1、Strategic Management1q战略管理时代战略管理时代q企业经营管理的演进企业经营管理的演进q战略管理理论研究的七个阶段战略管理理论研究的七个阶段q深圳华康公司深圳华康公司q企业为获得竞争优势而走过的战略管企业为获得竞争优势而走过的战略管 理过程理过程q战略管理的三种模式战略管理的三种模式q战略管理课程结构战略管理课程结构2利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现在军事对抗中，战略理论和实践的不断完善在军事对抗中，战略理论和实践的不断完善科学技术的发展，使大大小小利益集团运用战略管理成科学技术的发展，使大大小小利益集团运用战略管理成为可能为
2、可能发展中国家（地区）的经济社会发展，需要长远的发展发展中国家（地区）的经济社会发展，需要长远的发展战略规划战略规划环境因素变化迅速，企业只有实施战略管理才能更可靠环境因素变化迅速，企业只有实施战略管理才能更可靠地谋取到生存、盈利和发展地谋取到生存、盈利和发展3理论与实践上，管理功能的变化理论与实践上，管理功能的变化（三元管理功能论，五元管理功能论，多元管理功能论）（三元管理功能论，五元管理功能论，多元管理功能论）企业经营目标的多样化企业经营目标的多样化企业高层管理人员工作重点的转移（变革）企业高层管理人员工作重点的转移（变革）科学技术进步，引起企业管理的全面变革科学技术进步，引起企业管理的全
3、面变革4计划计划执行执行组织组织计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制战略战略思考思考企业企业成长成长R+D利润利润市场市场 生产生产协调协调专业化专业化计划计划五元管理功能论五元管理功能论多元管理功能论多元管理功能论（1979年）年）5新古典模式新古典模式企业追求利润最大化企业追求利润最大化市场价值模式市场价值模式企业追求市场销售额现值最大化企业追求市场销售额现值最大化代理成本模式代理成本模式企业所有者要付出代理成本企业所有者要付出代理成本6面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提
4、高决策效率，用更多的时间考虑整个企业建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第一代战略规划制订第二代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考动态地建立企业的竞争优势的战略思考7CAD-CAM-CAP 一体化一体化互联
5、网互联网企业组成环节全球性布局企业组成环节全球性布局896060，7070年代以安绍夫（年代以安绍夫（AnsoffAnsoff),),安德鲁斯安德鲁斯(Andrews)Andrews)为代表，主要研究公司战略的概念、为代表，主要研究公司战略的概念、战略管理的作用以及组织战略管理的作用以及组织 环境环境战略战略间的关系间的关系(后人称环境战略学）。概念性的研后人称环境战略学）。概念性的研究虽然很有价值究虽然很有价值,但并未能进一步使企业在但并未能进一步使企业在经营上如何形成竞争优势经营上如何形成竞争优势,为企业取得竞争成为企业取得竞争成功作出十分有实用价值的指导。功作出十分有实用价值的指导。10
6、60-70年代的同时，以钱得勒（年代的同时，以钱得勒（Chandler)、鲍鲍威尔威尔(Bower)和范斯尔和范斯尔(Vancil)等人为代表主等人为代表主要研究企业组织结构，并提出要研究企业组织结构，并提出“组织跟随战略组织跟随战略而变化而变化”的理论。就是说组织结构必须与企业的理论。就是说组织结构必须与企业战略相匹配战略相匹配,而且集中研究了大型企业的分散而且集中研究了大型企业的分散化经营问题化经营问题.研究企业建立战略事业单元研究企业建立战略事业单元(SBU),使战略理论与实践相结合大大推进了一步。使战略理论与实践相结合大大推进了一步。1162646668年年40801201602002
7、40280销售额销售额每股收益每股收益投资报酬率投资报酬率（设设1962年为年为100）150个部门个部门各部门独立，系统经营竞争力差各部门独立，系统经营竞争力差整体与部门关系整体与部门关系部门领导人任命部门领导人任命长期与短期利益关系长期与短期利益关系12发电输配电系统质量，利润，增长质量，利润，增长多样化经营多样化经营分散性组织结构分散性组织结构对环境变化的战略响应：事业领域重组强化激励政策高级行政领导直接介入战略制定改善外部经营环境总裁副总裁副总裁副总裁SVP（行政）SVP（市场）SVP（财务）SVP（工程技术）SVP（人事）技术系统服务和原材料系统消费电器用品工业电器用品国际贸易矿山设
8、备SBUSBUSBUSBUSBUSBU.市场财务R+D人事会计（集团办的SBU）（分部办的SBU）（处级办的SBU）(集团)*(分部)*83年设2个副总裁*89年设3个副总裁*75年9个集团生产/经营13具有一组同业竞争者具有一组同业竞争者产品价格受市场价格变化的影响产品价格受市场价格变化的影响有一定的顾客群有一定的顾客群质量和品位的变化将影响销售量质量和品位的变化将影响销售量具有替代品，各企业内各具有替代品，各企业内各SBU的产品之间不能具备替代性的产品之间不能具备替代性出于经济上原因被放弃时，其本身仍可以独立存在出于经济上原因被放弃时，其本身仍可以独立存在1470-80年代年代,赖莱赖莱(
9、Wriyley)、鲁梅尔特鲁梅尔特(Rumelt)、蒙哥马利蒙哥马利(Montgomery)和希尔和希尔(Hill)等人主要等人主要研究大型企业多样化经营的问题，探讨多样化研究大型企业多样化经营的问题，探讨多样化的模式与多样化的范围，模式是指各的模式与多样化的范围，模式是指各SBU之间之间的相关性程度，范围是指用绩效分析方法来研的相关性程度，范围是指用绩效分析方法来研究合理的究合理的SBU数量。数量。15但是，学院式的研究，但是，学院式的研究，对于企业的战略实践来对于企业的战略实践来说，始终存在着一段距离。因此，说，始终存在着一段距离。因此，60年代末以年代末以来，咨询顾问公司不断为企业研究具
