1、第 三 讲人力资源吸收的管理本讲主要内容本讲主要内容w工作分析与工作设计工作分析与工作设计w人力资源规划人力资源规划w人力资源选聘人力资源选聘招募中层管理者的困难招募中层管理者的困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公
2、司本来一许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今他们录用了一些，并先放在
3、基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到过去素质欠佳的问题。不久就有几个但又碰到过去素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。咨询专家来出些主意。问题：问题：1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗？这家公司确实存在有提拔和招募
4、问题吗？2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议？）如果你是咨询专家，你会有哪些建议？3）企业应如何发挥大学毕业生的作用？）企业应如何发挥大学毕业生的作用？人力资源规划人力资源规划人力资源规划的意义人力资源规划的意义人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源供求预测人力资源供求预测人力资源规划的编制与实施人力资源规划的编制与实施人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统一、人力资源规划的意义一、人力资源规划的意义w人力资源规划的含义人力资源规划的含义w目标目标w必要性必要性w意义意义w内外一致性内外一致性（一）人力资源规划的含义（一）人力资源规划的含义广义广义：
5、根据组织的发展战略、组织目标及根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。过程。狭义狭义：具体的提供人力资源的行动计划，具体的提供人力资源的行动计划，如人力资源招聘计划、人员使用计划、如人力资源招聘计划、人员使用计划、薪酬计划、人员培训计划等。薪酬计划、人员培训计划等。（二）人力资源规划的目标（二）人力资源规划的目标 确保组织在适当的时间使不同的岗确保组织在适当的时间使不同的岗位获得适当的人选（包括数
6、量、质量、位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）：层次和结构）：w满足变化的满足变化的组织组织对人力资源的需求；对人力资源的需求；w最大限度地开发利用组织内现有最大限度地开发利用组织内现有人员人员的潜力，使组织及其的潜力，使组织及其员工需要员工需要得到充得到充分满足。分满足。（三）人力资源规划的必要性（三）人力资源规划的必要性w 组织所处外部环境的变化要求进行人力资源规划组织所处外部环境的变化要求进行人力资源规划w 企业内部人力资源的变化要求进行人力资源规划企业内部人力资源的变化要求进行人力资源规划w 人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密
7、安排安排w 人力资源管理活动复杂，人力的供求都存在着某人力资源管理活动复杂，人力的供求都存在着某种种“刚性刚性”。w 市场经济条件下更需要进行人力资源规划。市场经济条件下更需要进行人力资源规划。（四）人力资源规划的意义（四）人力资源规划的意义w 有助于企业战略目标与发展规划的实现有助于企业战略目标与发展规划的实现w 有利于促进人力资源的合理流动，优化人员结构有利于促进人力资源的合理流动，优化人员结构w 有利于合理配置人力资源，提高人力资源使用效有利于合理配置人力资源，提高人力资源使用效益，减少人力资源浪费益，减少人力资源浪费w 为员工培训、为组织的人事决策提供有价值的信为员工培训、为组织的人事
8、决策提供有价值的信息息w 有利于及时掌握人力资源市场的变化情况，以便有利于及时掌握人力资源市场的变化情况，以便管理者及时提出应变措施管理者及时提出应变措施w 对企业需要的人力资源作适当的储备对企业需要的人力资源作适当的储备w 有利于员工的职业生涯设计，激励员工，提高员有利于员工的职业生涯设计，激励员工，提高员工满意感工满意感w 有助于减少未来的不确定性有助于减少未来的不确定性人力资源规划作用的模型人力资源规划作用的模型企业目标企业目标工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划绩效评估绩效评估员工招聘员工招聘培训与开发培训与开发职业规划职业规划员工激励员工激励员工问题与处理员工问题与处理人力资源规
9、划与竞争优势（人力资源规划与竞争优势（65）w 把人力资源管理实践与组织的目标联系起来把人力资源管理实践与组织的目标联系起来w 为未来的人力资源管理实践搭建积木：许多人为未来的人力资源管理实践搭建积木：许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划资源规划w 人力资源规划所产生的利益人力资源规划所产生的利益n在工作分配的规划方面进行援助在工作分配的规划方面进行援助n帮助应付职员配置要求的变化帮助应付职员配置要求的变化n识别招聘的需要识别招聘的需要n提供有关信息。公司目标怎样影响雇用、培训和留提供有关信息。公司目标怎样影响雇用、培训和留住雇员的需要
