1、学习情境三学习情境三 制定人力资源规划制定人力资源规划 123 3学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测 学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测 3 4学习任务四：人力资源规划的制定 学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u【情境案例引入情境案例引入】突出劳动力短缺的重围突出劳动力短缺的重围u1998年夏天，美国全国的失业率下降到年夏天，美国全国的失业率下降到47%，降至，降至25年来的最低点。年来的最低点。对于企业而言，一方面意味着增长中的经济和市场对他们的产品及服务对于企业而言，一
2、方面意味着增长中的经济和市场对他们的产品及服务的需求上升，另一方面也意味着他们可能无法满足市场对他们的产品及的需求上升，另一方面也意味着他们可能无法满足市场对他们的产品及服务的需求，因为高素质的人力资源出现了短缺。据美国信息技术协会服务的需求，因为高素质的人力资源出现了短缺。据美国信息技术协会的估计，在信息技术行业中大约存在四万个职位空缺。的估计，在信息技术行业中大约存在四万个职位空缺。下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u当很多企业面对这种劳动力短缺带来的大量困难时，通用电气医疗系统当很多企业面对这种劳动力短缺带来的大量困难时，通用电气医疗系统公司将这看成是获得
3、更大竞争优势的机会。不仅填补了公司每一个高技公司将这看成是获得更大竞争优势的机会。不仅填补了公司每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低术职位空缺，而且将雇用成本降低20%，将填补一个空缺所需的时间减，将填补一个空缺所需的时间减少了少了30%，同时还将雇用工作的失败率降低了，同时还将雇用工作的失败率降低了50%。因为他们将在过去。因为他们将在过去积累下来的采购线圈、螺丝以及接线板等零部件的技能运用到了人员的积累下来的采购线圈、螺丝以及接线板等零部件的技能运用到了人员的获取上。如招聘的新雇员来源之一是由公司现有雇员推荐的，过去曾经获取上。如招聘的新雇员来源之一是由公司现有雇员推荐的，过去曾经在摩
4、托罗拉工作过的人。这些人又帮助公司去招募他们过去在摩托罗拉在摩托罗拉工作过的人。这些人又帮助公司去招募他们过去在摩托罗拉工作时的一些最优秀的同事，这不仅强化了通用电气医疗系统公司的竞工作时的一些最优秀的同事，这不仅强化了通用电气医疗系统公司的竞争力，而且还直接削弱了竞争对手的实力。争力，而且还直接削弱了竞争对手的实力。u任务题：通用电气医疗系统公司成功的启示是什么？任务题：通用电气医疗系统公司成功的启示是什么？上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u【任务分析任务分析】u通用电气医疗系统公司之所以能够成功，是因为他们对内外部人力资源通用电气医疗系统公司之所以
5、能够成功，是因为他们对内外部人力资源的信息了解清楚，对通过人员获取渠道的信息了解清楚，对通过人员获取渠道如学员培养计划、内部员工如学员培养计划、内部员工推荐等进行定量分析。也就是说制定了严密的人员获取规划。有了规划，推荐等进行定量分析。也就是说制定了严密的人员获取规划。有了规划，其行动就主动了，有了规划，企业在竞争中就有优势了。因此在掌握人其行动就主动了，有了规划，企业在竞争中就有优势了。因此在掌握人力资源规划内涵的基础上，需要熟悉人力资源现状调查的内容。力资源规划内涵的基础上，需要熟悉人力资源现状调查的内容。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u知识基础
6、一：人力资源规划的内涵知识基础一：人力资源规划的内涵u（一）人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的基本概念u人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是所有人力资源人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是所有人力资源计划的总称，是人力资源战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源计划的总称，是人力资源战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的经营目标，根据其内外部规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的经营目标，根据其内外部环境的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的供给和需求，制定相环境的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的供给和需求
7、，制定相宜的政策和措施，达到人力资源的供求平衡，实现人力资源的合理配置，宜的政策和措施，达到人力资源的供求平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。有效激励员工的过程。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u（二）人力资源规划的内容（二）人力资源规划的内容u企业人力资源规划的内容，也就是最终结果，包括以下两个层次：企业人力资源规划的内容，也就是最终结果，包括以下两个层次：u1人力资源总体规划人力资源总体规划u人力资源总体规划即人力资源战略性规划，应主要依据企业发展战略规人力资源总体规划即人力资源战略性规划，应主要依据企业发展战略规划，通过建立人力资源