10、体的制订来，咨询顾问公司不断为企业研究具体的制订战略的技术方法战略的技术方法,例如例如,一个重大的成果一个重大的成果是是BCG（波士顿咨询顾问公司波士顿咨询顾问公司 ）在）在1968年开发的增年开发的增长长市场份额矩阵市场份额矩阵(GrowthShare Matrix),这一工具一段时间以来这一工具一段时间以来 成为多样化经营公司的成为多样化经营公司的资源布局决策工具之一。资源布局决策工具之一。16相相对对市市场场增增长长率率SBU1SBU2明星业务SBU3SBU9SBU10问题业务SBU14SBU4SBU5SBU6现金牛业务SBU15瘦狗业务1010.1相对市场占有率相对市场占有率1785
11、年以来，詹森（年以来，詹森（Jensen)、施米兰斯施米兰斯(Schmalensee)、科皮兰特科皮兰特(Copeland)、鲁梅尔特鲁梅尔特(Rumelt)等人根据资本市场等人根据资本市场 的发展，提出了基于价值的战略的发展，提出了基于价值的战略(Value-Based)，认为公司的目标是要实现股东长远财富最大化认为公司的目标是要实现股东长远财富最大化和利益相关者的价值最大化。和利益相关者的价值最大化。1880年代中期，以波特（年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔古特与坎贝尔(Goold&Compbell)和麦金塞和麦金塞(Mckinsey)等学者等学者和咨询公司进一步归纳公司的战
12、略类型、研究和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究 公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别是波特（别是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分分析析,区域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等区域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.1990年代以来年代以来,以沃纳菲特以沃纳菲特(Wernerfelt)、戴尔利克戴尔利克斯斯(Dierickx)和库尔和库尔(Cool)、巴尼巴尼(Barney)等人提等人提出基于资源的观点出基于资源的观点(Resourc
13、e-Based View),认认为战略管理中的竞争实力不能忽略资源的核心作为战略管理中的竞争实力不能忽略资源的核心作用。即企业的特有能力或核心能力是企业价值创用。即企业的特有能力或核心能力是企业价值创造之源。所以，一个多样化企业实际上是能力的造之源。所以，一个多样化企业实际上是能力的优化组合问题，而不仅仅是早期提出的事业优化优化组合问题，而不仅仅是早期提出的事业优化组合问题。然而，一切事物都是人类创造出来的，组合问题。然而，一切事物都是人类创造出来的，由此更体会新形势下人才的重要性。由此更体会新形势下人才的重要性。20“没有战略的组织就好像没有舵的船没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转
14、会在原地打转.”Joel Ross and Michael Kami“战略管理战略管理”21q1980年年8月，深圳经济特区成立。月，深圳经济特区成立。q1981年年11月，深圳华康公司正式成立。月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司由深圳特区发展集团公司,广东省林业广东省林业 厅和香港中发贸易公司合资经营，股厅和香港中发贸易公司合资经营，股 比为比为：45%:45%:10%,合作期十年合作期十年,注册资本注册资本756万元）。万元）。q1981年年,在福田区振华西路征地在福田区振华西路征地10000M2，同年同年4月建成月建成2981M2厂房。厂房。22q 1982-1996年年
15、,公司的经营核心业务发生两次重大变化。公司的经营核心业务发生两次重大变化。198219911996贸易为主导贸易为主导物业管理为主导物业管理为主导装修业务为主导装修业务为主导建材贸易建材贸易 室内外装修设计室内外装修设计1998年涉足家俬业转手贸易年涉足家俬业转手贸易 (装饰材料装饰材料,家俬配件）家俬配件）1983年年11月合资新建月合资新建 华康铝合金制品厂华康铝合金制品厂,一年多后一年多后 失败。失败。1987年合资建年合资建深圳新丽深圳新丽 企业有限公司企业有限公司,经营拉链、箱、经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失袋、电脑刺绣，一年多后失 败败家俬厂停业家俬厂停业贸易无利可图贸易无
16、利可图装修未形成规模装修未形成规模物业出租物业出租利用商业街位置开饭店、利用商业街位置开饭店、商店商店92年年,在山东成立旅游公在山东成立旅游公 司司,96年因亏本停业年因亏本停业完善物业管理完善物业管理重新确定装修业务为重新确定装修业务为 主导业务主导业务23阶段阶段第第1 阶段阶段基本的财务计划基本的财务计划第第2 阶段阶段基于预测的计划基于预测的计划第第3 阶段阶段面向外部环境的计划面向外部环境的计划第第4 阶段阶段战略管理战略管理v经营控制经营控制v年度预算年度预算v管理工作集中在管理工作集中在 职能部门职能部门v为增长而制订为增长而制订 更有效的计划更有效的计划v环境分析环境分析v长
