1、了解企业营销管理的过程和环节熟悉营销战略、计划、组织、控制内容掌握营销管理的流程及方法营销管理的过程营销管理环节的基本内容 普华永道咨询公司在一项关于企业经营趋势的调查中发现：世界上快速发展的企业当中，三分之二的企业都制定了企业营销战略规划。这项调查还表明：制定了营销战略计划从新产品或新服务中获胜的比例明显高于那些没有制定计划的企业。有战略计划的企业在过去5年内的销售增长率比没有计划的企业要高69。总经理通过推动营销战略的落实，致力于解决对企业至关重要的问题。企业战略就是指企业以未来为导向，将其主要目标、方针、策略和行动信息构成一个协调的整体结构和总体行动方案。企业营销战略与为达到局部目的所制
2、定的“营销战术”配合使用，并以战略规划的形式体现。1.长远性：着眼于未来 2.全局性：覆盖企业的各种单项活动 3.抗争性：对抗性 4.客观性：在客观条件基础上制定 5.指导性：指导作用 6.可调性：可进行修改和调整 7.广泛性：产生和接受的范围广泛 一、确定公司使命一、确定公司使命 管理学家彼得德鲁克认为，要确定公司的使命必须回答以下问题：1.企业存在的目的是什么？2.我们的业务是什么？将是什么？应该是什么？3.谁是我们的顾客？4.我们提供给顾客的价值是什么？5.我们的经营政策和价值观是什么？（一）确定公司使命时应考虑的因素1.企业历史。2.所有者和高层管理当局的偏好和意图。3.市场环境。4.
3、企业资源。5.独特的能力。（二）使命说明书的特点1.集中在有限数量的目标上。2.强调公司的主要政策和崇尚的价值观。3.明确公司应参与的主要竞争范围。如行业范围、能力范围、市场细分范围、地理范围等。鲁伯梅特商业产品公司的使命说明书：我们的目标是在所服务的每一个业务市场成为全球市场份额的领导者。我们将通过向分销商和最终顾客提供创新的、高质量的、成本合理的和对环境负责的产品来实现这种领导地位。我们将基于坚定的顾客满意承诺通过提供高水准的顾客服务来增加我们产品的附加价值。（一）如何定义业务单位定义战略业务单位有两种导向：1.产品导向直观、较窄、具有短暂性2.市场导向抽象、较广，具有长期性定义业务的比较
4、公 司产品导向定义市场导向定义太平洋铁路公司 我们经营铁路我们是人与货的运送者施乐公司我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产及传播开利公司我们生产空调及暖炉我们为家庭提供舒适的气候（二）战略业务单位的特征1.是单一业务或相关业务的集合体，能与公司其他业务分开而独立进行业务计划。2.有它自己的竞争者。3.有一位经理负责该业务的战略计划和利润业绩，并且他控制影响该业务利润的大多数因素。（一）波士顿咨询集团（BCG）模型 波士顿咨询公司根据市场成长率和相对市场占有率，把业务分
5、为四类：1.问题类业务2.明星类业务3.金牛类业务4.瘦狗类业务市场增长率相对市场份额高低低明星金牛问题瘦狗 1.企业是否明星类业务越多越好？2.对每类业务企业应采取什么战略为佳？战略战略目的和适用对象目的和适用对象发展Build目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至放弃近期收入来达到这一目标，适用于问题类业务。维持Hold目的是保持战略业务单位的市场份额，适用于强大的金牛类业务。收割Harvest目的在于增加战略业务单位短期现金流，而不考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛及瘦狗类。放弃Divest目的在于出售或清算业务，以便资源转移到有力的业务领域。适用于瘦狗类和问题类业务。保持优势保持优势
6、以最快可行的速度以最快可行的速度投资发展投资发展 集中努力保持力量集中努力保持力量 巩固投资巩固投资 向市场先驱挑战向市场先驱挑战 选择性的加强实力选择性的加强实力 强化薄弱地区强化薄弱地区 有选择发展有选择发展 集中有限力量集中有限力量 努力克服缺陷努力克服缺陷 如无明显增长就放如无明显增长就放弃弃 选择发展选择发展 在最有吸引力细分在最有吸引力细分市场重点投资市场重点投资 加强竞争力加强竞争力 提高生产力，加强提高生产力，加强获利能力获利能力 选择或管理现有收入选择或管理现有收入 保护现有计划保护现有计划 在获利能力强、风险在获利能力强、风险相对低的部门集中相对低的部门集中投资投资 有限发
