1、公司经营战略问题诊公司经营战略问题诊断报告断报告第 2 页H&J目 录 引言引言.5一、诊断报告的总体思路一、诊断报告的总体思路.12 、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题12 、对顺鑫农业以往战略的基本判断13 、诊断报告所要解决的问题15二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略16 、成立上市初期至1999年末的发展战略18 1、背景：成立上市初期的产业发展状况.18 2、初期战略的目标.23 3、实现目标的途径.26 4、初期战略的实施规划.28 5、初期战略的执行情况.32 6、初期战略的现实收益状况.402公司经营战略问题诊断报告第 3 页H&J目 录 、2
2、000年起至当前的战略48 1、调整后战略的目标.48 2、实现战略目标的途径.49 3、调整后战略的规划和执行情况.51三、顺鑫农业发展战略的正确成份三、顺鑫农业发展战略的正确成份.56 四、顺鑫农业发展战略的误区四、顺鑫农业发展战略的误区58 、误区之一：总体战略目标内在失衡.58 、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张.60 、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位.70 、误区之四：战略执行体系失效.773公司经营战略问题诊断报告第 4 页H&J目 录五、影响顺鑫农业产业发展战略走向的深层原因五、影响顺鑫农业产业发展战略走向的深层原因82 、顺义区政府价值立场与产业发展内在逻辑的关系.
3、82 、母公司与分、子公司间的深层权利结构.84 、资本市场的压力86 六、顺鑫农业未来战略的要点顺鑫农业未来战略的要点88 、必须放弃不相关多元化扩张的发展模式.90 、必须确立主导产业.91 、必须提升核心能力以掌控主导产业价值链.92 、必须依托于主导产业发育相关产业.93 、必须同步进行组织创新.95后记.96 4公司经营战略问题诊断报告第 5 页H&J引言引言 北京顺鑫农业股份有限公司（以下简称顺鑫农业）是一家在北京市和顺义区政府关心和扶持下，由北京市泰丰现代农业发展中心独家发起，以其主要生产经营性资产作为发起股本，于1998年9月募集设立的股份有限公司。截止2001年4月，公司拥有
4、全资附属企业三家：牛栏山酒厂、顺科农业技术开发中心、耘丰种业公司；全资子公司两家：鹏程食品有限公司、小店畜禽良种场；控股子公司七家：顺丽鑫林果种植有限公司、鑫润果蔬制品有限公司、顺鑫长青蔬菜有限公司、鑫竹空港果蔬仓储有限公司、牵手果蔬饮品有限公司、祥云药业有限公司、石门农产品市场服务管理有限公司；参股公司一家：潮白河森林旅游度假发展有限公司。公司主导产品为白酒、生猪肉和种猪。2000年白酒营业收入25161万元；利税总额11151万元；截止第三季度利税水平列全国第16位。5公司经营战略问题诊断报告第 6 页H&J 生猪肉主要面对北京市场，近年一直占有北京市市场份额的20%以上。2000年产销量
5、超过60万头，销售收入33747.49万元，营业毛利1380.06万元。以上指标均列北京市同行业第一位。2000年种猪销售收入8085.74万元，营业毛利3503.18万元。两项指标均列北京市同行业首位。2000年底，公司拥有员工2553人，总资产101982万元。2000年公司主营业务收入67713万元，净利润7648万元。顺鑫农业成立上市以来，在产业发展上取得了长足进步。但面向顺鑫农业成立上市以来，在产业发展上取得了长足进步。但面向未来，公司也面临着现实的困难。未来，公司也面临着现实的困难。顺鑫农业于1998年9月上市成功，资本实力得到充实。上市后总资产比上市前增长了1.68倍，净资产了增
6、长了2.57倍（参见图1）。6公司经营战略问题诊断报告第 7 页H&J图1：顺鑫农业上市前后资产变化图示6867311570828933742661997年年1998年年单位：万元总资产净资产7公司经营战略问题诊断报告第 8 页H&J 但是，在资本扩张的同时，顺鑫农业的产业经营却没有获得同步发展。1998年上市以后，顺鑫农业营业收入持续下降，直到2000年才企稳回升，但与上市前的1997年相比，仍有较大差距。上市后第一年净利润有较大幅度增长，但此后持续下降，由此造成上市后净资产收益率持续下降。（参见图2、图3）与产业发展滞后并存的，是阻碍顺鑫农业发展的一系列问题：顺鑫农业与顺义区政府的关系中仍