10、；在某些特定领域是否可能出现人员住雇员的需要；在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩；怎样恰当地开发雇员以满足未来的需不足或过剩；怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要；商业变化有可能怎样影响人力资源需求。要；商业变化有可能怎样影响人力资源需求。（五）人力资源规划的内外一致性（五）人力资源规划的内外一致性w 内部一致性内部一致性：招聘、甄选、配置、培训以：招聘、甄选、配置、培训以及绩效评估等人员计划的设计应当彼此配及绩效评估等人员计划的设计应当彼此配合。合。w 外部一致性外部一致性：人员计划应当成为企业总体：人员计划应当成为企业总体计划的一个组成部分。计划的一个组成部分。组织的总体计划组织的总体
11、计划工作分析工作分析组织内有谁可以组织内有谁可以胜任这项工作胜任这项工作我们需要什么样我们需要什么样的人来做这项工作的人来做这项工作两者相互匹配吗两者相互匹配吗工作绩效评估工作绩效评估公司资料库公司资料库培训培训员工与管理人员开发员工与管理人员开发对薪资和福利对薪资和福利计划有何种计划有何种影响影响如果不匹配，如果不匹配，我们需要什么样我们需要什么样的人，如何招募的人，如何招募他们他们人力资源规划与企业计划的关系人力资源规划与企业计划的关系 要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的的企业计划相联系。的的企业计划相联系。w 在在战略计划战略计
12、划层次上，人力资源计划涉及的问题有：预计层次上，人力资源计划涉及的问题有：预计企业未来总需求中管理人员的需求、企业外部因素及估企业未来总需求中管理人员的需求、企业外部因素及估计未来企业内部雇员数量，重点在于计未来企业内部雇员数量，重点在于分析问题分析问题，不在于，不在于详细的预测。详细的预测。w 在在经营计划经营计划层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的未来需求量的详细预测详细预测。w 在在年度计划年度计划层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案具体的行动方案。制定战略制定战略计划（长期）计划（
13、长期）组织的环境与组织的环境与实力研究；实力研究；组织的宗旨组织的宗旨与目标；与目标；战略战略制定经营计划制定经营计划（中长期）（中长期）计划方案所需计划方案所需的资源；的资源；组织策略；组织策略；开发新项目；开发新项目；收买和放弃规划收买和放弃规划制定预算（短期）制定预算（短期）预算；预算；单位与个人的单位与个人的工作目标；工作目标；项目计划与安排；项目计划与安排；对结果的对结果的监督与控制监督与控制制定行动方案制定行动方案（长期）长期）人员审核；人员审核；招聘、提升和调动；招聘、提升和调动；组织变革组织变革；培训与发展；培训与发展；工资与福利；工资与福利；劳动关系劳动关系预测需求预测需求雇
14、员数量；雇员数量；雇员结构；雇员结构；组织和工作设计；组织和工作设计；可供与所需的可供与所需的人力资源净需求量人力资源净需求量分析问题分析问题企业需求；企业需求；外部因素；外部因素；内部供给分析内部供给分析 企业计划过程企业计划过程 人力资源计划过程人力资源计划过程人力资源规划与企业计划关系示意图人力资源规划与企业计划关系示意图把人力资源管理实践与组织目标联系起来把人力资源管理实践与组织目标联系起来w 战略目标战略目标：改进管理质量和领取薪水人员：改进管理质量和领取薪水人员的绩效。的绩效。w 人力资源管理实践人力资源管理实践：n解雇低绩效者：训练经理们做出准确的绩效解雇低绩效者：训练经理们做出
15、准确的绩效评估评估n激励绩效最高者：开发按业绩支付薪金的方激励绩效最高者：开发按业绩支付薪金的方案案n提高管理能力：改进管理机构的招聘程序，提高管理能力：改进管理机构的招聘程序，提供培训提供培训n鼓励绩效不佳者退休：实施提早退休方案鼓励绩效不佳者退休：实施提早退休方案二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容w人力资源规划的分类人力资源规划的分类w人力资源规划的内容人力资源规划的内容（一）人力资源规划的分类（一）人力资源规划的分类按规划的按规划的时间期限时间期限分为分为l短期（半年短期（半年一年）一年）l中期中期计划计划l长期规划（三年以上）长期规划（三年以上）一般而言，规模较小的企业不适于
16、拟订详细的一般而言，规模较小的企业不适于拟订详细的人力资源规划，因为其规模小，各种内外环境对人力资源规划，因为其规模小，各种内外环境对其影响大，规划的准确性差致使其指导作用难以其影响大，规划的准确性差致使其指导作用难以体现，小企业规划成本较高也是原因之一。体现，小企业规划成本较高也是原因之一。人力资源规划期限与经营环境的关系人力资源规划期限与经营环境的关系短期规划短期规划 长期规划长期规划 不确定性不确定性/不稳定性不稳定性 确定确定/稳定稳定组织面临诸多竞争者组织面临诸多竞争者 居于强有力的市场竞争地位居于强有力的市场竞争地位飞速变化的社会、经济环境飞速变化的社会、经济环境 渐进的社会、经济