8、信息系统，预测人力资源供给和需求状况，指出划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，指出满足企业人力资源需求的总原则和指导性措施，阐明人力资源管理的重满足企业人力资源需求的总原则和指导性措施，阐明人力资源管理的重大方针、政策和原则，确定人力资源管理工作投资的预算等问题。大方针、政策和原则，确定人力资源管理工作投资的预算等问题。u2人力资源业务规划人力资源业务规划u人力资源业务规划即人力资源战术性规划（人力资源业务规划即人力资源战术性规划（表表3-1）。）。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u（三）人力资源规划的作用（三）人力资源规划的作用
9、u1有助于组织制定发展战略和经营规划有助于组织制定发展战略和经营规划u2确保组织生存发展过程中对人力资源的需求确保组织生存发展过程中对人力资源的需求u3有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化u4有利于控制人力资源成本有利于控制人力资源成本上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u知识基础二：人力资源现状调查的主要内容知识基础二：人力资源现状调查的主要内容u做好人力资源规划工作，必须收集大量的相关信息，也就是进行人力资做好人力资源规划工作，必须收集大量的相关信息，也就是进行人力资源现状调查。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够
10、源现状调查。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信比较准确地做出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括：息主要包括：u（一）企业外部环境信息（一）企业外部环境信息u这类信息主要包括两大类：一是经营环境的信息，如政治法律环境、经这类信息主要包括两大类：一是经营环境的信息，如政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境等。由于人力资源规划同企业的生产济环境、社会文化环境、科技环境等。由于人力资源规划同企业的生产经营活动紧密相连，因此这些影响企业生产经营的因素都会对人力资源经营活动紧密相连，因此这些影响企
11、业生产经营的因素都会对人力资源的供给和需求产生作用。二是直接影响人力资源供求的信息，如外部劳的供给和需求产生作用。二是直接影响人力资源供求的信息，如外部劳动力市场供求状况及竞争对手的人力资源管理政策等。动力市场供求状况及竞争对手的人力资源管理政策等。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u（二）企业内部环境信息（二）企业内部环境信息u1企业的发展战略企业的发展战略u企业在确定发展战略时，就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实企业在确定发展战略时，就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实现。现。u2企业文化企业文化u企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、
12、适合的企业文化，能加企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利于人员规划的制定。临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利于人员规划的制定。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u3企业的生产技术条件和管理水平企业的生产技术条件和管理水平u当企业的生产技术和管理水平越高时，同样的工作量只需要更少的生产当企业的生产技术和管理水平越高时，同样的工作量只需要更少的生产人员和
13、管理人员，同时新技能的使用可能使具有高知识水平的劳动者更人员和管理人员，同时新技能的使用可能使具有高知识水平的劳动者更受青睐，而没有任何教育背景的劳动者将惨遭淘汰。受青睐，而没有任何教育背景的劳动者将惨遭淘汰。u4企业人力资源信息系统企业人力资源信息系统u人力资源规划是一项分析与预测工作，需要大量的有效信息，而人力资人力资源规划是一项分析与预测工作，需要大量的有效信息，而人力资源信息系统作为企业进行有关人力资源工作信息收集、保存、分析和报源信息系统作为企业进行有关人力资源工作信息收集、保存、分析和报告的工作系统应运而生。告的工作系统应运而生。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任
14、务一：人力资源现状调查u【应用案例应用案例】信达制品有限公司的人力资源规划信达制品有限公司的人力资源规划u李力是信达制品有限公司的人力资源部经理。他刚刚接到一项任务，要李力是信达制品有限公司的人力资源部经理。他刚刚接到一项任务，要求人力资源部一个月内提交一份未来求人力资源部一个月内提交一份未来5年的人力资源规划，交董事会讨年的人力资源规划，交董事会讨论。论。u虽然李力从事人力资源管理工作多年，但是要编制好这份规划，他和他虽然李力从事人力资源管理工作多年，但是要编制好这份规划，他和他的团队必须优先考虑如下关键因素：的团队必须优先考虑如下关键因素：u（1）本公司现状。目前，公司共有生产与维修工人）