7、带有浓厚的行政色彩；母公司与分、子公司的关系仍未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制；公司战略决策缺少科学的程序和依据，大部分投资项目未能带来现实的收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子公司的竞争力未得到明显的提高；组织文化仍处于离散状态等等。8公司经营战略问题诊断报告第 9 页H&J图2：主营业务收入/净利润推移图01000020000300004000050000600007000080000900001000001997年1998年1999年2000年单位:万元010002000300040005000600070008000900010000主营业务收入净利润9公司经营
8、战略问题诊断报告第 10 页H&J图3：主营业务收入/净资产收益率推移图01000020000300004000050000600007000080000900001000001997年1998年1999年2000年单位:万元0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%主营业务收入净资产收益率10公司经营战略问题诊断报告第 11 页H&J面向未来，上述问题是顺鑫农业必须研究和解决的。在本诊断报告中，我们将以产业发展战略为焦点，帮助顺鑫农业对面临的问题进行系统、全面的思考，总结顺鑫农业发展中的经验和教训，澄清利益相关者、技术、市场、发展战略、组织结构、人力资源等各种因素在
9、顺鑫农业产业发展过程中的因果关系，为未来的发展战略确定一个理性的起点。11公司经营战略问题诊断报告第 12 页H&J一、诊断报告的总体思路一、诊断报告的总体思路、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题 战略是顺鑫农业产业发展的核心问题。顺鑫农业目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。基于这一认识，我们的研究聚焦于战略，分为两个部分：在本诊断报告中，我们将研究顺鑫农业以往发展战略，总结其经验教训，并在此基础上初步提出未来战略应遵循的原则。在下一步的战略报告中，我们
10、将在具体分析顺鑫农业产业发展的外部环境和内在能力的基础上，提出顺鑫农业未来发展战略的具体方案。12公司经营战略问题诊断报告第 13 页H&J、对顺鑫农业以往战略的基本判断 在对顺鑫农业以往的发展历程进行深入追踪和分析的基础上，我们对顺鑫农业以往的战略问题形成了以下基本判断（参见图4）：顺鑫农业成立上市以来的产业扩张遵循了一定的发展战略。该发展战略包括战略目标和实现目标的途径两个方面的内容。顺鑫农业以往的发展战略中既有符合产业发展规律的正确成份，也有违背产业发展规律的误区。前者引导顺鑫农业的产业发展取得了一定的成绩；后者则是导致顺鑫农业目前产业发展困境的内在原因。顺鑫农业以往发展战略的误区，不仅
11、在于战略本身，而且在于战略的执行机制。顺鑫农业一直未能建立起与发展战略相适应的战略执行机制，这也是战略目标难以实现的一个重要原因。顺鑫农业以往战略的形成，有着深刻的历史与现实原因。这些原因可以概括为三个方面：一是顺鑫农业内外利益相关者的价值立场；二是顺鑫农业产业发展的现实条件；三是影响顺鑫农业战略决策的深层权利结构。13公司经营战略问题诊断报告第 14 页H&J企业的根本目标达到目标的途径组织深层权利结构利益相关者的价值立场产业发展的现实条件发展战略的正确成份发展战略的误区产业发展的成绩产业发展的困境图图4：发展战略形成的基本判断：发展战略形成的基本判断战略的执行和控制体系发展战略14公司经营
12、战略问题诊断报告第 15 页H&J、诊断报告要解决的问题：基于以上对顺鑫农业以往发展战略的基本判断，本诊断报告将主要研究以下几个问题：顺鑫农业以往的发展遵循了怎样的战略？该战略的正确成份有哪些？该战略存在哪些误区？该战略走入误区的深层原因是什么？面向未来，顺鑫农业的战略应遵循怎样的原则？15公司经营战略问题诊断报告第 16 页H&J二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略 顺鑫农业产业发展目前所面临的问题，与其成立上市以来的战略有着密切的关系。因此，系统描述顺鑫农业以往的发展战略，是我们分析顺鑫农业存在问题的起点。由于顺鑫农业本身对以往发展战略并无系统化的阐述，所以