17、环境渐进的社会、经济环境不稳定的产品不稳定的产品/劳务需求劳务需求 变化和技术革新变化和技术革新政治、法律环境经常变化政治、法律环境经常变化 完善的管理信息系统完善的管理信息系统组织规模小组织规模小 稳定的市场需求稳定的市场需求管理混乱管理混乱 规范且有条不紊的管理规范且有条不紊的管理按按规划的范围规划的范围分为分为w 企业整体人力资源规划企业整体人力资源规划;w 部门人力资源计划部门人力资源计划;w 某项任务或工作的人力资源计划。某项任务或工作的人力资源计划。按按规划的性质规划的性质分为分为w 战略性人力资源规划战略性人力资源规划:总体性和粗线条性总体性和粗线条性w 战术性人力资源规划战术性
18、人力资源规划:具体的短期的规划具体的短期的规划（二）人力资源规划的内容（二）人力资源规划的内容w 企业人力资源规划包括企业人力资源规划包括两个层次两个层次：l人力资源总体规划人力资源总体规划:是指在计划期内人力资是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。预算的安排。l人力资源业务计划人力资源业务计划:包括人员补充计划、分包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。业务计划是总体规划的展开与休计划等。业务计
19、划是总体规划的展开与具体化，并都由目标、任务、政策、步骤具体化，并都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。及预算等部分构成。人力资源规划的内容人力资源规划的内容w 人力资源规划的具体职能人力资源规划的具体职能w 人员补充规划：人员补充规划：企业在自然减员、员工离企业在自然减员、员工离职、技术或管理革新、扩大规模等情况下职、技术或管理革新、扩大规模等情况下需要补充人员时制定的人员补充规划。需要补充人员时制定的人员补充规划。w 人员发展规划：人员发展规划：旨在提高员工整体素质，旨在提高员工整体素质，为员工提供各种培训、研讨等活动规划。为员工提供各种培训、研讨等活动规划。一般包括晋升、平调、培训
20、等内容。一般包括晋升、平调、培训等内容。收集信息收集信息预测人力预测人力资源需求资源需求预测人力预测人力资源供应资源供应制定人力制定人力资源规划资源规划实施人力实施人力资源规划资源规划规划实施规划实施的评估与的评估与反馈反馈三、人力资源规划的程序三、人力资源规划的程序确定人员确定人员净需求净需求确定人力资确定人力资源规划目标源规划目标收集信息收集信息w 外部信息：外部信息：宏观经济发展趋势、本行业发展前景，宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口趋势、社会发展趋势、政府法规政策、趋势，人口趋势、社会发展趋势
21、、政府法规政策、风俗习惯演变、劳动力择业期望及其变化等。风俗习惯演变、劳动力择业期望及其变化等。w 内部信息：内部信息：企业经营战略：目标任务，产品组合、企业经营战略：目标任务，产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指标等。务及利润指标等。w 组织环境：组织环境：管理结构、管理机制、管理风格，组管理结构、管理机制、管理风格，组织氛围、薪酬方案、企业文化等。织氛围、薪酬方案、企业文化等。w 人力资源状况人力资源状况：素质结构，损耗与流动，人力成：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力资源政策，员工价本，聘用、升迁、退
22、休等人力资源政策，员工价值观，员工需要、潜力等。值观，员工需要、潜力等。人力资源供求预测及平衡人力资源供求预测及平衡w 预测人力资源需求预测人力资源需求 根据收集的信息，预测企业人力资源的需求根据收集的信息，预测企业人力资源的需求量，包括人力资源的数量与质量两个方面。量，包括人力资源的数量与质量两个方面。w 预测人力资源的供应预测人力资源的供应 根据收集的信息，预测人力资源的供应情况，根据收集的信息，预测人力资源的供应情况，分为内部人力资源供应和外部人力资源供应。分为内部人力资源供应和外部人力资源供应。人力资源规划的制定、实施与评估人力资源规划的制定、实施与评估w 确定人力资源规划的目标：确定
23、人力资源规划的目标：招聘、辞退、晋升、培训招聘、辞退、晋升、培训等等w 制定人力资源规划制定人力资源规划 在预测的基础上制定人力资源开发与管理的总体规划，在预测的基础上制定人力资源开发与管理的总体规划，根据总体规划制定各项具体业务计划及相应的人事政根据总体规划制定各项具体业务计划及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。策，以便各部门贯彻执行。w 实施人力资源规划实施人力资源规划 将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施，实将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施，实现原先确定的人力资源目标。现原先确定的人力资源目标。w 评估与反馈评估与反馈 根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将根据