15、本公司现状。目前，公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘人，行政和文秘等职员等职员143人，基层与中层管理人员人，基层与中层管理人员79人，工程技术人员人，工程技术人员38人，销售人人，销售人员员23人。员工平均年龄人。员工平均年龄37。6岁。岁。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u（2）离职率问题。据统计，在过去）离职率问题。据统计，在过去5年中，员工的平均离职率为年中，员工的平均离职率为4%。其中，生产工人的离职率高达其中，生产工人的离职率高达8%，而技术人员和管理人员为，而技术人员和管理人员为3%。u（3）公司的战略规划。根据公司的发展战略目标
16、，在未来）公司的战略规划。根据公司的发展战略目标，在未来5年中，行政年中，行政文员和销售人员要新增文员和销售人员要新增7%9%，工程技术人员要增加，工程技术人员要增加11%13%，从，从事生产与维修的蓝领工人要增加事生产与维修的蓝领工人要增加6%。u（4）当地政府的政策。最近本地政府颁布了一项政策，要求企业招工）当地政府的政策。最近本地政府颁布了一项政策，要求企业招工时，要优先考虑高校毕业生和女性失业人员。本公司目前的实际情况是：时，要优先考虑高校毕业生和女性失业人员。本公司目前的实际情况是：公司拥有大专以上学历的人占员工总数的公司拥有大专以上学历的人占员工总数的17%；销售人员全是男性；基；
17、销售人员全是男性；基层与中层管理人员女性层与中层管理人员女性2人；工程技术人员女性人；工程技术人员女性3人；生产与维修工人女人；生产与维修工人女性性11%。上一页 下一页返回学习任务一：人力资源现状调查学习任务一：人力资源现状调查u另外，本公司刚开发出几种具有竞争力的新产品，预计公司销售额将在另外，本公司刚开发出几种具有竞争力的新产品，预计公司销售额将在5年内翻一番，所以李力还必须提出一项应变计划以应对这种快速增长年内翻一番，所以李力还必须提出一项应变计划以应对这种快速增长的情况。的情况。u问题：如果你是李力，在编制人力资源规划时，除了上述关键因素外，问题：如果你是李力，在编制人力资源规划时，
18、除了上述关键因素外，人力资源部还应该考虑哪些情况和因素？人力资源部还应该考虑哪些情况和因素？上一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测 u【情境案例引入情境案例引入】伍德公司的人力资源规划伍德公司的人力资源规划u伍德公司是一家老企业，其工程设计部门有员工伍德公司是一家老企业，其工程设计部门有员工2 100人，承包炼油、人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。曾为化肥等多方面的化学工程建设。曾为50多个国家进行各种化学仪器的建多个国家进行各种化学仪器的建设，年营业额高达设，年营业额高达3亿多美元。亿多美元。u化学工程是技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人才存量是至关重
19、化学工程是技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人才存量是至关重要的，因此人力资源需求预测是该公司人力资源部的重要工作内容，其要的，因此人力资源需求预测是该公司人力资源部的重要工作内容，其中最重要的是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公司中最重要的是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u伍德公司人力资源部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问伍德公司人力资源部每年送交各个部门经理一份意见征询单
20、，征询的问题涉及今后题涉及今后5年内的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分年内的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理散化、制造或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力资源需求预测。在所提将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力资源需求预测。在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等。出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等。这项工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供求之间可能出现的这项工作已经进行了多年，目的在于了
21、解人力资源供求之间可能出现的差距，基于这一调查结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员差距，基于这一调查结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋升及员工培训等有效措施。的转移、必要的人员补充、晋升及员工培训等有效措施。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u而对于任职资格要求水平较低的职位，人事部门认为不需要进行细致的而对于任职资格要求水平较低的职位，人事部门认为不需要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动力市场上相应的供给很充足，可以根据需人力资源需求预测，因为劳动力市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程
