1、主讲：周士量主讲：周士量多品种小批量短交期多品种小批量短交期生产管理对策生产管理对策v第一讲：生产制造企业的混乱现象与生产制 造企业的瓶颈问题v第二讲：物料运作管理v第三讲：生产组织结构的确立v第四讲：客户与销售之间关系v第五讲：销售与生产之间关系v第六讲：制定主生产计划v第七讲：中日程排程计划的安排v第八讲：进度控制与完成实绩评估第一讲第一讲生产制造企业的混乱现象与生产制造企业的混乱现象与生产制造企业的瓶颈问题生产制造企业的瓶颈问题一、企业的先天不足一、企业的先天不足v1 1、缺乏标准化、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行
2、的步骤，缺乏行之有效的方法。v2 2、组织不良、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。组织有效的工作。v3 3、缺乏计划性、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于于是终日忙于“救火救火”，总是事倍功半，总是事倍功半。v4 4、控制工作不良、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大
3、力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。能导致员工更大的怨恨。二、现代生产制造企业的混乱表现二、现代生产制造企业的混乱表现 1.1.没有计划没有计划,生产作业只是依据销售部门接的订单生产作业只是依据销售部门接的订单,生产作业生产作业 杂乱无章杂乱无章,漏洞百出漏洞百出.2.2.虽然有计划虽然有计划,但不够完整但不够完整,生产作业计划变更频繁生产作业计划变更频繁,往往给往往给 生产车间的工作造成措手不及生产车间的工作造成措手不及.3.3.生产管理人员不
4、知所措生产管理人员不知所措,身心疲惫身心疲惫.4.4.在制品在制品,半成品过多半成品过多,生产作业现场基本无序生产作业现场基本无序.5.5.物料供应不及时物料供应不及时,经常停工待料经常停工待料.物料到位后物料到位后,又经常加班又经常加班.6.6.要的货没有要的货没有,不要的货一大堆不要的货一大堆.7.7.不能按时交货不能按时交货.生产车间人员无端遭受指责生产车间人员无端遭受指责.8.8.问起生产进度情况时常常回答不上问起生产进度情况时常常回答不上.9.9.各个工序生产能力存在很大的差异各个工序生产能力存在很大的差异,生产线作业不均衡生产线作业不均衡,生生 产瓶颈现象此起彼伏产瓶颈现象此起彼伏
5、.10.10.原材料原材料,辅助材料浪费辅助材料浪费.v1、物料脱节、物料脱节v2、计划不准、计划不准v3、交期难保、交期难保v4、协调不周、协调不周1、生产与物料管理做得差的现象、生产与物料管理做得差的现象v经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。v生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。v物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。v生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节
6、，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。v对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。v计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。v生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。2、生产计划忽略的内容v何时何时时间时间v何地何地地点地点v何人何人谁做谁做v何物何物做什么做什么v为何为何为什么做为什么做v如何做如何做用什么方法用什么方法v做多少或化多少钱做多少或化多少钱3、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划
7、技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员不足 计划不当 遗失资料错误 损坏 变更 不足资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排4、协调不周及各部门给、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难作业管理带来的困难u销售部门销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令u供应部门供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难u设计、工艺部门设计、工艺部门1、因生
8、产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产u生产部门生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责
9、任推给现场执行人员u组织领导部门组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。第二讲第二讲物料管理与库存控制了解物料管理的意义了解物料管理的意义v物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计
10、划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。1 1、采购管理的、采购管理的5R5R原则原则v5R原则原则物料管理的物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。价、适地的采购物料。1、适时、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占采购数量与存量控制适当，防
