目的特点项目选择的方法项目选择的方法头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法（集思广益法）头脑风暴法（集思广益法）l通过创造一个无批评的自由的会议环境，使通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产与会者畅所欲言、充分交流、互相
8、启迪，产生出大量创造性的意见。生出大量创造性的意见。头脑风暴的作用头脑风暴的作用l打破思维定势，鼓励开放性的思考打破思维定势，鼓励开放性的思考l发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见意见l打破交流障碍，形成团队精神打破交流障碍，形成团队精神l 防止少数人控制会议防止少数人控制会议头脑风暴的做法头脑风暴的做法 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。l提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。项目组成员轮流发言，任何意见都会
9、得到肯定。l提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。l提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。止。l提示：此过程一般持续提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目复查意见记录，去除完全重复的条目l提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意
10、见。提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。想象力的训练想象力的训练 一个和尚上山与下山一个和尚上山与下山l早晨出发早晨出发l一天上山，一天下山一天上山，一天下山 问：问：l两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同一地点？经过同一地点？l若有，如何证明？若有，如何证明？项目的可行性分析项目的可行性分析优选矩阵的结构优选矩阵的结构 项目的立项是正式认可一个新项目开始。项目的立项是正式认可一个新项目开始。项目立项的核心是要公司的管理机构认可项项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司目的确立。被认可的原则是项目必须
11、与公司短期或者长期的战略目标相一致。短期或者长期的战略目标相一致。在立项过程中，可行性研究报告首先解决了在立项过程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到底做哪个项目，则什么项目可以做，至于到底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。还要对项目进行筛选。对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学等领域的相关知识工程技术经济学、运筹学等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观分析较为普遍。者主观分析较为普遍。项目项目的立项的立项目标制定的目标制定的SMART原则原则 S（speci
12、fic results）：）：即规定一个具体的目标即规定一个具体的目标 M（measurable）：）：即目标可以用数量、质量和影即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量响等标准来衡量 A（accepted）：）：即设定的目标应该被管理人员和即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受员工双方接受 R（relevant）：）：即设定的目标应该是与工作单位即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的的需要和员工前程的发展相关的 T（time）：）：即目标中包含一个合理的时间约束，即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果预计届时可以出现相应的结果 项目章程项目章程(Pro
13、ject Charter)的编制的编制 l项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。项目经理的任命项目经理的任命 l项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。证阶段。项目项目立项结束的标志立项结束的标志项目启动的内容项目启动的内容界定项目目标并分解为一系列的活
14、动界定项目目标并分解为一系列的活动明确明确主要活动之间的相关性，据此排出主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图网络计划图对各个活动花费的时间和费用进行估算，对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划据此制定进度计划和费用计划制定项目团队的组织结构和沟通计划制定项目团队的组织结构和沟通计划制定项目的质量保证计划制定项目的质量保证计划制定项目的风险管理规划制定项目的风险管理规划计划阶段计划阶段计划编制过程计划编制过程组织、实施项目组织、实施项目跟踪、记录项目执行中的进度、成跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计将收
15、集到的信息与项目开初原定计划进行比较划进行比较对项目的偏差和变更进行控制对项目的偏差和变更进行控制执行与控制阶段执行与控制阶段 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。过程。必须确定每一次变更对项目成本、进度、风必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使