17、期预测长期预测v静态布置资源静态布置资源v加强对市场与竞争加强对市场与竞争 反应反应v透彻的形势分析与透彻的形势分析与 竞争评价竞争评价v动态布置资源动态布置资源v为建立竞争优势为建立竞争优势,优化资源配置优化资源配置v战略地选择规划战略地选择规划 框架框架v建立柔性规划过建立柔性规划过 程程v后勤价值系统及后勤价值系统及 总的发展趋势总的发展趋势价值价值系统系统为满足预算为满足预算而经营而经营预测未来制订预测未来制订长期计划长期计划战略地思考、动态战略地思考、动态地适应环境变化地适应环境变化创造未来创造未来24战略规划型战略规划型(Strategic Programming)组织学习型组织学
18、习型(Organizational Learning)渐进型渐进型(Incrementalism)25战略规划型战略规划型=企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一 战略地位。战略地位。=战略规划的前提假设是：战略规划的前提假设是：企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。环境因素是可以预测的。环境因素是可以预测的。企业组织是可以控制的。企业组织是可以控制的。=有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。=但实施计
19、划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若 干实施阶段。干实施阶段。设计最短的路径实现目标设计最短的路径实现目标26使命使命垄断全球通讯技术垄断全球通讯技术实现公司使命的组织结构实现公司使命的组织结构美国电报电话公司美国电报电话公司贝尔实现室贝尔实现室西方电气公司西方电气公司贝尔电报电话公司贝尔电报电话公司从事通信领域的从事通信领域的基础理论，应用基础理论，应用研究及开发研究研究及开发研究生产各种通讯器材生产各种通讯器材全国城市公司业务服务全国城市公司业务服务研究部研究部开发部开发部系统工程部系统工程部27贝尔实验室的使
20、命贝尔实验室的使命研究研究20年后的通信技术年后的通信技术贝尔实验室的战略思想贝尔实验室的战略思想“技术上处于全球行业内领先地位，以巩固和保证公司的垄断地位技术上处于全球行业内领先地位，以巩固和保证公司的垄断地位”。1)通过大量的基础理论研究、应用研究和开发研究来实现技术上通过大量的基础理论研究、应用研究和开发研究来实现技术上的领先地位的领先地位2)经费充足（年预算经费充足（年预算10亿）亿）3)通过专利法来垄断技术，交换专利以吸收各种发明创造通过专利法来垄断技术，交换专利以吸收各种发明创造4)研究课题十分广泛，上级只制订战略目标，研究人员自行选定研究课题十分广泛，上级只制订战略目标，研究人员
21、自行选定研究课题研究课题5)不断开发新产品，提高产品质量，服务质量，满足顾客多方要不断开发新产品，提高产品质量，服务质量，满足顾客多方要求以巩固市场求以巩固市场28 技术成长寿命周期技术成长寿命周期需求需求由需求诱发出原始思想由需求诱发出原始思想研究写成文章研究写成文章为人们理解接受为人们理解接受设计设计制造实验设备制造实验设备制造样机制造样机新产品新产品改进改进获专利获专利改改进生产工艺进生产工艺降低成本降低成本提高质量提高质量改进生产过程中的生产设备改进生产过程中的生产设备改进生产方案改进生产方案提高企业的社会声誉提高企业的社会声誉造就出更好的人才造就出更好的人才为为发展储备技术发展储备技
22、术29理论问题理论问题技术难题技术难题技术成长的管理技术成长的管理社社会会需需求求需求需求信息信息各各城城市市电电报报电电话话分分公公司司信信息息西西方方电电气气公公司司系系统统工工程程部部未来产品技未来产品技术要求或新术要求或新项目项目开开发发部部研研究究部部交交流流世世界界科科技技界界30组织学习型组织学习型=企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。=企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目 标。标。=在管理上，着重在主要方
23、面的改进，并在承受一定风险下改正失误。在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。=强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。寻找应该做些什么工作寻找应该做些什么工作31结构结构行为行为经营效绩经营效绩行业行业生产者生产者反馈反馈反馈反馈合作与竞争合作与竞争32行业状况行业状况行业成熟度行业成熟度企业业务单元状况企业业务单元状况企业竞争地位企业竞争地位业务单元组合矩阵业务单元组合矩阵战略推动力战略推动力战略选择战略选择绩效分析绩效分析管理系统分析管理系统分析风险分析风险分析33渐进型渐进型=企业从一个
24、战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经 理们所能控制的范围。理们所能控制的范围。=经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整 战略。战略。=强调适应性和战略实施。强调适应性和战略实施。=不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。战略方向不明战略方向不明34战略规划型战略规划型组织学习型组织学习型渐进型渐进型利用一个制定规划利用一个制定规划 的程序将企业的战的程序将企业的战 略意图变换成有形略意图变换成