11、止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。用资金用合理的成本取得所需材料。4、适价原则、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。用合理的成本取得所需材料。5、适地、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。较大，故产地也是考虑因素。实现了实现了5R，就可以，就可以确保需求、成本、品质确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的等各方面对物料供应的要求要求物料管理的目标（实现物料管理的目标（
12、实现3个个“不不”）v不断料不断料v不呆料不呆料v不囤料不囤料2、仓库管理组织机构、仓库管理组织机构总经理总经理资资财财部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库总经理总经理采采购购部部生生产产部部销销售售部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库主管主管助理助理危危险险品品仓仓工工具具用用品品仓仓电电子子仓仓五五金金仓仓塑塑料料仓仓包包装装材材料料仓仓原原料料仓仓半半成成品品仓仓成成品品仓仓搬搬运运组组文文员员3、仓库物料收发运作、仓库物料收发运作v1 1、材料的收发与退料、材料的收发与退料v确认供应商v确认交运日期与验收完工时间v确认物料名称物料品质v清点数量v通知验收结果v退回不良物
13、料v入库v记录v2 2、半成品的收发与退料、半成品的收发与退料v半成品入库控制v半成品出库控制v半成品退货补料控制v3 3、成品的收发、成品的收发v成品入库控制v成品出库控制4、现代企业库存的意义、现代企业库存的意义v在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正订单生产方式要正 确地把握库存。确地把握库存。库存过大的缺点库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制
14、品过多，生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低5 5、安全存量、安全存量v安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。v安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。v安全的前提是不会发生停工待料的事故。6、集中大仓库比零星小仓库有何优点、集中大仓库比零星小仓库有何优点v集中储存和集中管
15、理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少v物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率v物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督v对于物料编码统一有帮助v对物料盘点较易进行v容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备v对物料品质与安全维护较易收到效果v对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库仓库超市超市7、准时制供应（供应商临界管理法、准时制供应（供应商临界管理法VMI）v把供应商请到你的仓库里来v供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。v物料一经投入生产时才从帐面上
16、划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。v供应商临界管理法的原理：v在你的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。如果缺料可能会遭到罚款。如下图：企业的仓库物流中心监管分界线以前，物料属于供应商。相关的管理、控制等事务企业无须操心。分界线分界线以后，物料生产使用属于企业。开始计算财务帐。供应商A供应商B供应商C供应商D企业的或第三方的物流中心供应商Y供应商X生产使用v供应商
17、临界管理法为企业带来的优点：v省略了仓库管理的复杂事务，如接收、记帐、摆放、整理整顿、有效期、环境管理等。v最大限度的降低了库存费用。如人工管理费用为零、物料资金费用被大大推迟等。v提高了物料质量。因为有合同规定，一旦缺料时供应商会遭到罚款，所以，他必将竭尽所能提供优质的物料。v提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监管时，一方面管理档次比较高，另一方面责任比较明确。v3）供应商临界管理法的实施范围v 并不是对所有物料的供应商都可以实施供应商临界管理法，这是因为这种做法有一定的苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应商才可以做，否则只能会导致分道扬镳。具体实施供应商临界管理法的供应商类别
18、包括：v订单业务量比较大的供应商；v订单利益比较大的供应商；v有一定管理规模的供应商；v经过协商乐意执行的供应商；v有条件的代理商。好的仓库要做到v平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。v立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。v防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。v包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。v依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。v发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。v呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。v盘点日日彻底；盘点日日彻底；5 S 5 S 活