16、其保持在限定的数目之下以避执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。免项目进度和成本的外溢。变更的控制变更的控制需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式 对项目产生的结果进行计量并评价，对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训总结经验教训 将项目结果移交给用户将项目结果移交给用户 项目人员安置项目人员安置收尾阶段收尾阶段 项目移交的项目移交的效率效率会影响客户对最终产品的态会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。项目项目总结报告
17、总结报告与交给客户的与交给客户的移交报告移交报告不同，不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。划和执行提供历史资料和经验教训。项目的移交与总结项目的移交与总结项目里程碑项目里程碑项目里程碑项目里程碑(Project Milestones)Project Milestones)：项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务。任务。三、项目的整
18、体管理三、项目的整体管理项目整体管理项目整体管理项目计划制定项目计划制定 编制计划的结果决不是唯一的。编制计划的结果决不是唯一的。项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作范围的界定，采用项目工作范围的界定，采用WBS方法将工作分解为方法将工作分解为若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。而从事
19、的活动均应在被计划之列。计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两层含义：认包含两层含义：l一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认它为项一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障；目的执行提供物质基础和行政保障；l二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。至关重要的。项目项目计划的编制计划的编制项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制“静
20、态文档静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。是行为依据，是说明、定义性文件。l如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备 忘忘录、会议纪要、计划等。录、会议纪要、计划等。“动态文档动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。是过程的记录，可跟踪和回溯。l如：如：PTM（程序错误跟程序错误跟 踪表）、踪表）、RCF（变更申请表）等变更申请表）等 过程控制一般需要三个文过程控制一般需要三个文 件：件：l一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员 留痕迹，留痕迹，用来记录活动的过程；用来记录活动的过程；l一个静
21、态文档，用来一个静态文档，用来 规定上述动态文档传递的流向和记规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；录的规范；l一个状一个状 态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的文档的 当前状态。当前状态。文档与过程控制文档与过程控制 避免避免l确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制控制l建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带 来来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这的成本和时间的代价，
22、再由客户判断是否接受这个代价个代价 l“可以改，但您必须接受代价。可以改，但您必须接受代价。”l强调一强调一 点，变更控制不是推卸责任的工具。有些点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于变更是由于 设计缺陷造成的，这样的变更应该承设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。担责任。变更控制变更控制四、项目的范围管理四、项目的范围管理项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制项目启动项目启动 在项目概念中，在项目概念中，“范围范围”的概念包含产品范的概念包含产品范围和项目范围两方面。围和项目范围两方面。产品范围产品范围(Pr
23、oduct Scope)指的是附属于产品指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求据具体的需求(Requirement)来衡量。来衡量。项目范围项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划先制定的计划(Plan)来衡量。来衡量。产品产品范围范围与与项目项目范围范围 80/20规则规则l完成完成20%的功能实现的功能实现80%的价值的价值 需求管理需求管理 First Things First（Stephen Cove
24、y）80/20规则与需求管理规则与需求管理范围计划编制范围计划编制价值工程价值工程范围定义范围定义 工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。常用的方法，是项目计划开发的第一步。什么是什么是 WBS？产品组成部分产品组成部分l例如：硬件、网络、软件、数据例如：硬件、网络、软件、数据 产品功能产品功能l例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等等 产品的研制阶段产品的研制阶段l例如：设计、实施、测试、运行例如：设计
25、、实施、测试、运行 地理位置地理位置l例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方法描述项目考虑用不同的方法描述项目 按研制阶段分按研制阶段分l写草稿写草稿l请（上级）主管审查草稿请（上级）主管审查草稿l撰写终稿撰写终稿 按组成部分分（按科目或项目分）按组成部分分（按科目或项目分）l第一部分第一部分l第二部分第二部分l第三部分第三部分写部门年度报告举例写部门年度报告举例采用哪一种办法？采用哪一种办法？分到哪一个层次？分到哪一个层次？制定制定WBS的方法的方法国防装备项目国防装备项目WBS的模板的模板废水处理项目废水处理项目WBS的模板的模板WB