13、，我们将在企业扩张理论的指导下，通过以下途径获取证据，对该战略进行认识：www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 对顺鑫农业的产业发展进程进行追踪，透过产业发展的表象，分析其背后的战略思路。以散见于顺鑫农业成立上市以来重要文件中的有关论述作为分析的佐证。16公司经营战略问题诊断报告第 17 页H&J 经过对顺鑫农业以上两个方面资料的分析，我们认为，顺鑫农业以往发展战略可以分为在执行时间上存在交叉、在目标和实现途径等内容上存在内在联系的两个阶段：成立上市初期至1999年末的战略。（简称“初期战略”）对初期战略调整后形成的2000年至当前的战略。（简称“调整后战略”）所谓时间上存在交叉，包括两种
14、情况：一是初期战略的某些措施在以调整后战略为主导的期间 仍然在执行；二是调整后战略的某些原则，在初期战略为主导的期间，已经初露端倪。所谓目标和实现途径上的内在联系，是指调整后战略在这两方面延续了初期战略的某些原则。下面我们将对两个阶段的战略分别进行研究。17公司经营战略问题诊断报告第 18 页H&J1、背景：成立上市之初的产业发展状况顺鑫农业在成立之初，拥有牛栏山酒厂、耘丰种业公司和顺科农业中心三家全资附属公司，以及鹏程食品公司和小店畜禽良种场两家控股公司。涉及的产业主要包括白酒生产和销售、农作物良种培育、农作物种植、生猪屠宰和加工以及种猪培育。从各个产业的资产状况和经营状况（参见表1）来看，
15、白酒生产和销售是其主导产业，其它有一定份量的是生猪屠宰和加工、种猪培育等（参见图5-7）。从产业间的关系来看，各个产业在核心技术上各不相同，不存在统一性；但在市场方面，白酒和肉食品的主要市场都是北京地区、并且最终顾客群有很大的重合部分。因此，这两个产业之间存在着基于市场的统一性；从业务流程上看，种猪培育和生猪屠宰加工是同一条价值链上的不同环节，因此，这两个产业之间存在着基于价值链流程的内在统一性。、成立上市初期至1999年末的发展战略18公司经营战略问题诊断报告第 19 页H&J企业名主营业务总资产净资产顺鑫股权比例顺鑫资产份额营业收入毛利净利润耘丰种业作物良种1544690100%15441
16、17934874牛栏山酒厂白酒生产3942316970100%3942339346136427233小店良种场种猪培育8590472854%46383578699285鹏程食品生猪屠宰加工302001796365%196302916528321955顺科中心农作物种植570562100%5708241合计80327409156580673351175259549表1：各个产业的资产状况和经营状况单位：万元（RMB）19公司经营战略问题诊断报告第 20 页H&J种猪培育种猪培育10.69%10.69%白酒生产白酒生产49.08%49.08%作物良种作物良种1.92%1.92%农作物种植农作物种植
17、0.71%0.71%生猪屠宰加工生猪屠宰加工37.60%37.60%图5：成立初期各产业资产分布图20公司经营战略问题诊断报告第 21 页H&J白酒生产白酒生产53.64%53.64%种猪培育种猪培育4.88%4.88%生猪屠宰加工生猪屠宰加工39.76%39.76%作物良种作物良种1.61%1.61%农作物种植农作物种植0.11%0.11%图6：成立初期各产业营业收入分布图21公司经营战略问题诊断报告第 22 页H&J白酒生产白酒生产77.84%77.84%农作物种植农作物种植0.02%0.02%生猪屠宰加工生猪屠宰加工16.16%16.16%作物良种作物良种1.99%1.99%种猪培育种猪
18、培育3.99%3.99%图7：成立初期各产业毛利分布图22公司经营战略问题诊断报告第 23 页H&J2、初期战略的目标 顺鑫农业成立上市初期的发展战略目标可以概括为以下两点：围绕农业概念进行全过程、宽领域的发展；带动顺义区农业经济的发展。以上战略目标体现在顺鑫农业成立上市初期的重要文件中。在公司1998年上市之初编辑的北京顺鑫农业股份有限公司中，提出要把顺鑫农业建成“城郊农业综合一体化企业”，并带动顺义区农业的产业化。23公司经营战略问题诊断报告第 24 页H&J产业面：产业面：种植、养殖的某些领域过程：过程：种养殖的某些过程图8：现实与战略目标之间的差距图示产业面：产业面：综合性的种植、养殖