24、实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果进行反馈。评估结果进行反馈。不同人员在制定人力资源规划中的作用不同人员在制定人力资源规划中的作用人力资源规划的项目人力资源规划的项目 高层管理者高层管理者 职能经理职能经理 人力资源部门人力资源部门 专家专家制定企业战略目标制定企业战略目标 制定企业战术目标制定企业战术目标 制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标 收集信息收集信息 预测内部人力资源需求预测内部人力资源需求 分析企业人力资源现状分析企业人力资源现状 预测外部人力资源供应预测外部人力资源供应 预测内部人力资源供应预测内部人力资源供应 制定战略人力资源规划制定战略人力资源规划 制定
25、战术人力资源计划制定战术人力资源计划 实施人力资源规划实施人力资源规划 收集实施反馈信息收集实施反馈信息 四、人力资源供求预测四、人力资源供求预测w人力资源需求预测人力资源需求预测w人力资源供给预测人力资源供给预测w人力资源供求平衡人力资源供求平衡由未来目标由未来目标决定的任务决定的任务预测预测企业企业内部人内部人力供给预测力供给预测各类人员各类人员 能力能力适应性预测适应性预测各类人员数各类人员数量变动预测量变动预测 未来工艺技未来工艺技术变动及生术变动及生产率预测产率预测各类人员各类人员需求需求预测预测（数量、（数量、质量、时间）质量、时间）各类人员社会各类人员社会供给能力预测供给能力预测
26、人力资源市场人力资源市场竞争预测竞争预测企业企业外部人力外部人力供给预测供给预测企业人力资源供求预测体系图示企业人力资源供求预测体系图示企业企业人力人力资源资源净需求净需求预测预测（一）人力资源需求预测（一）人力资源需求预测 人力资源人力资源需求预测需求预测：以企业的战略目标、发展规划：以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。人员需求预测中需要考虑的因素人员需求预测中需要考虑的因素w 企业外部环境因素企业外部环境因
27、素：未来社会经济发展状况、经济：未来社会经济发展状况、经济改革改革进程等；进程等；w 企业内部因素企业内部因素：n企业的战略决策：目标、市场与产品组合、技术等；企业的战略决策：目标、市场与产品组合、技术等；n组织环境：组织结构与职位设置、管理体制与管理风格组织环境：组织结构与职位设置、管理体制与管理风格n销售预测与未来生产任务：销售预测与未来生产任务：n 未来能影响生产率变化的因素：新技术、新管理方法等；未来能影响生产率变化的因素：新技术、新管理方法等；n 企业劳动定额的先进合理程度：企业劳动定额的先进合理程度：w 人力资源现状人力资源现状：数量、质量、结构、流动率、退休：数量、质量、结构、流
28、动率、退休等；等；人员需求预测的方法人员需求预测的方法w 趋势分析（趋势分析（72）：分析过去：分析过去5年左右时间的人员年左右时间的人员数量，考虑销售额及生产率的变化来预测未来人数量，考虑销售额及生产率的变化来预测未来人员需求。员需求。w 比率分析比率分析：根据原因性因素（如销售额）与所需根据原因性因素（如销售额）与所需人员数量的比率确定人员需求。人员数量的比率确定人员需求。w 经验比例法经验比例法:根据某些人员（如政工人员、医护根据某些人员（如政工人员、医护人员、炊事员占企业总人数的比例进行预测。）人员、炊事员占企业总人数的比例进行预测。）w 德尔菲法（德尔菲法（Delphi)与列名小组法
29、：与列名小组法：常用于短期常用于短期预测。预测。确定参加预测的专家确定参加预测的专家并取得他们的合作并取得他们的合作向专家们发出问卷，向专家们发出问卷，请他们独立思考并填写请他们独立思考并填写专家们对其他人的结论专家们对其他人的结论发表意见，允许他们发表意见，允许他们修改自己的结论，但要修改自己的结论，但要求说明理由求说明理由收到专家们发回的资料收到专家们发回的资料后，加以整理并汇总成册后，加以整理并汇总成册后再发给每位专家后再发给每位专家专家们填写好问卷后，将专家们填写好问卷后，将自己的预测结果与建议发回自己的预测结果与建议发回组织确定预测目标，组织确定预测目标，并支持问卷形式并支持问卷形式
30、将最后结论作为专家预测的结果将最后结论作为专家预测的结果专家们达成了专家们达成了一致意见一致意见是是否否德尔菲法的德尔菲法的操作流程操作流程人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w 管理人员的判断管理人员的判断：考虑对初始人员需求的修正因考虑对初始人员需求的修正因素素提高产品质量或服务质量的决定或进入新提高产品质量或服务质量的决定或进入新市场的决定；技术或管理变革导致生产率的提高；市场的决定；技术或管理变革导致生产率的提高；可能获得的财力资源。可能获得的财力资源。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w 总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可用一下公
