1、人力资源管理人力资源管理人力资源概论学习目标 理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；人才强国战略。熟悉：人力资源管理的内涵及主要特点；人力资源管理的基础理论及要点；人力资源管理的知识体系构架；掌握：人力资源管理的主要内容；人力资源管理的基本要求和方法。关键术语 人力资源（Human Resource）人力资源管理（Human Resources Management，HRM）人力资本（Human Capital）核心能力（Core Competence）核心能力模型（Core Competence Model）组织发展（Organizational Develop）先思
2、后学 案例：TCL王牌公司的人力资源管理 人力资源管理属于企业管理中的哪个系统？TCL公司的案例，对你理解人力资源管理有什么启发？第一节 基本问题一、资源与人力资源 资源：资源是社会和企业赖以发展的物质与非物质的基础，而人力资源则是其中最为重要、最具影响力和最富有潜力的资源。人力资源：有广义和狭义之分，广义的人力资源包括人类社会所拥有的一切可以利用的人们劳动能力（体力、智力）的总和；狭义的人力资源是指特定组织所拥有的全部人员（与企业目标相关的其他人）的各种能力的总和。第一节 基本问题二、人力资源管理及其特征二、人力资源管理及其特征1、概念宏观人力资源管理微观人力资源管理2、特征管理层次管理对象
3、管理形态管理方式管理技术第一节 基本问题 员工帮助员工帮助 重点：向员工解决个人问题提供咨询帮助。报酬报酬与福利与福利 重点：确保报酬与 福利的公平、一致。组织组织/工作设计工作设计 重点：如何确定任务、权利和制度组织以及如何把组织中的各单位之间，个体间的工作整合起来。人力资源研究与信息系统人力资源研究与信息系统 重点：确保建立一个人力资源信息库。工会工会/劳动关系劳动关系 重点：确保健康的 工会组织关系。培训与开发培训与开发 重点：通过有计划的学习，确定、评价和帮助个体培养能完成当前或未来工作的关键能力（知识、技能和态度）。人力资源规划人力资源规划 重点：确定组织的主要人力资源需求、战略和哲
4、学。人力资源领域得到 改善/提高的：工作生活质量 生产效率 人力资源满足感 人力资源发展 对变化的准备 组织开发组织开发 重点：确保与内 外部单位的健康关系，并帮助团体了解和应对变化。人员选择和安置人员选择和安置 重点：把人员及其职业需求和能力与工作和职业道路匹配起来。一、人力资源管理职能实践启迪：默克公司的人力资源职能实践启迪：默克公司的人力资源职能默克公司是世界药业的巨头，该公司一直在人力资源创新与进步方面很有声望。该公司人力资源管理的使命是：“使公司有能力吸引、留住、发展和配置员工，以获得最佳的结果，从而加强默克公司的竞争优势”。该公司实现这一目标的方法是，在支持领域中建立起伙伴关系，即
5、通过人力资源来改善各层各类业务活动。默克公司将人力资源的职能划分为五个部分：对各部门的日常支持；对全公司的项目支持（指那些对多个部门有影响的项目）；对业务部门的项目支持（具体部门的咨询项目）；基础工作（范围广泛而没有发展性的工作，如工资和福利管理）；对公司的整体性支持。公司根据上述职能及重要性来确定各部门及各项目的经费投入，例如，在对公司整体性支持方面给以10-12的投入；基础工作方面给以20-30的投入；对业务部门的项目支持方面给以10-32的投入；对全公司的项目支持给以4-16的投入；对各部门的日常支持给以22-43的投入。这些数据也反映了该公司人力资源职能的重要性比较状况。第一节 基本问
6、题四、人力资源管理与组织发展四、人力资源管理与组织发展 制订组织人力资源战略目标 建立组织人力资源管理机制（IBM的激励机制）的激励机制）打造组织核心竞争力（柳传志谈联想的核心竞争力柳传志谈联想的核心竞争力）促进组织变革（索尼公司的组织变革索尼公司的组织变革）第二节相关基础理论 组织发展理论 以人为本的理论 人力资本理论 核心能力理论组织发展理论以人为本的理论“以人为本”的理论是指以人为中心和基础的人力资源管理的基础理论。这一基础理论可以概括为：“以人为本”的基本理念；以人为本的基本原则；以人为本的人力资源管理体系等内容。人力资本理论首先，人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学
7、的核心问题；其次，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用第三，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。第四，教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准。核心能力理论第三节人力资源管理的历史沿革 人力资源管理的历史演进1.档案管理阶段（档案管理阶段（1964年之前）年之前）2.政府职责阶段（政府职责阶段（20世纪世纪60年代至年代至70年代）年代）3.组织职责阶段（组织职责阶段（20世纪世纪70年代至年代至90年代）年代）4.战略管理阶段（战略管理阶段（20世纪世纪90年代至今）年代至今）人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势 动态化人力资源管理平
8、台得到长足发展 知识型员工逐渐增多 员工客户化的趋势 强化契约化伙伴关系 人力资源管理业务的外包与派遣 人力资源管理角色的重新定位人力资源管理与人才强国战略世界各国之间在经济竞争与赶超的历程中，都把人力资源放在优先发展的地位。中国今天要追赶其他世界强国的过程中，需要选择人力资源优先发展战略。中国是无可置疑的人口大国，如何把人口大国转变成为人力资源大国，进而把我国转变成人力资源强国，是摆在我国人民面前的重大历史使命。如何实现人才强国战略如何实现人才强国战略“优先发展教育，建设人才强国。”提高高级人才的数量和质量 多层次实施人力资源开发 构建有助于人力资源开发的制度保障及管理机制第四节第四节 人力
9、资源管理的体系结构人力资源管理的体系结构组织结构中的三个层级个体群体组织基于层级的人力资源管理体系结构三个层次的人力资源管理内容体系基于层次的人力资源结构本章小结1.1.工作分析概述工作分析概述2.2.工作分析的程序工作分析的程序3.3.工作分析的方法工作分析的方法4.4.工作设计工作设计工作分析工作分析一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的