19、过程：过程：产前、产中、产后24公司经营战略问题诊断报告第 25 页H&J 所谓“城郊农业综合一体化企业”，按照公司当时有关文件的解释，是指“集农业科技服务、种植、养殖业产销一体化的综合性企业，涵盖农业的产前、产中、产后的整个过程。”顺鑫农业成立上市初期的产业发展状态与该战略目标之间的差距差距主要在于：涉足的产业领域太窄、产业过程不全（参见图8）。在目标对现实的牵引作用下，顺鑫农业将初期发展战略的目标具体化为“三大版块”和“三条龙”。所谓三大版块是指“产前、产中和产后”；所谓三条龙则是指“鸡、猪肉一条龙，果树一条龙，粮食一条龙”。这一目标又被表述为“宽领域、全过程、内涵式”发展。25公司经营战
20、略问题诊断报告第 26 页H&J3、实现目标的途径 顺鑫农业力图采用两条途径实现上述目标（参见图9）：一条是实行规模扩张。即对公司原有产业继续投资，扩大其经营规模。另一条是通过不相关多元化扩张，进入公司原本未涉足、并且与现有产业在主要市场和核心技术上没有共同点的产业。实行不相关多元化的方式有两种，一种是本企业投资新建项目，另一种是收购、兼并已有一定产业基础的其它企业。顺鑫农业在本期战略中主要采用前一种方式，即投资新建项目。26公司经营战略问题诊断报告第 27 页H&J图9：实现目标的途径27公司经营战略问题诊断报告第 28 页H&J4、初期发展战略的实施规划 顺鑫农业初期战略的具体规划主要体现
21、在1998年上市后所制定的投资项目计划中。顺鑫农业通过1998年的上市，共募集资金39970万元。顺鑫农业为募集资金制定的投向计划见表2。从表2和图10可以看出，该项目计划力图在农产品育种、种植、冷藏和加工，畜产品的育种和加工，以及水产品养殖等几个产业方向上齐头并进。虽然战略构想中的“三条龙”还未全部起飞，但该计划已体现出对“宽领域、全过程”目标的追求意图。从项目发展方式上可以看出，顺鑫农业上市初期战略的产业扩张途径以不相关多元化扩张为主，规模扩张也占有相当的比例（参见图11）。从表二可以看出本期的不相关多元化扩张均采取了新建的形式。28公司经营战略问题诊断报告第 29 页H&J投资项目投资项
22、目项目发展方式项目发展方式产业性质产业性质预计总投资额预计总投资额种猪场扩建工程改扩建种猪培育2850.00 种猪场改造工程改扩建种猪培育2990.00 粮食种子产业化工程改扩建农作物种子1428.00新建蔬菜综合加工厂新建农作物加工2973.00 名优果品及苗木种植基地新建农作物种植2979.00罗氏诏虾养殖基地新建水产养殖1555.00沿河新世纪梨种植基地新建农作物种植2706.00果蔬冷藏加工保险库新建农产品冷藏2707.00生化车间等改建新建畜产品深加工2998.00 肉食品生产加工改扩建畜产品深加工2850.00 无土栽培蔬菜种植基地新建农作物种植2152.00蔬菜种子种苗基地改扩建
23、农作物良种2600.00合计30788.00 表2：顺鑫农业上市初期投资计划 单位：万元29公司经营战略问题诊断报告第 30 页H&J农作物加工农作物加工10%10%水产养殖水产养殖5%5%畜产品深加工畜产品深加工19%19%农产品冷藏农产品冷藏9%9%农作物种植农作物种植25%25%农作物良种农作物良种13%13%种猪培育种猪培育19%19%图10：成立初期产业发展方向示意图30公司经营战略问题诊断报告第 31 页H&J规模扩张规模扩张41%41%不相关多元不相关多元化扩张化扩张59%59%图11：上市初期产业发展方式分布图31公司经营战略问题诊断报告第 32 页H&J 5、初期战略的执行状
24、况 顺鑫农业成立上市之初所制定的战略，起初的立意是指导顺鑫农业在未来相当长的时期内的发展。但是，从实际状况来看，它的执行情况与预计目标有较大差距，因此顺鑫农业早在1999年就对其进行了局部调整。从2000年开始则对初期战略进行了根本性的调整。因此可以说，顺鑫农业初期战略的执行期主要是1999年。到1999年末，根据初期战略所制定的项目计划的投资进度情况如表3所示。从中可以看出，各个产业的发展与最初的设想相比，已经发生了调整。这种调整主要表现在各个产业的投资进度差异上。32公司经营战略问题诊断报告第 33 页H&J投资项目投资项目预计总投资额预计总投资额实际投资额实际投资额投资进度投资进度种猪场
25、扩建工程2850224578.77%种猪场改造工程2990239179.97%粮食种子产业化工程142860042.02%新建蔬菜综合加工厂2973147149.49%名优果品及苗木种植基地297946315.57%罗氏诏虾养殖基地155500.00%沿河新世纪梨种植基地270600.00%果蔬冷藏加工保险库2707143753.10%生化车间等改建299861220.44%肉食品生产加工285068824.16%无土栽培蔬菜种植基地21522330108.27%蔬菜种子种苗基地2600136752.58%合计307881360744.20%表3：1999年末顺鑫农业各项目的投资落实情况 单位