31、式表示：总体需求结构分析预测法可用一下公式表示：NHR=P+C T NHR未来一段时间内需要的人力资源未来一段时间内需要的人力资源 P现有人力资源现有人力资源 C未来一段时间需要增加的人力资源未来一段时间需要增加的人力资源 T由于技术进步或设备改进而节省的人力由于技术进步或设备改进而节省的人力资源资源人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w工作负荷法工作负荷法 按照历史数据，先算出对某一特定工作每单按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工再根据未来的生产量目标计算出要
32、完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数。源数。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w 劳动定额法：劳动定额法：N=W/q（1+R）N：人力资源需求量；人力资源需求量；W：计划期任务总量；计划期任务总量；q：企业现行定额；企业现行定额；R：部门计划期内生产率部门计划期内生产率变动系数；变动系数；R=R1+R2 -R3 R1：企业企业 技术进步引起的劳动生产率提高系数；技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2：由于经验积累导致的生产率提高系数；由于经验积累导致的生产率提高系数；R3：由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率由于年龄增大及某
33、些社会因素引起的生产率降低系数；降低系数；人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w 人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式为：测，其公式为：TB（S+BN+W+O）（）（1+%T%T）NHRNHR未来一段时间内需要的人力资源未来一段时间内需要的人力资源TB未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额S目前每人的平均工资目前每人的平均工资 BN目前每人的平均奖金目前每人的平均奖金W目前每人的平均福利，目前每人的平均福利，O目前每人的其它支出目前每人的其它支出%企业计划每年人
34、力资源成本增加的百分数企业计划每年人力资源成本增加的百分数TT未来的一段时间未来的一段时间人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w 转换比率分析法转换比率分析法 首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量，首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等其他人员的数量。资源管理人员等其他人员的数量。人力资源数量人力资源数量企业经营规模企业经营规模人均生产率人均生产率若考虑到生产率变变化对员工需求的影响，可用一下公式预若考虑到生产率变变化对员工需求的影响，可用一下公式预测关键技能的员工数量：测关键技能
35、的员工数量：关键技能的员工数量关键技能的员工数量目前业务量目前业务量+计划期业务增加量计划期业务增加量目前人均业务量目前人均业务量（1+生产率增长量）生产率增长量）人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法w回归分析预测法。回归分析预测法。用数学中的回归原理对用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是：人力资源需求进行预测，其基本思想是：w 确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的因素，如产量或业务量因素，如产量或业务量w 研究在过去组织中的员工数量随着这种因素研究在过去组织中的员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋变化而变
36、化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率的变化趋势势和生产率的变化趋势w 根据这种趋势对未来的人力资源进行预测。根据这种趋势对未来的人力资源进行预测。（1）简单回归分析：简单回归分析：Y=a+bX（2）多元回归分析：多元回归分析：Y=a+b1X1+b2X2 w 生产函数预测法：生产函数预测法：Cobb DouglasPt:以增量表示的产出水平；以增量表示的产出水平；C：常数。常数。Mt：时期时期 t 内使用的劳动力总数；内使用的劳动力总数；Kt：时期时期 t 内使用的资本总额；内使用的资本总额；Ut：对数正态分布误差项对数正态分布误差项、表示劳动力和资本的输出弹性，即由于劳动力表示劳动力和资本