10、原文，就书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名找来一名来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由来完成，因来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。完以后立即向公司
11、投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。务工和清杂工。的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。的任职说明书确实包括了各种
12、形式的清扫工作，但他的工作的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。时间是从正常工人下班以后开始。为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？我们需要发展！我们需要改变！？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？我们需要发展！我们需要改变！为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工
13、不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！？应该做工作分析工作分析工作分析（职务分析）：职务分析）：又称职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范又称职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程，即采用一定的技术
14、方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析涉及到述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析涉及到两个方面的工作：两个方面的工作：工作描述：工作描述：即工作岗位的分析，包括：工作名称、工作活动和程序、工作即工作岗位的分析，包括：工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件条件和物理环境、社会环境、职业条件任职者资格：
15、任职者资格：说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求趣、体格和行为特点等心理及生理要求1.1工作分析的含义工作分析的含义1.1.工作分析概述工作分析概述1。建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。2。由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。3。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。4。建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工作分析。人力资源管理专家人事部门组织的主管普通员工工作分析通
16、常是由人事部门、人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共同努力与合作来完成的。通常的做法是：首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书。最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？作这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？从事这项工作的人具备什么样的身体素质？从事这项工
17、作的人具备哪些知识和技能？从事这项工作的人具备什么样的经验？从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必须作的？哪些工作活动是每周必须作的？哪些工作活动是每月必须作的？工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等 工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等 工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或供组结果？可以指挥和监控和人？从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？工作中应重点控制的环节是哪些？工作分析方工作分析方法法1.观察法观察法2.访谈法访谈法3.问
18、卷法问卷法4.典型事件法典型事件法5.实践法实践法n行动（行动（action）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。：工作中不能再继续分解的最小动作单位。如接电话如接电话n任务任务(task)：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。如：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。如复印文件复印文件n职责职责(responsibility)：组织要求的在特定岗位上需要完成的：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。如招聘任务。如招聘n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职位职位(position)：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多：即岗位。是组织要求
19、个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理1.2 工作分析中的术语工作分析中的术语n职务职务(headship)：即工作。是按规定担任的工作或为实现：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。似的职位所组成。n工作工作(job)：一个或一组职责类似的职位所组成的组合。：一个或一组职责类似的职位所组成的组合。n工作族（工作族（occupation）：由两个或两个以上有相似特点的：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。如