25、有形 的可管理的文件及的可管理的文件及 实际行动实际行动未来是无知或不可知未来是无知或不可知企业受外部因素影响企业受外部因素影响 太大太大经理无法制定计划经理无法制定计划35竞竞争争的的稳稳定定性性竞争的复杂性竞争的复杂性不稳定不稳定复杂复杂简单简单稳定稳定制定战略制定战略与战略计划与战略计划应急战略与应急战略与组织学习型组织学习型战略管理战略管理36 系统方法论系统方法论 战略制定与执行过程视作为一个系统（时间上综合）战略制定与执行过程视作为一个系统（时间上综合）战略管理是一个过程（实现战略管理的逻辑思维步骤）战略管理是一个过程（实现战略管理的逻辑思维步骤）综合运用各种专业知识来开展战略管理
26、综合运用各种专业知识来开展战略管理37不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理课程结构体系课程结构体系38The Strategic Management ProcessAnalysis and Diagnosis ChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelements ofstrategists,Missionand objectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreats andOpportunitie
27、sInternal Competitive Advantages Consider Alternative StrategiesChoose the StrategyResources and Structure Policies and AdministrationEvaluation of Results and StrategyTo determine goals and values of key decision makers and the firmTo search the environment and diagnose the impact of significant fa
28、ctorsTo examine and diagnose the firms strengths and weaknessesTo ensure that the most appropriate strategy is chosenTo allocate resources and organize to match the strategyTo match functional policies and administrative style with strategyTo ensure that strategy and implementation will meet objecti
29、vesFeedback39The Strategic Management ProcessChapter 2 External EnvironmentChapter 3 Internal EnvironmentStrategic Intent Strategic MissionStrategy FormulationStrategic Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 7 Acquis
30、itions&Restructuring Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative StrategiesChapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Structure&ControlChapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Entrepreneurship&Innovation Strategic Competitiveness Above Average ReturnsStrategicStrategicStrategicInputsAct
31、ionsOutcomes40Craft aStrategyto AchieveObjectivesSetObjectivesDevelop aStrategicVision&MissionImplement&ExecuteStrategyEvaluate&Make CorrectionsImprove/ChangeRevise asNeededRevise asNeededImprove/ChangeRecycleas NeededTask 1Task 2Task 3Task 4Task 5411.概述概述2.战略制定的三项任务战略制定的三项任务3.环境研究环境研究4.企业内部分析与诊断企业内
32、部分析与诊断5.竞争战略类型及不同行业性竞争战略类型及不同行业性质的战略选择质的战略选择6.多元化经营战略类型及公司多元化经营战略类型及公司战略选择战略选择7.战略实施战略实施8.案例讨论案例讨论9.案例讨论案例讨论10.案例讨论案例讨论11.案例讨论案例讨论12.总结总结第一章第一章 战战 略略 管管 理理 过过 程程第二章第二章 战战 略略 制制 定定 的的 三三 项项 任任 务务第三章第三章 行行 业业 及及 竞竞 争争 分分 析析第四章第四章 评评 估估 公公 司司 资资 源源 和和 竞竞 争争 能能 力力第五章第五章 战战 略略 与与 竞竞 争争 优优 势势第六章第六章 公公 司司 战战 略略 与与 公公 司司 形形 势势 匹匹 配配第七章第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势多元化经营公司的战略和竞争优势第八章第八章 评评 价价 多多 元元 化化 经经 营营 公公 司司 的的 战战 略略第九章第九章 建建 立立 资资 源源 能能 力力 和和 构构 造造 组组 织织第十章第十章 预算、预算、政策、政策、最佳实践最佳实践 和和 奖励奖励第十一章第十一章 文文 化化 和和 领领 导导42