37、的输出弹性，即由于劳动力或资本的少量变动而分别引起产出水平的相应变动，或资本的少量变动而分别引起产出水平的相应变动，通常通常|+|1|+|1，只有二者互补时，只有二者互补时，+=1则，则，logMt=1/(logPt-logC-logKt-logUt)*CPtttttuKMCP*w 计算机模拟法计算机模拟法：建立计算机预测系统。需要：建立计算机预测系统。需要以下信息以下信息生产单位产品所需要的直接劳生产单位产品所需要的直接劳动工时、生产当前产品系列的三种销售额计动工时、生产当前产品系列的三种销售额计划划:最低销售额、最高销售额、可能销售额。最低销售额、最高销售额、可能销售额。人力资源需求预测的
38、步骤人力资源需求预测的步骤w 根据工作分析结果确定岗位编制和人员配置根据工作分析结果确定岗位编制和人员配置w 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位资格要求合岗位资格要求w 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该结果为现实人力资源需求该结果为现实人力资源需求w 根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据企业发展规划，确定各部门的工作量w 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，并进行汇总统计，该统计结果
39、为未来人力资源需求数，并进行汇总统计，该统计结果为未来人力资源需求w 对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。这两项统计结果的汇总为可能发生的离职情况进行预测。这两项统计结果的汇总为未来人力资源的流失数。未来人力资源的流失数。w 将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总，得到企业整体人力资源需求预测值。流失进行汇总，得到企业整体人力资源需求预测值。（二）人力资源供给预测（二）人力资源供给预测企业企业内部内部人力资源供给预测人力资源供给预
40、测n影响企业内部人力资源供给的因素影响企业内部人力资源供给的因素企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调等）；内部流动（晋升、降职、平调等）；跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。n预测方法：预测方法：内部员工流动可能性矩阵图、马科内部员工流动可能性矩阵图、马科夫分析矩阵图、夫分析矩阵图、技术调查法、继任卡法与替技术调查法、继任卡法与替补图补图w 内部员工流动可能性矩阵图：内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量趋势预测人力资源内部可能的供
41、应量员工流动可能性矩阵图员工流动可能性矩阵图岗位岗位级别级别终终 止止 时时 间间流流出出总总量量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.00 1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00w 马科夫分析矩阵图：马科夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。应用矩阵。终止时间终止时间流动可能性矩阵流
42、动可能性矩阵流出流出ABCD起起始始时时间间A0.70.100.050.000.15B0.150.600.050.100.10C0.000.000.800.050.15D0.000.000.050.850.10现任者矩阵现任者矩阵原有员工人数原有员工人数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期人员数终止期人员数5251494829w 技术调查法技术调查法（人工信息系统与计算机信息系统（人工信息系统与计算机信息系统)w 人员调配图人员调配图（personnel replacement charts)与与职位调配卡职位调配卡（position
43、 replacement card)）w 继任卡法：继任卡法：运用继任卡来分析和设计管理人员运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。的供应状态。A、B、C、D、E分别添入现任者晋升的可能性、职分别添入现任者晋升的可能性、职 务、年龄、姓名、任职年限。务、年龄、姓名、任职年限。C1、C2、C3添入继任者的年龄；添入继任者的年龄；D1、D2、D3添入继任者的姓名；添入继任者的姓名；B1、B2、B3添入继任者的职务；添入继任者的职务；A1、A2、A3添入继任者晋升的添入继任者晋升的 可能性；可能性；CE、DE、BE添入紧急继任者的添入紧急继任者的 年龄、姓名、职务；年龄、姓名、职务；ABCC1C2