20、技术类、销售类、生产类工作组成。如技术类、销售类、生产类n职业职业(profession)：由不同时间内不同组织中的相似工作：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。教师、医生组成。教师、医生n职级职级(class)：工作内容、难易程度、责任大小、所需资：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。格皆很相似的职位。n职等职等(grad)：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。同一职等。n职系（职系（series）：指一些工作性质相同，而责任
21、轻重和困：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级职等也不同的职位系列。难程度不同，所以职级职等也不同的职位系列。n职组职组(group)：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。1.3 职位分类职位分类 职等职等 职级职级职组职组 职系职系 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职高等教育高等教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研科研人员人员助理工程助理工程师师工程师工程师高级工程高级工程师师实验实验人员人员实验员实验员助理实验助理实验师师实验师实验师高级实验高级实验师师图书、资图书、资料、档案料、档案管理员管理员助理
22、助理馆院馆院馆员馆员副研究馆副研究馆员员研究研究馆员馆员 职等职等 职级职级职组职组 职系职系 员级员级助级助级中级中级副高副高职职正高职正高职新闻新闻记者记者助理助理记者记者记者记者主任主任记者记者高级记者高级记者广播电视播广播电视播音音三级播音员三级播音员二级播音员二级播音员一级播音员一级播音员主任播主任播音指导音指导播音指导播音指导出版出版编辑编辑助理助理编辑编辑编辑编辑副编审副编审编审编审技术技术编辑编辑技术设计员技术设计员助理技术编助理技术编辑辑技术编辑技术编辑校对校对三级三级校对校对二级二级校对校对一级校对一级校对151413121110987654321C10C9C8C7C6C5
23、C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1个人特征个人特征 工作要求工作要求 “匹配匹配”领导领导 下属下属知人善用知人善用 人尽其才人尽其才1.4 工作分析的作用工作分析的作用招聘和选择员工招聘和选择员工发展和评价员工发展和评价员工薪酬政策薪酬政策工作和组织设计工作和组织设计人力资源计划人力资源计划识别内部劳动力识别内部劳动力市场市场招聘招聘选择选择安置安置公平就业机会公平就业机会实际工作概览实际工作概
24、览工作培训和技能工作培训和技能发展发展角色定位角色定位员工前程计划员工前程计划业绩考核业绩考核决定工作的报酬决定工作的报酬标准标准确保同工同酬确保同工同酬确保工作报酬差确保工作报酬差距公正合理距公正合理工作设计工作设计/重新重新设计以提高效率设计以提高效率和激励和激励明确权责关系明确权责关系明确工作群之间明确工作群之间的内在联系的内在联系工 作 分 析员工招聘薪酬管理绩效管理培训管理生涯规划组织目标2.2.工作分析的程序工作分析的程序2.1 工作分析的步骤工作分析的步骤准备准备调查调查分析分析完成完成准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对
25、象的员工建立良好的人际关系，使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序工作分析程序2.1.1 准备阶段准备阶段1）
26、确立工作分析的目的和用途）确立工作分析的目的和用途2）制作总体实施方案）制作总体实施方案3）成立工作分析小组）成立工作分析小组4）选择工作分析的目标工作）选择工作分析的目标工作5）对工作分析人员培训）对工作分析人员培训6）做好其他工作）做好其他工作2.1.2 调查阶段调查阶段1）制定时间计划表）制定时间计划表2）选择收集信息方法）选择收集信息方法3）搜集职位相关信息）搜集职位相关信息2.1.2 调查阶段调查阶段1）制定时间计划表）制定时间计划表2）选择收集信息方法）选择收集信息方法3）搜集职位相关信息）搜集职位相关信息4）搜集信息的渠道）搜集信息的渠道2.1.3 分析阶段分析阶段1）整理资料）
27、整理资料2）审查资料）审查资料3）分析资料）分析资料 ESCII询问方式：询问方式：Eliminate Simplity CombineImprove Innovate4）分析的原则）分析的原则2.1.4 完成阶段完成阶段1）编写职务说明书）编写职务说明书2）对整个分析过程进行总结）对整个分析过程进行总结3）将工作分析结果运用于企业管理中）将工作分析结果运用于企业管理中工作分析的直接结果：职位说明书2.2 职位说明书的编写职位说明书的编写职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库 C 大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒
28、手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花 70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花 15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点
29、存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职务说明书职务说明书示例示例职务说明书职务说明书示例示例部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理
30、5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门与人力资源
31、部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品一份完整的职位说明书应该包括:该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位需