19、动经常活动经常。第三讲第三讲生产组织结构的确立以生产为中心的各个部门职能分解以生产为中心的各个部门职能分解 （流程运作的保证）（流程运作的保证）市场市场商务商务销售销售研发研发技术技术工艺工艺计划计划制造制造控制控制外协外协采购采购规划规划保证保证进料进料过程过程终端终端物控物控仓管仓管维修维修保养保养技改技改行政行政人事人事预算预算成本成本会计会计出纳出纳销销售售部部技技术术部部生生产产部部采采购购部部质质量量部部物物控控部部设设备备部部办办公公室室财财务务部部生产组织结构的确立生产组织结构的确立v生产副总（厂长）负责制v事业部经理负责制v垂直指挥与横向联系的组织原则跟单员：确保交货期的人（
20、负责销售与生产现场接口的工作）计划员:制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）外协员:跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）第四讲第四讲客户与销售之间关系客户与销售之间关系客户与销售之间关系ABCD第五讲第五讲销售与生产之间关系合同评审合同评审v常规订单常规订单v特殊订单特殊订单第六讲第六讲产能
21、规划与制定生产计划产能规划与制定生产计划一、产能规划一、产能规划v做产能规划围绕的基本条件做产能规划围绕的基本条件1.设备状态设备状态2.厂房面积厂房面积3.工作时间工作时间4.生产效率生产效率v从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。致力于缩短从订货到交货的时间致力于缩短从订货到交货的时间v加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）v检验时间（让员工第一次做对）v搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）v停
22、滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）根据基本日程制定生产计划的方法根据基本日程制定生产计划的方法v基本日程的内容加工时间、检验时间、搬运时间、停滞时间v根据基本日程制订生产计划的方案第1工程第2工程第3工程第4工程加工时间搬运时间停滞时间二、制定主生产计划二、制定主生产计划v做生产计划具备的基本条件做生产计划具备的基本条件1.供应能力供应能力2.技术能力技术能力3.设备能力设备能力4.人员能力人员能力1、生产能力分析 v我们在管理中，经常碰到这样的情况，我们在管理中，经常碰到这样的情况，花很多功夫制定出来的生产计划却无法花很多功夫制定出来的生产计划却无法实施。其原因主要在于对生产能力把握
23、实施。其原因主要在于对生产能力把握不准确，过高估计了生产能力，理想中不准确，过高估计了生产能力，理想中能生产出来，实际条件并不具备。能生产出来，实际条件并不具备。生产能力分析的内容 v生产能力分析的内容可以用以下几个问题来概括：v我们要生产那些产品？生产进度是怎样的？生产期限是多久？v生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？如何保证这些材料供应？v生产这些产品对技术有什么要求？目前技术力量能否满足需要？如果不能，如何解决？v生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？v生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，差多少？怎样解决差的这部分人力
24、？是重新组织，还是补充？2、设备负荷分析、设备负荷分析 v第1步 将所需设备进行分类 根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。v第2步 计算各种机器设备的产能负荷 公式如下：v 单台设备产能=作业时间单位产品标准时间v 所有设备产能=做作业时间总标准时间设备台数开机率 每种机器设备的合计计划生产数计划生产日期=每日应生产数v第3步 比较现有设备负荷 将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则为产能负荷不足或剩余。v第4步 解决设备负荷不足或剩余问题3、产能负荷余缺解决表、产能负荷余缺解决表 余缺状况调整做法不足剩余增减设备增
25、加设备减少设备外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班或轮班临时工增加临时工减少临时工开始率增加开机率减少开机台数第七讲第七讲中日程排程计划的安排中日程排程计划的安排中日程排程计划的安排中日程排程计划的安排v目的：层层落实责任，让每一个都来关心计划的实施。v（车间可以进一步分解到班组，班组再分解到个人）生产指令单指令日期：指令部门：制造部门：指令单编号：制单编号品名数量客户原订单交货期投产日期完成日期实际完成日期用料分析材料名称领用量品质检验生产指令单，通常为一式六联生产指令单，通常为一式六联v第一联：备料单，此联交给物料库准备材料。v第二联：领料单，用此联向物料库领料。v第三联：品
26、检单，产品完成移入下个工序前由品检作检验，合格品盖章（含第四、五、六联）。v第四联：入库单（或交接单），依此联入库或工序之间交接。v第五联：生产管理联，此联于产品入库或交接后通知生产管理人员，作为完成依据。v第六联：制造命令单，此联为制造部门完成存档。日程安排日程安排 v在日程安排上，要充分考虑产品经营各个环节在日程安排上，要充分考虑产品经营各个环节的时间要求，包括产品设计、物料分析采购、的时间要求，包括产品设计、物料分析采购、运输、制造、包装等。运输、制造、包装等。v同时，还要考虑一定的机动时间。同时，还要考虑一定的机动时间。v订单生产因为订单已经确定了交货日期，因此订单生产因为订单已经确定
27、了交货日期，因此可以采用可以采用“倒推法倒推法”安排日程。安排日程。图02-04 案例：某公司接到一份订单，生产某产品1000件，经过测算，其所需时间如下：v1.出货准备时间（含包装）需1天；v2.制造时间（投产至出成品）标准时间为6天。v3.物料采购时间36天（不能准确确定）。v4.材料运输时间为2天。v5.材料检验时间为1天。v6.备料及机动时间2天。v7.用料分析时间1天。v8.设计时间5天。作业时间推算表 天数内容123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25产品设计用料分析材料采购材料运输材料检验备料及机动制造时间出
