1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核人人 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年人人 组织建设组织建设文化建设文化建设“桃园结义桃园结义”“三顾茅庐三顾茅庐”、引入、引入“海海归归”马超马超“我弟张飞在百万军中取我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物上将首级如探囊取物摔阿斗、摔阿斗、“白帝托孤白帝托孤”口号口号“复兴汉室复兴汉室”选择能力互补的创业团队选择能力互补的创业团队职业经理人体系职业经理人体系 鼓励建立能人文化鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待感情留人、事业留人
2、、待遇留人遇留人经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例人才培养机制缺乏，缺乏人才培养机制缺乏，缺乏中层干部中层干部动脑筋的干部动脑筋的干部“有反骨有反骨”绩效系统不完善绩效系统不完善法法人治理缺失、高度集权、人治理缺失、高度集权、缺乏授权缺乏授权“五虎上将五虎上将”之下没之下没有多少可用干部有多少可用干部魏延的悲剧魏延的悲剧“华容道华容道”与与“失街失街亭亭”鞠躬尽瘁，死而后已鞠躬尽瘁，死而后已董事长：董事长：刘备刘备 阿斗阿斗CEO:CEO:诸葛亮、姜维诸葛亮、姜维经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例“内事不决问张昭，外事内事不决
3、问张昭，外事不决问周瑜不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗吕蒙、陆逊、陆抗董事长：董事长：孙权孙权CEOCEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊陆逊家族式用人，家族式用人，拥有人才却没有竞争机制拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、授权式管理、江东人才济济江东人才济济,“舌战群儒舌战群儒”终身制聘用，高管人员通终身制聘用，高管人员通常常2 2代、代、3 3代人服务于东吴代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚穿素服，就好像自己的亲戚去世一样去世一样 没有实现家族化向职业化没有实现家族化向职业化 转变转变 后期
4、人才匮乏，陆死后后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡东吴灭亡 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用 发布了著名的讨董矫诏，发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集士，如雨云集 挟天子以令诸侯挟天子以令诸侯在建安在建安1515年发布年发布求贤求贤令令指出：指出：“若必廉士而若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸后可用，则齐桓其何以霸世！世！唯才是举，吾得唯才是举，吾得而用之。而用之。”留徐庶、过五关斩六将留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦烧书简与哭典韦善待张绣善待张绣 、贾诩、刘备、贾诩、刘备 经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例董事长：董
5、事长：汉献帝汉献帝 曹丕曹丕CEO:CEO:曹操曹操 司马懿司马懿利用企业品牌利用企业品牌建立个人品牌，不惜代建立个人品牌，不惜代价，揽人才价，揽人才 “宁可我负天下人，莫宁可我负天下人，莫教天下人负我教天下人负我”不重出身重业绩、能力不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用用人要疑、疑人要用忌讳忌讳“功高盖主功高盖主”，依靠，依靠 组织而非能人组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力重组后的企业更有生命力功劳显赫的荀彧、许功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨攸、程昱、杨修的悲惨下场下场 司马懿、司马昭篡权司马懿、司马昭篡权综观全球，一个综观全球，一个
6、企业的成功与失企业的成功与失败，无一不与人败，无一不与人的水准与素质密的水准与素质密切相关。切相关。人力资源是现代人力资源是现代企业最重要的资企业最重要的资源。但对于人力源。但对于人力资源，企业只有资源，企业只有使用权而没有所使用权而没有所有权。有权。一个好的企业一一个好的企业一定有一批优秀的定有一批优秀的人才。人才。一个先进的企业，一个先进的企业，一定有一套先进一定有一套先进的人力资源开发的人力资源开发与管理制度，使与管理制度，使人才源源不断地人才源源不断地产生。产生。团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组
7、职位族职位族部门部门人人 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。人的管理如何在体系中体现价值人的管理如何在体系中体现价值明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分
8、析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）目标管理在人力资源管理战略中的位置目标管理在人力资源管理战略中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业
9、务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）平衡计分法（平衡计分法（BSC）Ideology/CommitmentsIdeology/Commitments企业目标企业目标名词释义名词释义管理人的职责？管理人的职责？计划计划Planning使命使命Mission愿景愿景Vision目标目标Goals目标目标Objectives战略战略Strategy政策政策Policies组织架构组织架构员工评估员工评估公司业绩公司业绩控制控制Controlling背景文化背景文化价值链、核心能力价值链、核心能力盼望的未来盼望的未来Envisioned Future核心理念核心理念Core Ideology
