1、第十章第十章 绩效薪酬绩效薪酬内内部部薪薪酬酬的的设设计计工工具具 能力评价：能力评价：技能薪酬设计技能薪酬设计 职位评价：职位评价：岗位薪酬设计岗位薪酬设计 绩效评价：绩效评价：绩效薪酬设计绩效薪酬设计设设 计计 工工 具具开篇案例（开篇案例（2-12-1）位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。样。小王和小谢分别负责不同的
2、产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，产品，小谢负责小谢负责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B B两个产品同时完两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，成推向市场，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而接受，为公司带来很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅而小谢负责的产品表现不好，没有增
3、加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，公司领导谈话，开篇案例（开篇案例（2-22-2）他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，是产品本身的原因，而是，B B产品被市场接受需要一定的产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢
4、的意见。有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，公司，依然负责与依然负责与B B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，产品，Y Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。公司在该产品上取得了良好的经济效益。【引例及分析引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一楼天下第一楼。该戏中。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在有一个人物叫常贵，是这
5、家烤鸭店的堂头儿，相当于现在饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的“打赏儿打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：，相当于现在的小费，就高声喊到：“爷爷打赏儿，打赏儿，钱！钱！”众伙计应声答谢：众伙计应声答谢：“谢谢爷的赏爷的赏儿！儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔钱的。笔钱
6、的。看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现在的年终奖。在的年终奖。绩效薪酬（绩效薪酬（Performance related pay,简称简称PRP），又称奖），又称奖励薪酬（励薪酬（Merit pay)或与评估挂钩的工资（或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业），目前
7、在许多企业被广泛采用，尤其是企业中的销售部门中的销售部门-以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作为部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作为“致胜法宝致胜法宝”。那么究竟什么是绩效薪酬？绩效工资在实践中又有哪些形那么究竟什么是绩效薪酬？绩效工资在实践中又有哪些形式（方案）？式（方案）？综合激励理论综合激励理论目标引导行为目标引导行为个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织报酬组织报酬个人目标个人目标高成就需要高成就需要客观的绩效客观的绩效评价系统评价系统强化强化主导需要主导需要能力能力绩效评价绩效评价标准
8、标准公平性比较公平性比较产出产出 产出产出 投入投入A A 投入投入B B：机会机会激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：马斯洛需求层次论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南人们是受到内在需要人们是受到内在需要激励的。激励的。人的需求是由一个从人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级自我实现）的有序等级链构成的。链构成的。在低层次需求满足的在低层次需求满足的情况下，高层次需求就情况下，高层次需求就变得富有激励性。变得富有激励性。需求得不到满足时，需求得不到满足时，人们会受到挫折。
9、人们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生保员工获得满足基本生活需要的经济来源。活需要的经济来源。J风险性薪酬计划可能风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低限制了员工满足个人低层次需要的能力。层次需要的能力。J成功分享计划具有激成功分享计划具有激励性，因为它们在某种励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实意义上是在帮助员工实现高层次的需要。现高层次的需要。4如果按绩效付酬的如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的满足日常生活需要的能力，则其不具有激能力，
10、则其不具有激励性。励性。4奖励工资具有激励奖励工资具有激励性，这是因为它与成性，这是因为它与成就、认可、或者称赞就、认可、或者称赞等联系在一起的。等联系在一起的。激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南员工受到两种不同激员工受到两种不同激励因素的激励：保健因励因素的激励：保健因素和激励因素。素和激励因素。保健或维持因素从本保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安是与基本生活需要、安全保障以及公平对待