28、货准备出货累计123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24产品名称：订单编号：从上表可以看出，从接单到出货，从上表可以看出，从接单到出货，至少需要至少需要2424天。假设出货日为天。假设出货日为8 8月月2020日，日，则据此可将上表改为具体的作业日程则据此可将上表改为具体的作业日程安排表。安排表。作业日程安排表日期内容7月8月26 27 28 29 30 123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20产品设计用料分析材料采购材料运输材料检验备料及机动制造时间出货准备出货累计产品名称：订单编号
29、：v从上表可以看出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间：从上表可以看出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间：v产品设计：开始于产品设计：开始于7 7月月2626日，日，7 7月月3131日完成；日完成；v用料分析：用料分析：8 8月月1 1日当天开始，当天完成；日当天开始，当天完成；v材料采购：开始于材料采购：开始于8 8月月2 2日，日，8 8月月7 7日完成；日完成；v材料运输：出发于材料运输：出发于8 8月月8 8日，运到为日，运到为8 8月月9 9日；日；v材料检验：材料检验：8 8月月1010日当天开始当天完成；日当天开始当天完成；v材料备料：开始于材料备料：开始于8 8月月1111
30、日，完成于日，完成于8 8月月1212日；日；v车间制造：开始与车间制造：开始与8 8月月1313日，完成于日，完成于8 8月月1818日；日；v出货准备：出货准备：8 8月月1919日当天开始当天完成。日当天开始当天完成。v上述时间表一旦定下来，就下达各职能部门，要求各部门做好一切准备工作，并做好意外情况处理，任何一个环节都不能出差错，一旦出了差错，就打乱了全盘安排，就无法满足客户要求，从而丧失信誉。比如，采购环节就不能在物料品种和质量上出差错，出现差错，品检不合格，就可能要退回重新采购，那么后面各环节都不得不推迟了。v各部门在接到上述时间表后，就要进一步编制更详细的部门时间表，确保自己部门
31、工作按时、保质完成。第八讲第八讲进度控制与完成实绩评估进度控制与完成实绩评估 进度管理是生产控制机能中相当进度管理是生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提重要的一环。目的在于确保交期及提高生产速度。要达此目的，很重要的高生产速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与一点就是如何运用进度管理的方法与工具工具.案例：数字记录法（作业进度表1）制造单位：制造日期：产品 制造时间 计划数 实际数 差异 备注 7：309：30 9：3010：30 10：3011：30 11：3012：30 13：3014：30 14：3015：30 15：3016：30 16：3017：30
32、 说明：此表可以用于现场看板上。（生产进度表2）制造单位：日期：制表：产品 计划数 项目/日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6A01#600 计划 100 100 100 100 100 100 实际 95 110 100 98 100 102 B02#800 计划 130 130 140 140 130 130 实际 126 135 136 145 128 133C08#500 计划 90 90 70 70 90 90 实际 89 92 75 76 88 87 1、生产进度落后的解决措施、生产进度落后的解决措施v协调进料，保证不待料；v做好订单管理，减少突发性更改；v提高生产
33、效率；v延长工作时间或增加人力；v协调出货计划；（实现均衡生产）v加强设备保养或增加瓶颈环节设备；v通过协调，减少紧急订单的追加。2 2、产销协调会议、产销协调会议定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分
34、析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。3 3、完成实绩评估、完成实绩评估v定义定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务按期完成任务,及及时发出产品的运行状态时发出产品的运行状态.v被考核部门被考核部门:各车间主任各车间主任v数据来源数据来源:销售部门销售部门,计划部门和各相关部门计划部门和各相关部门v考核办法考核办法:(总分总分100分分,目标值目标值:95分分,目标奖目标奖150元元)1.凡销售部门反馈信息凡销售部门反
35、馈信息,因该车间原因导致不能出货因该车间原因导致不能出货,扣扣6分分/次次,延误出货延误出货扣扣5分分/次次,以月统计为准以月统计为准;2.下工序投诉未按时转序下工序投诉未按时转序,每次扣每次扣1分分,以书面投诉为准以书面投诉为准;3.未完成生产单未完成生产单,人为欠产扣人为欠产扣1分分/次次,以生产计划单为准以生产计划单为准;4.特殊产品生产不能配套特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣造成积压或缺少扣1分分/次次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分分/次次;上工上工序不及时补上扣序不及时补上扣1分分/次次;5.总得分在总得分在95分以上全奖分以上全奖,95分以下全扣分以下全扣;6.上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核部经理直接查出并考核.4、相应的辅助流程、相应的辅助流程v报价运作流程v客户交期确认流程v生产计划制定流程v生产调度管理流程v跟单员跟单运作流程v原材料采购管理流程v生产运作管理流程v检验作业作业流程v供方检验流程v不合格品处理流程v物料控制管理流程v生产设备管理流程v培训管理流程v各车间生产运作流程v客户投诉处理流程