32、要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?职位说明书的作用员工的操作指南，公司的管理工具员工的操作指南，公司的管理工具为以下活动提供信息：为以下活动提供信息：工作分工作分析析员工招聘员工招聘绩效管理绩效管理组织架构调整组织架构调整培训与发展培训与发展职位说明书的内容内容包括：内容包括：基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接基本情况：职位名称、职等、直接上级
33、、直接下级等等下级等等本职工作本职工作直接工作责任直接工作责任决策责任决策责任工作关系工作关系任职资格任职资格相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备职位说明书格式职位说明书格式现有人数发生频率发生频率次次/日、月、日、月、季、年季、年职位名称所属部门职等职级直接上级签字直接下级职位人事部批准本职工作：本职工作：直接工作责任：直接工作责任：编号编号工作责任工作责任重要程度（%）重要程度（%）占总业务量占总业务量（%）（%）职位说明书格式职位说明书格式决策责任决策责任（非主管勿填）：产生的影响产生的影响仪器工具设备仪器工具设备：操作能力：操作能力：工作关系
34、工作关系：工作地点与环境工作地点与环境：工作地点（必选）：办公楼 80%室内 60%室外 60%出差 常年出差温度：40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下光线：明亮 一般 较暗 漆黑卫生：清洁 基本清洁 一般 较脏 很脏危险：无 基本无危险 比较危险 非常危险空气：清新 普通 较差 极差其他（请手写）：职位说明书格式职位说明书格式任职资格：任职资格：（必选）本职位所需教育程度 初中以下 高中职技 大专或本科 研究生以上 （必选）本职位所需外语语种（英语/日语），外语程度 不须 书面通 书面及口语略通 精通 本职位所需汉语表达能力 不限 普通话 口 头能力强 书面及口头
35、强 极强的文字功底 本职位所需户籍所在地 本市户籍 不限 本职位所需其专业的工作经验 6个月以下 6个月-2年 2年-5年 5年以上 （必选）本职位应用哪种设备（），设备、工具、仪器需要的应用能力。搬运 操作 操作及维修 软硬件设计 本工作所需的人际关系能力 普通技巧 良好技巧 高度技巧 （必选）所需体力及感官能力 不限 体力强 敏捷而有力 身体素质强且五官感知力强 所需资料处理能力传递 记录整理及传递 依据常规做相关的技术性改进 需调研分析、评估与创新 （非主管勿选）所需领导力 无需 一般 较强 极强 （非主管勿选）所需计划力 无需 一般 较强 极强 所需证照（请手写）：其他要求（请手写）：
36、所需创新力 无需 一般 较强 极强 所需掌握事物能力 不需 经过长时间可掌握 很快能掌握 一接触就掌握3.工作分析的方法工作分析的方法工作日志法工作日志法问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法实践法实践法典型案例法典型案例法（二）（二）职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ）职能工作分析法（职能工作分析法（PJAPJA定性分析方法之一：工作日志法 要求从事工作的雇员每天记现场工作日记要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志或日志(participant diarylogs)，即让他们，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个雇员都要将自己所从事的每
37、一项活动每个雇员都要将自己所从事的每一项活动拨照时间顺序以日志的形式记录下来。它拨照时间顺序以日志的形式记录下来。它可以向你提供可以向你提供个非常完整的工作图景。个非常完整的工作图景。n 要求：n（1）工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等。n（2）一般要连续记录10天以上。n（3）由本人记录最为经济和方便。n（4）因为记录者可能会带有主观色彩，因此，要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的职介上级来实施。工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天
38、工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！工作日志 示例工作日志（封面）工作日志（封面）姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日工作日志填写说明（封二）工作日志填写说明（封二）1、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注
39、意保存，防止遗失。感谢您的真诚合作！工作日志记录表工作日志记录表5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间 17：30序序号号工作活动工作活动名称名称工作活动工作活动内容内容工作活动工作活动结果结果所耗时间所耗时间（分钟）（分钟）备注备注1复印协议文件4页6存档2起草公文贸易代理委托书800字75报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次240承办4布置工作对日出口业务1次20指示5会议讨论东欧贸易1次90参与16请示贷款数额1次20报批17计算机录入经营数据2屏60承办18接待参观3人35承办 优优 点：点：工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要求工作的要
40、求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。缺缺 点：点：不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。定性分析方法之二，访谈法访谈的对象：访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。适用范围：适用范围：短时间可以把握的生理特征分析，或长时间才能把握的心理特征分析。形式：形式：个别访谈、集体访谈要求：要求：事先准备好问卷或提纲。v访谈法是通过工作分析人
41、员与员工面对面的谈话来访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。预定的计划进行。1 1、用谁（、用谁（WhoWho）2 2、做什么（、做什么（WhatWhat）3 3、何时（、何时（WhenWhen）4 4、在哪里（、在哪里（WhereWhere）5 5、如何（、如何（HowHow）6 6、为什么（、为什么（WhyWhy）7 7、为谁（、为谁（For whomFor whom）(1)对每个雇员进