7、展或缩减有限发展或缩减 寻找风险小的发展寻找风险小的发展方法，否则尽量减方法，否则尽量减少投资，合理经营少投资，合理经营 巩固与调整巩固与调整 设法保持现有收入设法保持现有收入 集中力量于有吸引集中力量于有吸引力的部门力的部门 保存力量保存力量 设法保持现有收入设法保持现有收入 在大部分获利细分在大部分获利细分市场保持优势市场保持优势 产品线升级产品线升级 降低投资降低投资 放弃放弃 在赚钱机在赚钱机 会最大时会最大时出售出售 固定成本并避免投固定成本并避免投资资 竞争能力竞争能力 强强 中中 弱弱 强强 市市 场场 吸吸 中中 引引 力力 弱弱（一）密集型成长战略 密集型成长战略指企业在现有
8、的业务领域里寻找改进现有业务成效和未来发展的机会。包括：1.市场渗透策略2.市场开放策略3.产品开发策略 新飞目前除了冰箱就是冰柜，为何不像国内其他一些知名企业一样，充分利用品牌延伸效应，跨行业发展呢？在这个问题上，新飞的领导者刘炳银头脑十分清楚。他认为，只要着眼世界冰箱产品的发展趋势，积极应用新技术，调整产品结构，并向市场还有广阔前景。咬定冰箱产品，新飞制定了“一高一中一低档”的经营策略。“一高”是指开发高科技、高附加价值、高档次产品，以满足高收入群体的需要。“一中”是指开发节能系列产品，以满足中等城市消费者的需求。“一低”是指开发经济型、低成本、低价位的产品。1998年以来，通过加大科技含
9、量，新飞相继推出了比普通冰箱节能50%的超级节能系列，能自动除湿、自动制冰的风冷无霜“保险王”系列、超静音宁静系列、抗菌保健系列等几系列几十个型号的冰箱。“我们根据市场需求调整品种结构，最快只需要5天。”冰箱产品不断更新换代，充分满足了城市消费者的需求，中低档冰箱的开发，又让冰箱闯进了农村市场。1998年，新飞105万台的销量中，农村市场的份额已经达到40%。这个十几年前还濒临倒闭的小型军工企业，如今却成了蜚声中外的现代化大型家电集团，资金由先前不足100万元猛增到24亿元。所以，在激烈的市场竞争中，只要定好位，攒足劲，“一只拳头也能打天下”。（二）一体化成长战略1.前向一体化策略收购或兼并批
10、发商或零售商2.后向一体化策略收购或兼并原材料供应商3.水平一体化策略收购或兼并竞争者的同类型企业（三）多元化成长战略1.同心多元化策略 开发与本企业现有产品线的技术和战略有协同关系的新产品2.水平多元化策略 利用原有市场，采用不同技术开发新产品3.复合多元化策略 跨行业发展SWOT分析 Strengths列出优势Weaknesses列出劣势列出机会OpportunitiesSO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服劣势Threats列出威胁ST战略利用机会避免风险WT战略使劣势最小避免风险案例：克莱斯勒公司SWOT分析 Strengths-S11985-87年产品质量提高35%2劳动成本比
11、Ford、GM低3航空发动机处于领先地位4盈亏平衡点从240万辆降至150万辆5微面市场占有率达50%Weaknesses1兼并AMC使负债率达60%2固定资产占42%3合资企业比Ford、GM少4生产厂仅限于美、加、墨西哥Opportunities-O1美元贬值2航空/航天工业年增长20%3公司收入年增长5%4银行利率下降5GM新车计划遇到问题SO战略1兼并一个航空企业（S3、O2）2增加微面出口50%（S1、S5、O1）WO战略1建立航空航天合资企业（W3、O2）2在西欧建生产厂（W4、O2）Threats-T1进口汽车增加2石油涨价3Ford新建了生产线ST战略增加广告投入（S1、S5、
12、T1、T3）WT战略一、分析市场机会二、选择目标市场三、确定市场营销组合四、管理市场营销活动 所谓市场营销机会，就是市场上未满足的需要，哪里有未满足的需要，哪里就有市场营销机会。1.环境机会2.企业机会 注意：机会与威胁往往并存，如果不能及时发现机会和威胁，都会给企业的生产经营活动造成损失。四个步骤：1、测量和预测市场需求 2、进行市场细分 3、在市场细分的基础上选择目标市场 4、实行市场定位 所谓市场营销组合，也就是生产经营企业的综合营销方案，即企业针对目标市场的需要对企业可控制的各种营销因素（如产品、价格、流通渠道、促销等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。4Ps 制定营销计划：1、制定详细的行动方案 2、建立合理有效的组织结构 3、设计相应的决策和报酬制度 4、开发并合理调配人力资源 5、建立适当的企业文化和管理风格