44、C3CE123D1D2D3DB1B2B3DEA1A2A3BE 紧急继任者紧急继任者E替替补补图图销售副总经理销售副总经理50岁岁吴大伟吴大伟5年年45岁岁1周志新周志新销售部经理销售部经理41岁岁2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理36岁岁3陈晓东陈晓东销售助理销售助理紧急继任者紧急继任者45岁岁周志新周志新销售部经理销售部经理周志新周志新销售部经理销售部经理45岁7年年45岁岁 1陈晓东陈晓东 销售助理销售助理41岁岁2林明林明东区经理东区经理36岁岁 3 叶晓平叶晓平 西区经理西区经理45岁岁 紧急继任者紧急继任者贺春贺春市场助理市场助理市场部经理市场部经理41岁岁朱仁明朱仁明4年年42岁岁
45、 1 贺春贺春市场助理市场助理35岁岁2苏伟国苏伟国广告经理广告经理32岁岁3季四海季四海品牌经理品牌经理36岁岁紧急继任者紧急继任者陈晓东陈晓东销售助理销售助理应该立即晋升应该立即晋升可以可以晋升晋升一年以一年以后可以后可以晋升晋升企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测w 总体经济状况总体经济状况：一般情况下，经济状况好，：一般情况下，经济状况好，失业率低，劳动力供给少。失业率低，劳动力供给少。w 劳动力市场劳动力市场:劳动力供应的数量劳动力供应的数量、质量与结构；、质量与结构；劳动力对职业的选择；当地经济发展现状与劳动力对职业的选择；当地经济发展现状与前景；用人单位提供的工作岗位
46、数量与层次；前景；用人单位提供的工作岗位数量与层次；用人单位提供的工作地点、工资与福利等。用人单位提供的工作地点、工资与福利等。w 职业市场状况职业市场状况：本企业所准备招聘的特定职本企业所准备招聘的特定职业的潜在劳动力供给情况业的潜在劳动力供给情况。w 人口发展趋势人口发展趋势：如我国目前的情况为人口：如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人口的比例增加；绝对数量增加较快；老年人口的比例增加；男性人口的比例增加；沿海地区人口的比男性人口的比例增加；沿海地区人口的比例增加；城市人口的比例增加。例增加；城市人口的比例增加。w 科学技术的发展科学技术的发展：对人力资源供给预测：对人力资源供给
47、预测的影响主要有的影响主要有掌握高科技的白领员工掌握高科技的白领员工需求量增大；办公室自动化的普及使得中需求量增大；办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；服务业的劳动力层管理人员大规模削减；服务业的劳动力需求越来越多。需求越来越多。w 政府的政策法规政府的政策法规：如为了保护本地区劳：如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与法规。动力就业机会而颁布的相关政策与法规。w 工会工会影响人力资源外部供给的当地环境因素影响人力资源外部供给的当地环境因素w 本地区人口总量与人力资源率本地区人口总量与人力资源率w 本地区人力资源的总体构成本地区人力资源的总体构成w 本地区经济发展水平本地区
48、经济发展水平w 本地区教育水平本地区教育水平w 本地区同一行业劳动力平均价格本地区同一行业劳动力平均价格w 与外地相比相对价格、物价指数与外地相比相对价格、物价指数w 劳动力择业心态与模式、价值观劳动力择业心态与模式、价值观w 地理位置对外地劳动力的吸引力地理位置对外地劳动力的吸引力w 外来劳动力的数量与质量外来劳动力的数量与质量w 本地区同行业对劳动力的需求本地区同行业对劳动力的需求w 本地区外的其它因素本地区外的其它因素人力资源供给预测的步骤人力资源供给预测的步骤w 进行人力资源盘点，了解企业员工现状进行人力资源盘点，了解企业员工现状w 分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计分析企业的
49、岗位调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人力资源供给预测值力资源供给预测值w 分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测值性因素，得出企业外部人力资源供给预测值w 将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值（四）人力资源供求平衡（四）人力
50、资源供求平衡w 企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。如晋升计划、培训计划等。w 企业人力资源供不应求（短缺）的措施企业人力资源供不应求（短缺）的措施w 人力资源富余的措施人力资源富余的措施人力资源短缺时的政策制定人力资源短缺时的政策制定1、使其它岗位的富余人员转岗；、使其它岗位的富余人员转岗；2、培训员工，使之能胜任人员、培训员工，使之能胜任人员 短缺的重要岗位短缺的重要岗位3、鼓励员工加班加点、鼓励员工加班加点4、提高员工效率、提高员工效率5、聘