26、：万元33公司经营战略问题诊断报告第 34 页H&J 按产业分析（参见图12），种猪培育产业的投资进度最快；农产品冷藏、农作物良种培育和农作物加工等几个产业的投资也有相当进展；农作物种植和畜产品深加工进展较慢；而水产养殖业和种植业的沿河新世纪梨种植基地则没有开工。按项目发展方式分析（参见图13），规模扩张项目的进度，远远超过不相关多元化扩张项目的进度。2000年，公司对初期战略进行了根本性的调整。初期战略所确定的项目中，只有鹏程食品公司的肉食品改造项目，无土栽培蔬菜项目和蔬菜种子、种苗基地项目继续进行了投资（表4）。2000年末，公司宣布初期战略的全部投资项目完工或转投。这实际上意味着初期战略
27、的停止执行。到此为止，与最初的计划投资额相比，初期战略中的规模扩张项目的总完工率为84.13%；而不相关多元化扩张项目的完工率仅为37.16%。（参见图14）可以看出，初期战略的规模扩张项目大部分完成或接近完成了预期计划；而不相关多元化扩张项目则大部分在没有完成预想计划的情况下被放弃。34公司经营战略问题诊断报告第 35 页H&J0%0%22%22%53%53%36%36%49%49%49%49%79%79%种猪培育农作物良种农作物加工农作物种植农产品冷藏畜产品深加工水产养殖图12：1999年各产业投资项目进度图35公司经营战略问题诊断报告第 36 页H&J29.62%29.62%57.33%
28、57.33%0%10%20%30%40%50%60%70%规模扩张不相关多元化扩张图13：1999年产业进度状况图36公司经营战略问题诊断报告第 37 页H&J投资项目投资项目预计总预计总投资额投资额实际实际投资额投资额2000年年投资进度投资进度1999年年投资进度投资进度种猪场扩建工程2850224578.77%78.77%种猪场改造工程2990239179.97%79.97%粮食种子产业化工程142860042.02%42.02%新建蔬菜综合加工厂2973147149.49%49.49%名优果品及苗木种植基地297946415.57%15.57%罗氏诏虾养殖基地155500.00%0.0
29、0%沿河新世纪梨种植基地270600.00%0.00%果蔬冷藏加工保险库2707143753.10%53.10%生化车间等改建299861320.44%20.44%表4-（1）：初期战略2000年末的项目投资落实情况 单位：万元37公司经营战略问题诊断报告第 38 页H&J投资项目投资项目预计总预计总投资额投资额实际实际投资额投资额2000年年投资进度投资进度1999年年投资进度投资进度肉食品生产加工2850689100.39%24.16%无土栽培蔬菜种植基地21522330130.58%108.27%蔬菜种子种苗基地26001367100.08%52.58%表4-（2）：2000年末顺鑫农业
30、各项目的投资落实情况 单位：万元38公司经营战略问题诊断报告第 39 页H&J84.13%37.61%规模扩张不相关多元化扩张图14：初期战略项目截止2000年底进度情况39公司经营战略问题诊断报告第 40 页H&J初期战略之所以在制定和实施两年后就停止执行，直接的原因是它的现实见利见效性较差。由于没有得到各个项目收益状况资料，我们主要通过1999年和2000年两个年度顺鑫农业各个产业的营业状况的分析，间接地对各个项目的收益状况进行评价。从1999年的各产业的经营状况来看，白酒产业尽管营业收入和净利润都比上一年度下降（参见图15-16），但在公司总体营业水平下降的情况下，其在总体营业收入和营业
31、毛利中所占的比重却略有上升（参见图17-18）。公司进行了大量投资的农作物种植、农作物良种培育、生猪屠宰加工和种猪培育等基本都未能带来现实的营业收入和营业毛利的增长（参见图15-16）。这些产业在公司总体营业收入和营业毛利中的比重也基本呈下降态势。其中，投资2793.8万元，完成投资进度35.65%的农产品种植业还出现了亏损（参见图16）。公司在农产品冷藏和农作物加工产业的投资基本未能给企业带来营业收入和利润（参见图15-16）。6、初期战略的现实收益状况40公司经营战略问题诊断报告第 41 页H&J单位：万元单位：万元3934639346114611462916629166357935799