11、等全保障以及公平对待等联系在一起的。联系在一起的。激励因素，比如认可、激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩晋升、成就等会激励绩效产生。效产生。J基本薪酬必须确定在足够基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。但它不会激励绩效产生。J绩效是通过报酬获得的超绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部出满足基本需要之上的那部分带来的。分带来的。J绩效奖励富有激励性，因绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系悦、成就等方面的需要联系在一起。
12、在一起。J人际氛围、责任、工作类人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。绩效付酬计划的成效。4薪资水平很重要薪资水平很重要它必须达到某一最它必须达到某一最低要求，绩效奖励才低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥会作为激励因素发挥作用。作用。4收入保障计划会诱收入保障计划会诱导最低绩效，但不会导最低绩效，但不会更多。成功分享计划更多。成功分享计划是富有激励性的。风是富有激励性的。风险分担计划不具有激险分担计划不具有激励性。励性。4工作关系中的其他工作关系中的其他条件会影响绩效付酬条件会影响绩效付酬计划的有效性。计划的有效性。激励理论：期望理论激励理
13、论：期望理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南绩效是三大知觉的函绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及数：期望、关联性以及效价。效价。期望是员工对于自己期望是员工对于自己完成既定工作任务的能完成既定工作任务的能力所做的自我评判。力所做的自我评判。关联性是员工对于达关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所否能够得到组织报酬所具有的信心。具有的信心。效价是员工对于组织效价是员工对于组织为自己所达到的令人满为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。报酬作出的价值判断。J 工作任务和责任应当明
14、工作任务和责任应当明确界定。确界定。J 薪资和绩效之间的联系薪资和绩效之间的联系至关重要。至关重要。J 绩效奖励的收益必须足绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为够大，才能会使员工认为是一种报酬。是一种报酬。J 人们会选择能够获得最人们会选择能够获得最大回报的行为。大回报的行为。4较大的奖励性支付比较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有较小的奖励性支付更有激励性。激励性。4视线是至关重要的视线是至关重要的 员工必须相信他们能员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。够对绩效目标产生影响。4员工对于个人能力的员工对于个人能力的自我评价是非常重要的自我评价是非常重要的组织应当意识到要组织应当意识
15、到要想让员工达到既定的绩想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。所需要的各种资源。激励理论：公平理论激励理论：公平理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南当员工与感知到的投入当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所如果员工认为其他人所付出
16、努力与自己相同但是付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的工）来扳回投入产出比的平衡。平衡。J薪酬绩效之间的联薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致高伴随着薪酬的一致性增长。性增长。J绩效投入和预期产出绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定必须清楚地加以界定和确认。和确认。J员工是通过对自己和员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬来判断自己所得报酬的充分性的。的充分性的。4绩效衡量指标必须清楚地加绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以
17、通过自以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。己的工作行为来影响这些指标。4如果所得报酬没有达到期望如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。要求，则员工会采取负面反应。4绩效付酬计划在一个组织的绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。性是十分重要的。4由于员工比较自己与他人工由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，起决定作用的是相对工资，激励理论：强化理论激励理论：强化理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南报酬会强化（激励报酬会
18、强化（激励和维持）绩效。和维持）绩效。报酬必须在行动得报酬必须在行动得到强化之后直接给予。到强化之后直接给予。不会得到报酬的行不会得到报酬的行为是不会持续下去的。为是不会持续下去的。J绩效奖励必须在绩效实绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。现之后立即付出。J报酬报酬 必须与理想的绩必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。效目标紧紧联系在一起。J不支付报酬的做法可以不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。非期望性行为的方式。4报酬支付的时间是报酬支付的时间是至关重要的。至关重要的。激励理论：目标管理理论激励理论：目标管理理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关