26、S的气泡图形式的气泡图形式准备报告准备报告审查初稿审查初稿准备初稿准备初稿提交报告提交报告写终稿写终稿打印终稿打印终稿准备报告准备报告1.0.0 准备第一个项目准备第一个项目 1.1.0 搜集第一个项目的材料搜集第一个项目的材料 1.2.0 写作写作 1.2.1 拟大纲拟大纲 1.2.2 写草稿写草稿 WBS的缩进表格形式的缩进表格形式WBS编码与编码与预算和责任预算和责任 项目被划分为可执行的任务，并且这些必须项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知；完成的任务被项目组成员所认知；较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更
27、容易实现。员工感觉更容易实现。WBS是完成一项目要做的所有工作的层次结是完成一项目要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图（构图，不是产品的结构图（BOM）。）。WBS的特点的特点 以小组为单位，以小组为单位，绘制石油项目的绘制石油项目的WBS结构图。结构图。范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制五、项目的时间管理五、项目的时间管理项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估计活动历时估计制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制活动定义活动定义活动排序活动排序前导图法（前导图法（PDM）箭线图法（箭线图法（ADM）开始ABDCEF结束活动历时估计活动历时估计
28、制定进度计划制定进度计划甘特图甘特图 网络计划（网络计划（Planning Network），），包括关键路径法包括关键路径法（CPM）和计划评审技术（和计划评审技术（PERT）。）。l杜邦公司在杜邦公司在1957年提出关键路径法（年提出关键路径法（CPM），），美国海军美国海军在在1958年开发出了计划评审技术（年开发出了计划评审技术（PERT）。）。网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活动指出哪项活动在此之前动指出哪项活动在此之前前置活动前置活动，哪项活动哪项活动在此之后在此之后后续活动后续活动。对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时
29、对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时间（由前置活动的结束时间表示），和最迟时间间（由前置活动的结束时间表示），和最迟时间（由后续活动的开始时间表示）。（由后续活动的开始时间表示）。在一个有许多分支的网络里，时间最长的分支在一个有许多分支的网络里，时间最长的分支被称作关键路径被称作关键路径描述了项目的总时间。描述了项目的总时间。CPM/PERT 结束结束-开始（开始（F-S）前置活动在某项活动前置活动在某项活动开始之前必须完成。开始之前必须完成。开始开始-开始（开始（S-S）前置活动必须在某项前置活动必须在某项活动开始前开始。活动开始前开始。结束结束-结束（结束（F-F）前置活动必须在某
30、项前置活动必须在某项活动结束前结束。活动结束前结束。开始开始-结束（结束（S-F）前置活动必须在某项前置活动必须在某项活动结束前开始。活动结束前开始。前置关系前置关系类型类型 从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间间(slack)。在这些活动完成过程中存在一个窗口时间在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(window of times)，这个窗口的极限是：这个窗口的极限是：l尽快原则（尽快原则（As Soon As Possible-ASAP）l最迟原则最迟原则(As Late As Possible-ALAP)大量的项目计划以大量的项目计划以ASAP为
31、前提假设，但当为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（固定日期（Fixed Dates）是另一种选择是另一种选择尽快原则尽快原则，最迟原则最迟原则，和固定日期和固定日期松闲时间松闲时间的计算、关键路径的计算、关键路径 沿网络用前通法来计算最早时间。沿网络用前通法来计算最早时间。lES=EF（前置活动的）并且是最晚的前置活动的）并且是最晚的EF lEF=ES+T(作业时间作业时间)沿网络倒序朝前来计算最迟时间。沿网络倒序朝前来计算最迟时间。lLF=LS（后续活动的）并且是最早的后续活动的）并且是最早的LS lLS=LF-T(作业时间作业时
32、间)松闲时间松闲时间=LS-ES或或LF-EF。网络计算规则综述网络计算规则综述以小组为单位，绘制以小组为单位，绘制上述石油项目的上述石油项目的网络网络图图，给出各项活动的，给出各项活动的工期工期和和费用费用估算，给估算，给出项目出项目总工期总工期、总费总费用用、标出、标出关键路径关键路径。进度计划控制进度计划控制项目成员的时间管理项目成员的时间管理项目进度追回的方法项目进度追回的方法六、项目的成本管理六、项目的成本管理l例如，限制设计时的审查次数可以降例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义后运营成本。故
33、费用管理的这种广义观点常被称为观点常被称为“全寿命期成本计算全寿命期成本计算”全寿命期成本全寿命期成本ntttntttiCOCIiANPV0000)1(1)()1(1净现值法净现值法NPV表示净现值；表示净现值；At表示第表示第t年的净现金流量；年的净现金流量；CI表示第表示第t年的收入额；年的收入额；CO表示第表示第t年的支出额；年的支出额；n表示项目寿命期；表示项目寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率表示期望的投资收益率或折现率投资回收期法投资回收期法tPttCOCI10)(静态投资回收期法静态投资回收期法动态投资回收期法动态投资回收期法tPttctiCOCI10)1()(投资回收期法