32、898247247303630362487324873809809346413464101000020000300004000050000白酒生产农作物种植农作物良种生猪屠宰加工种猪培育1998年1998年1999年1999年图15：1999年各产业营业收入图示41公司经营战略问题诊断报告第 42 页H&J单位：万元单位：万元69934819376428321889305-22152651白酒生产农作物种植农作物良种生猪屠宰加工种猪培育1998年1999年图16：1999年各产业营利状况图示42公司经营战略问题诊断报告第 43 页H&J53.65%0.13%1.56%39.77%4.88%54
33、.46%0.39%1.27%39.10%4.77%白酒生产农作物种植农作物良种生猪屠宰加工种猪培育1998年1999年图17：1999年各产业营业收入变化图示43公司经营战略问题诊断报告第 44 页H&J83.30%0.02%1.50%12.18%3.01%1.61%86.12%-0.12%1.72%10.66%白酒生产农作物种植农作物良种生猪屠宰加工种猪培育1998年1999年图18：1999年各产业营利状况图示44公司经营战略问题诊断报告第 45 页H&J 从2000年的营业状况来看（参见图19-20），白酒的营业收入和毛利都继续下降；公司根据初期战略在农作物良种培育、农作物种植和肉食品加
34、工方面的投资，在已宣布完工的情况下，仍旧没有带来营业收入和毛利的增加。相反，这些产业的营业收入和毛利都以较大幅度下降。公司在农作物冷藏、农作物加工方面的投资也仍旧没有带来现实的收入和利润。只有种猪产业的投资带来了现实的回报，该产业的营业收入和营业毛利都有较大幅度增长。但同时也要看到：种猪业的增长部分的原因是受市场的恢复性反弹拉动。从更长的时期看，这种超常规增长不会持续多久，增长幅度会趋于平稳。从扩张方式的角度看，规模扩张的投资见效率（带来收益的投资额占总投资额的比重）为43.33%。而采用不相关多元化扩张方式的投资则基本未能带来回报。45公司经营战略问题诊断报告第 46 页H&J8092487
35、330363464124750341697344177251600500010000150002000025000300003500040000白酒生产农作物种植农作物良种生猪屠宰加工种猪培育单位：万元1999年2000年图19：2000年各产业营业收入图示46公司经营战略问题诊断报告第 47 页H&J1526518891-2230611151-51531812543-2000020004000600080001000012000140001600018000白酒生产农作物种植农作物良种生猪屠宰加工种猪培育单位：万元1999年2000年图20：2000年各产业营业毛利状况图示47公司经营战略问
36、题诊断报告第 48 页H&J、2000年起至当前的战略1、调整后战略的目标如前所述，顺鑫农业根据初期战略所进行的投资，除了小店畜禽良种场的改扩建之外，其它投资项目均未能给顺鑫农业带来现实的收益。截止2000年末，总投资见效率仅为29.38%29.38%。面对这一严峻的现实，公司不得不对初期战略进行调整。值得指出的是，早在1999年，公司已通过控制投资项目的进度，对初期战略进行了调整。从2000年开始起，则在继续执行初期战略的某些项目的同时，对发展战略的目标和实现途径进行了整体性的调整。公司对新的战略目标的表达比较含蓄。通过对顺鑫农业2000年以来的产业发展轨迹的分析，我们认为，新的战略目标有以
37、下几个特点：48公司经营战略问题诊断报告第 49 页H&J 不再强调一定要围绕“纯农”字发展，特别是放弃了围绕农业进行“宽领域、全过程”发展的目标。公司1999年和2000年的年报中都未再提及这个发展目标。强调了企业现实的营利性目标。1999年的年报提出公司要以“经济效益为中心”，2000年的年报则针对未来的产业发展提出，“在抓好现有支柱产业的同时，积极培育公司新的经济增长点，抓好新建项目的投产达产工作。”2、实现战略目标的途径 随着战略目标的改变，公司对实现战略目标的途径也在继承初期战略做法的同时，进行了一定的调整（参见图21）：继续采用规模扩张方式，并且比重有所提高；继续实行不相关多元化扩
38、张，但在具体的项目发展方式上，由新建项目为主，转变为一方面继续投资新建项目；另一方面收购兼并顺义区内已有一定产业发展基础和盈利模式的企业。49公司经营战略问题诊断报告第 50 页H&J图21：调整后战略目标实现途径选择50公司经营战略问题诊断报告第 51 页H&J3、调整后战略的规划和执行情况 根据调整后的战略，顺鑫农业提出了具体的项目规划（参见表5）从与农业概念的关系来看，新规划中的项目分为以下几类：与农业关系密切的产业，主要是收购鹏程食品公司股权项目和石门市场项目；与农业有一定关系的项目，如南瓜饮料项目和收购汇丰项目；与农业基本没有关系的项目，如制药项目、纯净水项目。从三类产业的预期投资额
