1、苏州苏州隆鑫隆鑫 葛昌峰葛昌峰生产计划管理生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。生产管理的含义及目的广义：对生产活动有关的计划与控制所采取的各种手段。广义：对生产活动有关的计划与控制所采取的各种
2、手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产的目的。以达成生产的目的。目的目的:A.合乎品质水准合乎品质水准 B.尽可能降低成本尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工 D.资产的高使用率资产的高使用率 E.满足顾客的要求满足顾客的要求 F.使企业利润最大化使企业利润最大化生产的本质5M1E人人Man机机Machine料料Material测测Measure环境环境Environment法法Method生产管理的推行原则计划管理计划管理:生产计划的拟定是生产管理的首要任务；事前管理事前管理:事前周详考虑以避
3、免生产问题频繁发生；重点管理重点管理:针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量；例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理的功能图生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理途程计划途程计划生产计划管理工作的内容确定生产产品、数量、交期产品、数量、交期；进行生产前产能及负荷分析产能及负荷分析,并做好工作准备；安排生产计划及进度生产计划及进度；确实掌握生产所需的各种物料供应物料供
4、应状况；分派与协调分派与协调生产工作；掌握实际生产状况,协调处理问题；负责有关出货的各项联络工作；定期召开或参与产销协调会,召开生产会议；分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；参与其他有关的生产活动、检讨会等；生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生产管理生产管理现场管理现场管理计划计划管制管制课长课长班长班长生产计划表生产计划表月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表工作调派工作调派生产确认生产确认生产确认生产确认生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划材料计划材料计划人力准备人力准备治工具材料准备治工具材料准备生产周期报表生产周期报表生产绩效检讨会生
5、产绩效检讨会作业日报表作业日报表工作检讨会工作检讨会产能负荷调整产能负荷调整派工派工交期管制交期管制产销协调方式客户客户销售部门销售部门计划部门计划部门采购采购/制造部门制造部门订单下达订单下达交期回复交期回复订单通知订单通知交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令生产变更通知生产变更通知定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；、生产计划及生产异动状况；2、产能
6、负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。5、其它事项、其它事项销售与生产运作流程图订单订单/销售预测销售预测销售部销售部计划部计划部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、
7、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门紧急订单可区分为紧急订单可区分为可避免可避免与与不可避免不可避免两种两种,不可避免不可避免是指由客户造成的是指由客户造成的,除非不接除非不接此类客户所下的订单此类客户所下的订单,否则不可避免否则不可避免,此种情形只能尽快处理此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免此种情形一般可尽量避免,处理紧急处理紧急订单的原则为早期处理订单的原则
8、为早期处理.检讨避免组织不力造成的紧急订单检讨避免组织不力造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免应以业务代理制加以避免)。确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式紧急订单的处理 负荷计划负荷计划又称
9、为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要
10、的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，因此日程计划须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）能力不足时的应对方案：1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加临时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。产能的含义产能产能,是指一个
11、生产企业、一个工厂、是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作一条生产线、一个生产部门或工作站站,某设备或某人某设备或某人,在一定时间内之在一定时间内之生产能量生产能量产能的影响因素1 1物料物料:供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等2 2制程制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3 3设备：维护工作安排、故障频率等设备：维护工作安排、故障频率等4 4品质品质:不良率、报废率等不良率、报废率等5 5其他其他:准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等产能分析目的近期近期:确定生产能力的现况,作为生产安排及接单交货期的决定依据；远
12、期远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本产能分析要点1、确认各生产部门在一定时期内的总生产力以及生产某产品的生产能力；2、为应付业务的需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能的利用率如何?3、若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?4、各部门的正常剩余能量是多少?是否可以有效利用?产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；充分运用产能负荷分析资料充分运用产能负荷分析资料,且重视对策的提出及实施与
13、且重视对策的提出及实施与检讨（余力管理检讨（余力管理/外包计划）；外包计划）；改善产能，提高生产效率改善产能，提高生产效率调整余力需采取适当对策，超负荷时调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班可以运用加班,假日假日上班等方法延长工时上班等方法延长工时，负荷不足时，负荷不足时,则提前将预定作业投则提前将预定作业投入生产入生产 平时为了使产能维持平衡平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保养亦需采取适当措施（设备保养/备用件备用件/物料安全存量物料安全存量/人员稳定人员稳定/强化生管强化生管/有效管理制有效管理制度）度）多品种小批量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管多品种小批量