42、行个人访淡（对每个雇员进行个人访淡（Individual Interview）：一般访谈、深度访谈）：一般访谈、深度访谈(2)对做同种工作的雇员群体进行的群体访对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈（谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦）：一般座谈、团体焦点访谈（点访谈（Focus Group Interview）(3)对完全了解被分析工作的主管人员进行对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈主管人员访谈访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责是什么你所在职位的主要职责是什么?你又是如何你又是如何做的？做的？你的工
43、作环境与别人的有什么不同？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作所需具各的教育程度、工作经做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你具有什么样的历、技能是怎样？它要求你具有什么样的文凭或工作许可证？文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么这种工作的职责和任务是什么?你的工作绩效的标准有哪些你的工作绩效的标准有哪些?完成你承担的工作任务还需要那些条件？完成你承担的工作任务还需要那些条件？某公司某公司 高管访谈提纲高管访谈提纲尊敬的公司领导：我们是 项目组，我们正在进行有关企业内部管理的咨询项目，为了全面了解企业现状，设计有针对性的
44、管理解决方案，特对您进行访谈，您的观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重要。感谢您接受访谈。附：访谈提纲附：访谈提纲您的业务分管？请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况？请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况？您认为公司当前的优势是什么？当前存在的问题是什么？如果用几个词形容一下公司的文化氛围，是什么？公司的人员构成情况如何？公司的部门设置和组织结构是如何演变的？公司的业务流程是否清晰，办事效率如何？公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理？当前的考核体系存在何种问题？薪酬体系存在的问题？员工期望什么样的激励方式？与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一一种有
45、效方法。种有效方法。主要主要类型：类型：个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境
46、和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点 优优 点：点：能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。缺缺 点：点：被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度，容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责
47、的员工员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原进行访谈的原因，因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据然后根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要那些虽不常见但却是很重要的问题。的问题。在访谈过程中，工作分析
48、人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。如果出现如果出现不不同的看法同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。不要流不要流露出露出对对工资待遇工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的职责。自己的职责。访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读仔细阅读一遍，以便做修改和补充。一遍，以便做修改和补充。v问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本问卷法是一种应用非常普遍的职务
49、分析方法。其基本过程是将设计出的问卷发给选定的职工，要求在一定的过程是将设计出的问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。期间内填写，以获取有关的信息。v优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调查者获得信息。从数目较大的被调查者获得信息。定性分析方法之三，问卷法定性分析方法之三，问卷法问卷法问卷法职位分析问卷职位分析问卷6大部大部分分1.信息投入信息投入2.脑力过程脑力过程3.工作产出工作产出4.同他人的关系同他人的关系5.工作环境工作环境6.其他特点其他特点13个总体纬度个总体纬度1.决策，沟通及一般责任
50、决策，沟通及一般责任2.操作的机械设备操作的机械设备3.事务性活动及相关活动事务性活动及相关活动4.技术性活动及相关活动技术性活动及相关活动5.服务性活动及相关活动服务性活动及相关活动6.常规性工作时间表及其他工作常规性工作时间表及其他工作时间表时间表7.例行的，重复的工作活动例行的，重复的工作活动8.环境知觉性环境知觉性9.一般身体活动一般身体活动10.监督，协调或其他人事活动监督，协调或其他人事活动11.公共关系，顾客关系以及其他公共关系，顾客关系以及其他接触活动接触活动12.令人不快的，伤害性，高强度令人不快的，伤害性，高强度要求的环境要求的环境13.非典型时间表非典型时间表问卷法的优缺