22、短，流动性高，供求间的平衡比较容易。要随时补充，而且职业历程短，流动性高，供求间的平衡比较容易。u人力资源部主管认为，一是在供求预测中，如果让更多的管理人员参与人力资源部主管认为，一是在供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好。二是要使人力资源规划工作得到意见沟通，可以使预测工作做得更好。二是要使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系。改善，必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系。u任务题：伍德公司的人力资源规划说明了什么问题？任务题：伍德公司的人力资源规划说明了什么问题？上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人
23、力资源需求预测u【任务分析任务分析】u伍德公司的人力资源规划表明了企业的人力资源管理实践只有与组织的伍德公司的人力资源规划表明了企业的人力资源管理实践只有与组织的战略发展目标联系起来，为未来的人力资源管理实践打下良好的基础，战略发展目标联系起来，为未来的人力资源管理实践打下良好的基础，主动避免组织出现人员短缺问题，才能确保满足组织在生存和发展中对主动避免组织出现人员短缺问题，才能确保满足组织在生存和发展中对人力资源的需求，也更有利于制定和实现组织的战略目标。因此必须做人力资源的需求，也更有利于制定和实现组织的战略目标。因此必须做到：了解人力资源需求预测的定性和定量方法，能根据企业的实际情况到：
24、了解人力资源需求预测的定性和定量方法，能根据企业的实际情况采用科学的方法预测人力资源需求。采用科学的方法预测人力资源需求。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u知识基础一：常用定性人力资源需求预测方法知识基础一：常用定性人力资源需求预测方法u（一）经验预测法（一）经验预测法u经验预测法是最为简单的一种方法，是由管理人员利用现有的信息和资经验预测法是最为简单的一种方法，是由管理人员利用现有的信息和资料，根据以往的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出预测。料，根据以往的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出预测。u经验预测法可以采用经验预测法可以采用“自下而
25、上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式。两种方式。“自下而自下而上上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；上级主管的同意；“自上而下自上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u（二）德尔菲法（二）德尔菲法u德尔菲（德尔菲（Delphi）方法又名专家会议预测法，是美国兰德公司于）方法又名专家会议预
26、测法，是美国兰德公司于20世纪世纪40年代后期首先用于技术预测的。这种方法是依靠专家的知识、经验与年代后期首先用于技术预测的。这种方法是依靠专家的知识、经验与判断能力，对未来发展趋势做出定性估测，然后将定性资料转换成定量判断能力，对未来发展趋势做出定性估测，然后将定性资料转换成定量的估计值。该方法是通过综合专家们各自的意见来预测企业人力资源需的估计值。该方法是通过综合专家们各自的意见来预测企业人力资源需求。求。u德尔菲方法的实施步骤是：德尔菲方法的实施步骤是：u（1）选择）选择2030名专家，提供预测背景资料。名专家，提供预测背景资料。u（2）设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明
27、确的问）设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明确的问题。题。u（3）进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统）进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u（4）把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请专家在）把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。u（5）用总分值及等级和的计算方法对第二轮
28、征询表进行处理，总分值）用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进行处理，总分值最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家们的意见进一最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。步集中了。u（6）根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮咨询表仅提供）根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮咨询表仅提供3种人种人才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u在德尔菲（在德尔菲（Delphi）法运用时需注意以下问题