14、重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题理方式可以解决产销不平衡问题生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备 补充的安排。生产计划的种类小时小时日日产品别、零件别产品别、零件别日生产计划日生产计划日日周周产品别、零件别产品别、零件别周生产计划周生产计划小日程小日程（短期）（短期）日日月月产品别、零件别产品别
15、、零件别月份生产计划月份生产计划周、月周、月季、半年季、半年产品别产品别36月生产计划月生产计划中日程中日程（中期）（中期）月月1年年产品群、产品别产品群、产品别年度生产计划年度生产计划季季23年年产品群产品群长期生产计划长期生产计划大日程大日程（长期）（长期）期别期别期间期间对象对象划分种类划分种类生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。各生产相关
16、计划要点产品开发计划产品开发计划考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划从途程计划中可知产能负荷从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切状况，使日程计划安排更切实际。实际。人员计划人员计划现场作业人员的掌握，须由现场现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。划安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划可调整长
17、短期订单及季节性可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极产销变化，是生产计划中极主要的部分。主要的部分。出货计划出货计划依交期的优先次序编制，是生产依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合日程安排的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料计划用料计划依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划生产的型态分类一、预估生产型一、预估生产型 为应对一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。二、订货生产型二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类
18、型。三、混合生产型三、混合生产型 为应对产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。预估生产型的特征 1、作业度安定、成本较低 2、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；3、产品的设计在一定时间内是定型的；4、使用的机械设备大都为专机、单能机；5、工厂布置基本依产品类型来进行；6、产品的单位制造周期较短；7、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；8、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。订货生产型的特征 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、
19、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。8、物料采购的前置时间较长；9、订单量多少不一，工作负荷变动大。订货型生产订货型生产订货型生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程计划日程计划途程计划途程计划途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准
20、工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定日程计划拟定的原则（1）按合同规定的时间要求进行生产（2）照顾人力和设备的均衡负荷（3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化（4）小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方式，以简化管理工作（5）为应对产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要
21、求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。日程计划拟定1、决定基准日程、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备前期作业准备 充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；
22、7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕辅助辅助主体作业时间主体作业时间辅助辅助宽裕宽裕生产企业物料管理运作图订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划用料计划用料计划用料标准用料标准采购计划采购计划存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业（控制）（控制）拟定用料计划的
23、方式用料计划通常需事先运用重点管理方式将常用物料分类如下:A类物料:外购品,价值极高而项目少之内购物料B类物料:价值较高,项目较少之内购物料C类物料:价值较低之内购物料,临时采购之物料及间接用料以上C类物料可通过基准存量进行请订购作业,而A、B类物料则依生产方式而拟定不同产品的物料需求计划,利用订单资料及零件表计算需用量,通常分为:1批次生产物料计划批次生产物料计划 2常备常备性物料计划性物料计划采购作业及物料跟催做法 多品种小批量订货式生产工厂物料管理上较困扰的多品种小批量订货式生产工厂物料管理上较困扰的是协力厂商的配合是协力厂商的配合,因此必须拟定采购或外包政策因此必须拟定采购或外包政策以
24、应付生产需求以应付生产需求,避免欠料停工造成交期延误现象避免欠料停工造成交期延误现象,应付此问题常用的方法为应付此问题常用的方法为:1 运用电脑计算物料需求以掌握时效运用电脑计算物料需求以掌握时效2 重要零件或较易欠料品由厂内自制重要零件或较易欠料品由厂内自制3 适当选择协力厂商并进行跟催适当选择协力厂商并进行跟催4 举行对料会议举行对料会议5设定预存量以应付急需设定预存量以应付急需 生产异常管理生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货的需求生产异
25、常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。生产计划管理的目的 A.合乎品质水准合乎品质水准 B.尽可能降低成本尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工 D.资产的高使用率资产的高使用率 E.满足顾客的要求满足顾客的要求 F.使企业利润最大化使企业利润最大化 谢谢大家！