39、来看，顺鑫农业调整后的战略发展的主导方向仍然是与农业有关的产业；但与农业有一定关系和与农业基本无关的项目也占据了相当的比例（参见图22）。可见公司已不再强调一定要围绕纯农字发展。从项目发展方式上看，按计划投资额计算，规模扩张占总投资额的比重，由初期战略的41%提高到44%；通过新建项目实行不相关多元化扩张51公司经营战略问题诊断报告第 52 页H&J的比例由59%降低到26%；而通过收购兼并进行不相关多元化扩张的比例占了总投资额的30%（参见图23）。从项目的进度来看，调整后战略的总体投资进度比较快。截止2001年4月，总体进度为94.51%。只有通过投资新建实行不相关多元化扩张的纯净水项目进
40、度较慢,只完成投资计划的22.47%。由于调整后战略的大多数项目还未进入正常运行阶段，所以，目前尚没有足够的数据来说明它们的收益状况。52公司经营战略问题诊断报告第 53 页H&J投资项目投资项目预计总预计总投资额投资额实际实际投资额投资额2001年年投资进度投资进度收购鹏程食品公司35%的股权80008000100.00%南瓜饮料预处理及果汁、罐装设备2963295599.73%南瓜果肉饮料配套技术改造777828106.56%年产2万吨纯净水项目98522122.47%收购汇丰项目21292129100%收购石门市场项目110081674.18%收购祥云药业项目23552355100%合计
41、183101730594.51%表5：2000-2001年顺鑫农业新投资项目状况 单位：万元53公司经营战略问题诊断报告第 54 页H&J与农业有一定关系的项目32%与农业无关的项目18%与农业密切相关的项目50%图22：调整后战略的产业发展方向54公司经营战略问题诊断报告第 55 页H&J不相关多元化扩张：收购兼并30%不相关多元化扩张：新建项目26%规模扩张44%图23：调整后战略各种扩张方式比例55公司经营战略问题诊断报告第 56 页H&J三、顺鑫农业发展战略的正确成份三、顺鑫农业发展战略的正确成份顺鑫农业以往发展战略的正确成份在于，将募集资金中的相当部分用于具有发展潜质的支柱产业的规模
42、扩张，使得这些产业的核心竞争力有所增强，并且带来了现实的收益。这方面的典型事例是小店畜禽良种场的改扩建工程。在小店畜禽良种场种猪扩建工程和小店畜禽良种猪场改造工程中，前者投资2850万元，后者投资2990万元。两个项目在1999年相继完成，并开始发挥效益。在1998和1999生猪市场极度疲软的情况下，顺鑫农业的种猪和育肥猪销售仍保持较高水平，销售收入维持在3000万元以上。2000年，顺鑫农业抓住机遇，充分发挥小店畜禽良种猪场扩建和改造后的技术和产品优势，扩大经营规模，实现了种猪和育肥猪销售质的飞跃，销售收入跃上了8000万元，在整个顺鑫农业主营业务收入中的比重上升到了11.9，销售利润超过了
43、生猪屠宰和肉制品，达到了3503万元，在主营业务销售毛利中的比重达到了22。56公司经营战略问题诊断报告第 57 页H&J 目前，小店种猪的产量、销量、销售收入和利税总额均列北京市同行业第一位。更为重要的是，由于种猪和育肥猪销售收入的大幅度增加，抵消了由于白酒市场规模萎缩给企业带来的主营业务的减少，遏制了企业销售收入下滑的趋势。2000年主营业务收入扭转了连续两年负增长的局面，比1999年增加了6.5。在具有潜质的支柱产业上的投资，使得顺鑫农业的资本来源没有枯竭，也使得顺鑫农业在其它方面的投资所造成的损失没有威胁到顺鑫农业进行未来战略选择的经济基础。57公司经营战略问题诊断报告第 58 页H&
44、J尽管顺鑫农业成立上市以来取得了一定的发展，但从现实见利见效性上看，其战略在总体上不能认为是成功的。我们认为，这种不成功，是由于以往发展战略存在着以下误区：、误区之一：总体战略目标内在失衡、误区之一：总体战略目标内在失衡顺鑫农业作为产业社会中的一员，承担着三个方面的责任：持续盈利的责任。对员工的责任。对社会的责任。顺鑫农业的发展战略必须包括以上三个方面的目标，并且在它们之间取得平衡。对任何一方面的目标的忽视，都会使整体战略搁浅，从而使其它目标也难以实现。四、顺鑫农业发展战略的误区四、顺鑫农业发展战略的误区58公司经营战略问题诊断报告第 59 页H&J顺鑫农业的初期战略的一个重要误区，在于过分强