29、）法运用时需注意以下问题:u（1）专家之间相互不能见面与通气，各自单独进行分析预测。）专家之间相互不能见面与通气，各自单独进行分析预测。u（2）要给专家提供充分的信息和背景资料，以便其能够做出准确的判）要给专家提供充分的信息和背景资料，以便其能够做出准确的判断。断。u（3）允许专家的主观估计数字，但要让他们说明估计的依据。）允许专家的主观估计数字，但要让他们说明估计的依据。u（4）提出调查的问题要明确，并且确实有必要，不应问那些关系不大）提出调查的问题要明确，并且确实有必要，不应问那些关系不大的问题，以免分散注意力。的问题，以免分散注意力。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务
30、二：人力资源需求预测u案例：预测某公司案例：预测某公司A类职位与类职位与B类职位的合理比例，如类职位的合理比例，如图图3-1所示。所示。u上次（第上次（第X次）的调查结果为：次）的调查结果为：u（1）1 1,原因：原因：u（2）1 1.5,原因：原因：u（3）1 2,原因：原因：u（4）1 4,原因：原因：u上次调查的中间值为上次调查的中间值为1 1.5，四分位点是，四分位点是1 1和和1 2，极端值是，极端值是1 4。u您的新预测为：您的新预测为：u理由是：理由是：上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u知识基础二：常用定量人力资源需求预测方法知识基础二：
31、常用定量人力资源需求预测方法u（一）劳动定额法（一）劳动定额法 u劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定，能够较为劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定，能够较为准确地预测人力资源的需求量，其公式为：准确地预测人力资源的需求量，其公式为：uN=W/q(1+R)R=R1+R2-R3u式中，式中，N代表人力资源需求量；代表人力资源需求量；W代表组织计划期内任务总量；代表组织计划期内任务总量；q代表代表组织定额标准；组织定额标准；R代表计划期内劳动生产率变动系数；代表计划期内劳动生产率变动系数；R1表示组织技术表示组织技术进步引起的劳动生产率提高系数；进步引起的劳动生产率
32、提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系表示经验积累导致的生产率提高系数；数；R3表示由劳动者及其他因素引起的生产率降低系数。表示由劳动者及其他因素引起的生产率降低系数。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u【例例3-1】某企业预计某企业预计3年后每日生产年后每日生产10 000单位的产品。目前每名工人单位的产品。目前每名工人每日生产每日生产50单位的产品。企业拟引进一项新技术估计生产率提高单位的产品。企业拟引进一项新技术估计生产率提高5%，又因某些社会因素可能引起生产率降低又因某些社会因素可能引起生产率降低1%。预测。预测3年后该企业工人的需年后该企
33、业工人的需求量。求量。u解：根据劳动定额法的计算公式得出：解：根据劳动定额法的计算公式得出：R=5%-1%=4%u3年后该企业工人的需求量年后该企业工人的需求量N=10 000/50(1+4%)192（人）（人）上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u（二）趋势分析法（二）趋势分析法u趋势分析法是利用企业的历史数据，根据某个因素的变化趋势，建立人趋势分析法是利用企业的历史数据，根据某个因素的变化趋势，建立人力资源需求量与该因素之间的函数关系，由该因素的变化推知人力资源力资源需求量与该因素之间的函数关系，由该因素的变化推知人力资源需求量的变化，预测相应的人力资
34、源需求。需求量的变化，预测相应的人力资源需求。u具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；从而建立相应的直线趋势方程；并用史数据，在坐标轴上绘出散点图；从而建立相应的直线趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。一时间的人力资源需求进行预测。上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u基本的计算公式为：基本的计算公式为：uY=a
35、+bXu式中：式中：Y人数；人数；u X年度。年度。u利用最小二乘法，可以得出利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：的计算公式：上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u【例例3-2】已知某企业过去已知某企业过去8年的人力资源数量，如年的人力资源数量，如表表3-2所示，预所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？测未来第三年的人力资源需求量为多少？u解：表解：表3-2中，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图如中，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图如图图3-2所示。所示。u根据趋势分析法的计算公式计算得出：根据趋势分析法的计算公式计算