10、组织组织Organizing用人用人Staffing领导领导Leading绩效目标绩效目标：用数字表示的经营成果，如：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额、利润、市场占有率、销售量和销售额、利润、市场占有率、存货周转率存货周转率项目目标项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：在在20192019年底，完成华东地区销售网络的年底，完成华东地区销售网络的ITIT化改造，并使化改造，并使90%90%的业务在
11、的业务在此此平台上运作。平台上运作。在三季度建成呼叫中心，使在三季度建成呼叫中心，使80%80%的车辆可以直接获得不少于的车辆可以直接获得不少于2020小时的信息服务小时的信息服务能力开发目标能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；组织能力，协调能力，计划能力组织能力，协调能力，计划能力 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。目标分类一：目标分类二目标分类二：期望原则期望原则SMA
12、RT原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）确保目标可以确保目标可以导向员工的行导向员工的行为并衡量绩效为并衡量绩效从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)较短的响应时间较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳服务人员与客户间较佳的的沟通沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务以更有效的零件存货
13、控制提供维修服务这是目标吗？这是目标吗？正确的理念正确的理念有效的技能有效的技能科学的技术科学的技术考核考核绩效管理体系是一套有机整合的流绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具 绩效考核在人力资源绩效
14、管理体系中的位置绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）平衡计分法平衡计分法 (BSC)管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩
15、效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点压力的目的是？压力的目的是？职位说明书职位说明书中的职责、目标、工作标准中的职责、目标、工作标准职位说明书职位说明书中的职责、目标、工作标准中的职责、目标、工作标准结合一下目标、标准，如何处理人岗匹配？结合一下目标、标准，如何处理人岗匹配？管管理理车车间间员员工工文文秘秘技技术术取决于？取决于？差别差别双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用董事会董事会人力资源部门人力资源部门绩效薪酬绩效薪酬委委员会员会中层中层述职述职会会董事会是绩效、薪酬体系的决策董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理机构，由董事会对绩
16、效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定酬方案做出决定董事会决定高层管理人员的绩效董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案和薪酬方案 制定薪酬战略和整体薪酬预算；制定薪酬战略和整体薪酬预算；提供薪酬水平调整方案；提供薪酬水平调整方案；对绩效、薪酬管理的相应制度进行对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；建立和维护；在体系的建立和维护过程中提供合在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；适的工具和建议；对绩效、薪酬管理体系的实施情况对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议进行分析和提出相关建议负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处负责员工对绩效、
17、薪酬方面申诉的处理和协调。理和协调。由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会；会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况情况会议对述职人的业绩进行评定；会议对述职人的业绩进行评定；起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；对各部门的
18、考核过程进行监督与检查；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。高层述职会前高层述职会前3 3召开中层述职会；召开中层述职会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况；成情况；会议对述职人的业绩进行评定；会议对
19、述职人的业绩进行评定；高层述职会高层述职会人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人人事事经经理理 直直线线经经理理 1、设设计计方方案案 2、培培训训主主管管 3、监监督督实实施施 1、实实施施评评估估 2、绩绩效效反反馈馈 3、绩绩效效改改善善 传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想针对人员、职
20、责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定职职 责责 管管 理理 群群角角 色色 管管 理理 群群素素 质质 管管 理理 群群方方 向向 管管 理理 群群招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩效管理绩效管理薪酬回报薪酬回报培训培养培训培养高级高级中级中级初级初级高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%出出活活工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度 听话听话A：优：优B：良：良C：合格：合格D：不足：不足E：欠缺：欠缺千里马千里马野兔野兔野狼野狼老黄牛老黄牛正态分布与末位淘汰：正态分布与末位淘汰：