45、调了企业社会责任方面的目标，而忽略了营利性目标。所谓建立“城郊农业综合一体化”企业，其深层动因在于推动顺义区农业的产业化和农业经济的发展；而对企业的营利性则重视不够。这种总体战略目标上的内在失衡，使得顺鑫农业的初期战略项目的总体营利性较差。致使许多资金最终沉淀在半截子工程中，顺鑫农业的持续发展能力也受到了损害。与此同时，这些营利性较差的项目，也难以真正带动顺义区经济的发展。59公司经营战略问题诊断报告第 60 页H&J、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张 不相关多元化扩张是顺鑫农业成立上市以来的主导性扩张方式。在初期战略中，纯粹的不相关多元化扩张的投资额占总
46、投资额的59%；而在调整后战略中，这一比例仍高达56%。由于顺鑫农业上市之初所拥有的种猪培育、生猪屠宰加工、作物良种培育和农作物种植等基本属于不相关产业，所以，顺鑫农业在这些产业上分别进行的规模扩张，也带有不相关多元化扩张的性质。根据有关调查，在单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种企业发展方式之中，成功率最高的是相关多元化经营的企业；其次是单一经营的企业；成功率最低的是实行不相关多元化经营的企业。对顺鑫农业来说，不相关多元化扩张直接导致了以下问题：产业过于多元化，超出了企业现有的管理能力。单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种经营模式对高层管理的要求是不同的。60公司经营战略
47、问题诊断报告第 61 页H&J 单一经营对管理高层的要求最低，相关多元化经营的要求相对高得多，而不相关多元化对高层管理的要求最高。单从高层管理需要处理的信息量，就可以看出三者的差异。单一经营企业的经理人员只需要处理关于一个产业的信息；相关多元化经营企业的高层管理则需要处理多个产业的市场、技术等方面的信息。但由于各个产业之间存在着市场或技术方面的相关性，企业经理人员关于各个产业的知识可以共享，因而减少了需要处理的信息总量；不相关多元化经营企业的最高层经理人员为了做出正确的战略决策，必须分别了解每一个产业的技术、市场等方面信息，因而信息处理量最大。顺鑫农业的八大产业互不相关，使得顺鑫农业股份公司的
48、高层难以有足够的时间和精力去驾驭这些存在着显著不同的产业。表现在新项目的决策和落实中，就是项目上马前，无法亲自了解产业的技术和市场；项目上马后，难以亲自到现场去；项目运转后，很少有时间亲自到企业去、到市场一线去。61公司经营战略问题诊断报告第 62 页H&J 当决策者不能亲自去把握一线的信息，而只能凭借二手资料进行决策时，其决策质量也就难以保证。分散了有限的资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。实行不相关多元化经营的企业要取得成功，必须在它所涉足的每一个、或大多数产业都具有核心竞争力。当今世界实行不相关多元化经营最成功的企业是美国的通用电气公
49、司。而通用电气实行不相关多元化经营成功的一个重要原因，在于它对于所涉足的产业贯彻了“数一数二”原则。即在通用电气所涉足的每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二的地位。这种地位保证了它持久地拥有核心竞争力。顺鑫农业过于多元化的发展，使得有限的资源分散在过多的产业中。即使在几个主导产业中，与产业领先者相比，顺鑫农业的资源配置也处于明显的劣势地位（参见图24-26）。在资源配制处于劣势的情况下，顺鑫农业很难在所涉足的产业中培育出核心竞争力，进而确立其竞争优势。62公司经营战略问题诊断报告第 63 页H&J46009231886439536476811106499409116561420591
50、372343934616970394230100000200000300000400000500000资产总额净资产主营业务收入净利润单位：万元五粮液沱牌曲酒牛栏山酒厂图24：顺鑫农业白酒产业与产业领先者对比63公司经营战略问题诊断报告第 64 页H&J15491167830310721154703020017963291651955050000100000150000200000250000300000350000资产总额净资产主营业务收入净利润单位：万元双汇发展鹏程食品公司图25：顺鑫农业生猪屠宰加工业与产业领先者对比64公司经营战略问题诊断报告第 65 页H&J8723573627821