36、得出：ua=390.7，b=41.3uY=390.7+41.3Xu所以，未来第三年的人力资源需求量为：所以，未来第三年的人力资源需求量为：uY=390.3+41.3151 010(人人)上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u【应用案例应用案例】人力资源规划的难题人力资源规划的难题u张明是以生产医药产品为主的巨龙集团人力资源部经理，虽然他从事人张明是以生产医药产品为主的巨龙集团人力资源部经理，虽然他从事人力资源管理工作多年，但是最近接二连三发生的事情让他一筹莫展。力资源管理工作多年，但是最近接二连三发生的事情让他一筹莫展。u四月份刚刚结束了在全国各地的高校毕
37、业生招聘工作。四月份刚刚结束了在全国各地的高校毕业生招聘工作。5月月18日，研发日，研发部提交了引进部提交了引进10名医药研发专员的申请报告；名医药研发专员的申请报告；5月月26日，销售部提交了日，销售部提交了引进引进2名区域经理助理和名区域经理助理和8名业务拓展员的申请；名业务拓展员的申请；6月月1日，财务部要求提日，财务部要求提前一个月对本部现在正在公司实习的新招聘的前一个月对本部现在正在公司实习的新招聘的12名应届高校毕业生进行名应届高校毕业生进行非财务知识方面的培训；非财务知识方面的培训；上一页 下一页返回学习任务二：人力资源需求预测学习任务二：人力资源需求预测u6月月2日，生产部因为
38、日，生产部因为2名主管离职，要求急需新人接班，现任员工培训；名主管离职，要求急需新人接班，现任员工培训；6月月11日，张明又获悉公司刚刚经过验证通过了日，张明又获悉公司刚刚经过验证通过了3种极具市场潜力的新产种极具市场潜力的新产品，并且已经签订了几份大单，预计公司的销售额在两年内会增长品，并且已经签订了几份大单，预计公司的销售额在两年内会增长33%。张明决定让人力资源部尽快制定一份人力资源张明决定让人力资源部尽快制定一份人力资源5年规划，以应对公司各年规划，以应对公司各个部门的需要。个部门的需要。u问题：问题：u（1）假如你参与制定这份人力资源规划，你认为需要哪些信息？）假如你参与制定这份人力
39、资源规划，你认为需要哪些信息？u（2）可以采取哪些方法来预测人力资源的需求？）可以采取哪些方法来预测人力资源的需求？u（3）应该制订一份什么样的员工招聘计划？）应该制订一份什么样的员工招聘计划？上一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测 u【情境案例引入情境案例引入】通用电气公司用人之道通用电气公司用人之道u美国通用电气公司在管理企业时特别重视人力资源的作用。他们认为：美国通用电气公司在管理企业时特别重视人力资源的作用。他们认为：企业的成功取决于人力资源经理办公室。人力资源部根据公司的生产、企业的成功取决于人力资源经理办公室。人力资源部根据公司的生产、工作情况制定各部门
40、人员编制。在定编定员时要与各用人单位协商，方工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各用人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。案由各集团的总经理认可后执行。下一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u当公司缺人时，人力资源部首先在内部招聘。通用电气公司人力资源部当公司缺人时，人力资源部首先在内部招聘。通用电气公司人力资源部根据用人单位的要求，把招聘通知张贴在公司布告栏，或刊登在内部刊根据用人单位的要求，把招聘通知张贴在公司布告栏，或刊登在内部刊物或公司网站上，说明工作性质、薪酬待遇及任职资格要求。报名者需物或公司网站上，说明工作性质、薪酬待遇及任职资格要求。报
41、名者需要填写申请表并附上上司或他人的推荐信。人力资源部按照招聘程序录要填写申请表并附上上司或他人的推荐信。人力资源部按照招聘程序录用。如果受聘人是中层管理人员，要经过人力资源部经理批准。一般员用。如果受聘人是中层管理人员，要经过人力资源部经理批准。一般员工流动不受阻碍，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。工流动不受阻碍，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。u如果公司内部不能招聘到合适人员，则从外部招聘。主要通过以下如果公司内部不能招聘到合适人员，则从外部招聘。主要通过以下3种种途径：途径：上一页 下一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u（1）
42、从劳动力市场招聘。通用电气公司与当地的劳动力市场关系密切，）从劳动力市场招聘。通用电气公司与当地的劳动力市场关系密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。程序由本人提出申请并附推这部分人的录用标准主要是有无实际技能。程序由本人提出申请并附推荐信，经公司面试考核工作经历与实绩、贡献，参考学历后予以考虑。荐信，经公司面试考核工作经历与实绩、贡献，参考学历后予以考虑。u（2）从其他公司挖）从其他公司挖“人人”。这部分人主要是关键技术人员或高级管理。这部分人主要是关键技术人员或高级管理人员。在美国公司与员工之间没有合同或协议的约束，员工如果因各种人员。在美国公司与员工之间没有合同或协议的约束，员工如