34、实例计算投资回收期法实例计算（年）动态投资回收期（年）静态投资回收期1301.22336.011443.8798342190)1(10ntttiANPV)(122111*iiVNPNPVNPVii内部收益率法内部收益率法i1i2NPV1NPV2净现值净现值NPV折现率折现率i项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制资源计划编制资源计划编制 资源的种类资源的种类 l劳动力劳动力(Labour）l设备设备(Equipment)l原材料原材料(Material)l其他其他(Other)：指不符合上述分类的资源，例如分指不符合上述分类的资源，例如
35、分包合同、租约等。包合同、租约等。资源平衡技术资源平衡技术l可储备资源与不可储备资源可储备资源与不可储备资源 l平衡资源平衡资源 l稀缺的资源稀缺的资源 资源和资源平衡资源和资源平衡 建立网络，将资源分配给各项活动。建立网络，将资源分配给各项活动。首先按尽快原则安排活动首先按尽快原则安排活动含有最迟原则含有最迟原则 或固定或固定日期日期 的活动除外。的活动除外。建立资源需求直方图。建立资源需求直方图。决定资源上限（可使用最大量），找出资源冲突，决定资源上限（可使用最大量），找出资源冲突，也就是说，指出何时需要量超过可使用量。微软也就是说，指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他
36、项目管理出版物将这种情况称作软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置（资源过度配置（Resource Overallocation）。）。重新安排有松闲时间（浮动时间）的活动以减少资重新安排有松闲时间（浮动时间）的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能，可在它们的松闲时间源冲突的数量。如果有可能，可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动，以避免更改项目的终止限度内重新安排这些活动，以避免更改项目的终止日期。日期。资源平衡的基本过程资源平衡的基本过程反映学籍信息管理系统项目反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图人力资源需求的的网络图基于活动最早开始时间基于活动最早开始时间的人力资
37、源计划图的人力资源计划图 增员或延长加班时间以增加资源。增员或延长加班时间以增加资源。延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间（间（Float），），以增加重新进行进度安排的选以增加重新进行进度安排的选择。择。削减活动以减少资源需求。削减活动以减少资源需求。改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。限制项目范围。限制项目范围。将大项目细分。将大项目细分。资源平衡的其他过程资源平衡的其他过程成本估算成本估算类比估算法类比估算法（自上而下法）（自上而下法）工料清单法工料清单法（自下而上法）（自下而上法）零基预算法零基预算法参数估计
38、法参数估计法（参数模型法）（参数模型法）软件工具法软件工具法项 目 成项 目 成本 估 算本 估 算的方法的方法项目成本估算的方法项目成本估算的方法成本预算成本预算成本控制成本控制 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间代性，时间成本平衡法就是一种用最低的成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：方法基于以下假设：l每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。l一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时一项活动的工期可以通过从正常
39、时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现l应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。l当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。时间时，必须有足够的资源作保证。l在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。系是线性的。时间时间成本平衡法成本平衡法附有正常和应急时间及成本的网络图附有正常和应急时间及成本的网络图 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式缩短工期的单位时间加急成本可
40、用如下公式计算：计算：每项活动的每周加急成本可根据上述公式分每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来：别计算出来：活动活动A：6 000元周元周 活动活动B：10 000元周元周 活动活动C：5 000元周元周 活动活动D：6 000元周元周单位时间加急成本单位时间加急成本应急时间正常时间正常成本应急成本成本加急单位时间 时间时间成本平衡法的举例成本平衡法的举例案例的启示案例的启示七、项目的质量管理七、项目的质量管理质量质量的重要性的重要性变更时间与所付代价关系图变更时间与所付代价关系图项目质量管理项目质量管理质量计划编制质量计划编制质量保证质量保证 质量保证质量保证针对的是活动本身，
41、考核的是过程。它的针对的是活动本身，考核的是过程。它的定义是指为保障项目达到要求的质量标准，在质量定义是指为保障项目达到要求的质量标准，在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动的统称。体系中实施的全部有计划、有系统的活动的统称。质量控制质量控制针对的是产品本身，考核的是结果。它涉针对的是产品本身，考核的是结果。它涉及监控具体项目结果以判断其是否符合相关的质量及监控具体项目结果以判断其是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果起因的办法。标准及确定排除不满意结果起因的办法。例如，公司或第三方对项目进行随机的质量审计活例如，公司或第三方对项目进行随机的质量审计活动属于质量保证的范畴；对项目产品作
42、检测检测、动属于质量保证的范畴；对项目产品作检测检测、试验也属于质量保证；对测试结果的分析评定，提试验也属于质量保证；对测试结果的分析评定，提出改进建议或实施方案则属于质量控制的领域。出改进建议或实施方案则属于质量控制的领域。质量保证与质量控制质量保证与质量控制质量控制质量控制因果图因果图送货送货延误延误人员人员人员缺勤人员缺勤新司机新司机机器设备机器设备车坏了车坏了电脑故障电脑故障方法方法对对大订单大订单处理欠妥处理欠妥调遣不利调遣不利材料材料缺乏配件缺乏配件中心线中心线下限下限上限上限样本序号（时间）样本序号（时间）图：控制图图：控制图质量特性值质量特性值控制图控制图29%（频数）件（频数
43、）件N=1235040302010 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 戊戊 其他其他质量影响因素质量影响因素42%10080604020（频率）（频率）%69%79%87%帕累托图帕累托图八、项目人力资源管理八、项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理组织的计划编制组织的计划编制职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要职能型组织结构的主要缺点缺点项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要项目型组织结构的主要缺点缺点矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要矩阵型组织结构的主要缺点缺点员工员工B1B部门经理部门经理总经
44、理总经理A部门经理部门经理员工员工A1员工员工C1C部门经理部门经理项目总经理项目总经理丙项目经理丙项目经理乙项目经理乙项目经理甲项目经理甲项目经理1/3员工员工2/3员工员工2/5员工员工1/2员工员工1/2员工员工3/5员工员工矩阵型组织结构的一个例子矩阵型组织结构的一个例子三种组织结构的主要用途三种组织结构的主要用途人员获取人员获取专业领域技术编制表专业领域技术编制表项目组成员责任表（项目组成员责任表（职责分配矩阵）职责分配矩阵）分组练习分组练习 分组绘制各组的知识地图。分组绘制各组的知识地图。形成后由各组派代表上来讲解。形成后由各组派代表上来讲解。知识地图的绘制方法知识地图的绘制方法研
45、发人员的特点研发人员的特点研发人员管理的思路研发人员管理的思路 领导能力领导能力l确定方向确定方向l协调思想协调思想l激励和鼓舞激励和鼓舞 沟通能力沟通能力 平衡能力平衡能力 技术领域技术领域 一个有经验的项目经理懂得如何选择项目组一个有经验的项目经理懂得如何选择项目组（Project Team）成员来弥补自己的不足。成员来弥补自己的不足。项目经理应该注意组织的文化和风格。项目经理应该注意组织的文化和风格。l民主参与型还是官僚层级型民主参与型还是官僚层级型 项目经理应注意各类项目相干者的利益（或声音）。项目经理应注意各类项目相干者的利益（或声音）。项目项目经理应具备哪些素质？经理应具备哪些素质
46、？有效授权的要点（上）有效授权的要点（上）有效授权的要点（下）有效授权的要点（下）团队建设团队建设生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要自尊自尊自我实现自我实现 项目团队的成长与激励项目团队的成长与激励冲突处理行为意向的维度冲突处理行为意向的维度合作性合作性惩罚三步曲惩罚三步曲人手不够如何办？人手不够如何办？九、项目沟通管理九、项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息分发信息分发绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾沟通计划编制沟通计划编制沟通的形式和技巧沟通的形式和技巧 沟通的形式沟通的形式l书面的和口头的书面的和口头的l内部的和外部的内部的和外部的l正式的和
47、非正式的（如备忘录等）正式的和非正式的（如备忘录等）l终向的和横向的终向的和横向的 沟通的技巧沟通的技巧l发送者发送者接收者模型接收者模型l传媒的选择传媒的选择l写作风格写作风格积极或被动的口吻、词汇选择积极或被动的口吻、词汇选择l表达技巧表达技巧体态语言、直观手段的设计体态语言、直观手段的设计l会议管理技术会议管理技术准备议程，处理时间冲突准备议程，处理时间冲突信息分发信息分发行动计划格式行动计划格式文文件件类类型型标标准准示示例例文文字字Word 2000,”板板块块名名+模模块块名名+文文档档性性质质+版版本本”ERP_AR_解解决决方方案案v1注注：若若无无法法区区分分或或没没有有模模
48、块块名名，将将以以TT代代替替计计划划Project 2000,”板板块块名名+计计划划内内容容+版版本本”ERP测测试试阶阶段段工工作作计计划划V1图图形形Visio 2000,”板板块块名名+模模块块名名+文文档档性性质质+版版本本”ERP_PO业业务务流流程程v2.1、表表格格Excel 2000,”板板块块名名+模模块块名名+文文档档性性质质+版版本本”ERP_PO_供供应应商商数数据据采采集集表表v2演演示示PowerPoint 2000,“板板块块名名+模模块块名名+文文档档性性质质+日日期期”ERP_GL最最终终用用户户培培训训011222文档的规范化示例（文档的规范化示例（1）
49、程程序序类类型型标标准准FormsReportsConversionprogramsInterfaceProgramsProceduresOther”IBM”+板板块块名名+模模块块名名+程程序序用用途途+版版本本文档的规范化示例（文档的规范化示例（2）绩效报告绩效报告 下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。的方法。假设现有一个小型信息系统项目假设现有一个小型信息系统项目个人理个人理财信息系统需要开发，合同总价款为财信息系统需要开发，合同总价款为10万元万元人民币，拟在人民
50、币，拟在12周内开发成功。项目采用原周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作、原为三个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。型改造与系统实现、系统测试与转换。项目成本计划的监控项目成本计划的监控预算累计量（预算累计量（Cumulative Budged Cost，CBC）CBC相当于相当于BCWS实际成本累计量（实际成本累计量（Cumulative Actual Cost,CAC)CAC相当于相当于ACWP盈余累计量（盈余累计量（Cumulative Earned Valu