43、果因各种原因想离开公司，只要提前一定时间通知公司即可。各公司都利用这一原因想离开公司，只要提前一定时间通知公司即可。各公司都利用这一点设法挖合适人员。但一般通过中间人联络，成功后付一定的薪酬。通点设法挖合适人员。但一般通过中间人联络，成功后付一定的薪酬。通用电气公司也不例外。用电气公司也不例外。u(3)进校园招聘大学毕业生。通用电气公司每年派出进校园招聘大学毕业生。通用电气公司每年派出100多人到全美各个多人到全美各个大学中挑选毕业生。每年大约有大学中挑选毕业生。每年大约有35万名优秀大学生申请到通用电气公万名优秀大学生申请到通用电气公司工作，其中约有司工作，其中约有2 000名被公司录用。平
44、均成绩名被公司录用。平均成绩B以上的学生可以领到以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司严格面试考核后录用。公司的简历表和招录简章，经公司严格面试考核后录用。u任务题：分析通用电气公司成功的原因。任务题：分析通用电气公司成功的原因。上一页 下一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u【任务分析任务分析】u通用电气公司之所以成为世界通用电气公司之所以成为世界500强企业，在于其非常重视人的作用，强企业，在于其非常重视人的作用，无论是各层次人员的需求和供给预测都形成了很成熟和规范的程序，并无论是各层次人员的需求和供给预测都形成了很成熟和规范的程序，并且能根据企业实际
45、情况从内部和外部的供给平衡人力资源数量、质量及且能根据企业实际情况从内部和外部的供给平衡人力资源数量、质量及结构的需求。因此在了解人力资源需求预测的同时，还要了解人力资源结构的需求。因此在了解人力资源需求预测的同时，还要了解人力资源供给预测的方法，并且能够对有效的人力资源供给进行预测。供给预测的方法，并且能够对有效的人力资源供给进行预测。上一页 下一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u知识基础一：人力资源内部供给预测知识基础一：人力资源内部供给预测u人力资源供给预测是对企业在未来某一特定时期内能够供给企业的人力人力资源供给预测是对企业在未来某一特定时期内能够供给企业
46、的人力资源数量、质量以及结构进行估计。预测的方法主要是对内部供给预测资源数量、质量以及结构进行估计。预测的方法主要是对内部供给预测而言的，预测的方法也有很多，这里只简单介绍几种有代表性的方法。而言的，预测的方法也有很多，这里只简单介绍几种有代表性的方法。u（一）技能清单法（一）技能清单法u技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经验、受教育程度、培训经历、获取的资格证书及工作能力的评价等作经验、受教育程度、培训经历、获取的资格证书及工作能力的评价等内容。是对员工竞争力的反映，用来帮助预测潜在的人力资源供给。内
47、容。是对员工竞争力的反映，用来帮助预测潜在的人力资源供给。u表表3-3是技能清单的示例。是技能清单的示例。上一页 下一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u（二）管理人员替代法（二）管理人员替代法u管理人员替代法是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。管理人员替代法是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。在管理人员替代图中要有部门、职位全称、在职员工姓名、职位层次、在管理人员替代图中要有部门、职位全称、在职员工姓名、职位层次、员工绩效与潜力等各种信息（员工绩效与潜力等各种信息（图图3-3），依次推算未来的人力资源变动），依次推算未来的人力资源变动趋势。
48、步骤如下：趋势。步骤如下：u（1）确定人力资源规划所涉及的管理岗位范围。）确定人力资源规划所涉及的管理岗位范围。u（2）确定各个管理岗位上的可能接替人选。）确定各个管理岗位上的可能接替人选。u（3）评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。）评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。u（4）确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。）确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。上一页 下一页返回学习任务三：人力资源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u（三）人员接续计划法（三）人员接续计划法u人员接续计划法是用于预测特定职位人员供给的一种方法。人员接续计划法是用于预测特定职位人员供给的一
49、种方法。u力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后，根据以上数据，企业就可以确定该岗位上哪些员工需要被淘汰；最后，根据以上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补充，如合适的人员补充，如图图3-4所示。所示。上一页 下一页返回学习任务三：人力资
50、源供给预测学习任务三：人力资源供给预测u（四）马尔可夫模型法（四）马尔可夫模型法u马尔可夫模型法是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它马尔可夫模型法是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，