19、于绩效奖励的推论行动指南行动指南富有挑战性的绩效富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的目标对于员工绩效的强度和持续期间具有强度和持续期间具有很强的影响力。很强的影响力。目标可以被作为员目标可以被作为员工与之进行对比的绩工与之进行对比的绩效标准。效标准。由于达成目标往往由于达成目标往往是与得到有价值的报是与得到有价值的报酬联系在一起的，因酬联系在一起的，因此，它对于个人是有此，它对于个人是有激励性的。激励性的。J绩效奖励必须是在绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标某种重要的绩效目标达成之时付出。达成之时付出。J绩效目标应当富有绩效目标应当富有挑战性同时具有明确挑战性同时具有明确性。性。J奖励性报酬的数
20、量奖励性报酬的数量应当与目标的达成难应当与目标的达成难度相匹配。度相匹配。4视线很重要；员工视线很重要；员工必须相信自己能够对必须相信自己能够对绩效目标产生影响。绩效目标产生影响。4应当就绩效目标以应当就绩效目标以一种明确的方式来与一种明确的方式来与员工进行沟通。员工进行沟通。4绩效反馈是非常重绩效反馈是非常重要的。要的。4应当在绩效达成之应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。时及时支付绩效报酬。激励理论：代理理论激励理论：代理理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南工资会指导和激励员工工资会指导和激励员工产生绩效。产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不员工喜欢静态薪酬而
21、不是绩效奖励。是绩效奖励。如果绩效能够得到精确如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地根据员工是否令人满意地完成工作为基础。完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。织目标来支付。J绩效奖励必须与组织绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。目标紧密联系在一起。J员工不喜欢具有风险员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总补贴（更高的工资总额）。额）。J绩效付酬
22、计划可以被绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的用来指导和诱导员工的工作绩效达成。工作绩效达成。4对于较为复杂的工对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员择，因为这时监督员工的工作十分困难。工的工作十分困难。4绩效目标应当与组绩效目标应当与组织目标联系在一起。织目标联系在一起。4若想采用绩效奖励若想采用绩效奖励计划，就要求企业为计划，就要求企业为员工提供挣得更高收员工提供挣得更高收入的机会。入的机会。第一节第一节 绩效薪酬概述绩效薪酬概述 一、绩效薪酬的内涵一、绩效薪酬的内涵 也称可变薪酬、浮动薪酬或奖金，也称可变薪酬、浮动薪酬
23、或奖金，是指根据员工在一定时期内的绩效评价是指根据员工在一定时期内的绩效评价结果而增发或计发的奖励工资或浮动工结果而增发或计发的奖励工资或浮动工资。即资。即绩效薪酬：起源与作用绩效薪酬：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。够了。20世纪世纪80年代的经济不景
24、气，使企业认识到要战年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们利
25、可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效薪酬：起源与作用绩效薪酬：起源与作用 绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体建立
26、在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。挂钩。业绩业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。包括雇员对企业的其他贡献。根据美国根据美国90年代年代财富财富杂志对杂志对500家家公司的排名，公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在础的工资制度，而在10年以前，仅有年以前，仅有7%的的企业实行这种办法。企业实行这种办法。二、
27、绩效薪酬的分类二、绩效薪酬的分类 个人特征薪酬个人特征薪酬 成就薪酬成就薪酬 激励薪酬激励薪酬 特殊绩效薪酬特殊绩效薪酬 可变薪酬可变薪酬三、绩效薪酬的优点与缺点三、绩效薪酬的优点与缺点优点优点缺点缺点1、有利于组织通过灵活调、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成整员工的工作行为来达成企业的重要目标企业的重要目标 2、有利于按照职位系列进、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低单，管理成本较低3、有利于组织总体绩效水、有利于组织总体绩效水平的改善平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式很
28、可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解可能难以理解 绩绩效效薪薪酬酬设设计计方方法法示示意意图图绩效薪酬的设计绩效薪酬的设计结合指标考核确定绩效薪酬结合指标考核确定绩效薪酬 报酬机会板报酬机会板分数分
29、数 机会机会%0-69 070-79 280-89 390-99 4100-109 5110-119 6120-129 7130-139 9140*12总分总分 总总%得得分分14013012030%初始投初始投入回报入回报10%客户客户满意度满意度15%存款额存款额增长率增长率30%服务效服务效率率15%家庭服家庭服务次数务次数1101009080706050权权重重%核心绩核心绩效指标效指标基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在加薪可能存在的问题的问题:经济上的问题；经济上的问题；:缺乏弹性缺乏弹性:永久性永久性:集中在个人集中在个人 普遍加薪普遍加薪 绩效加薪计划绩效加
30、薪计划 生活成本加薪生活成本加薪第二节第二节 成就工资的设计成就工资的设计 和管理和管理 一、成就工资概述一、成就工资概述1成就工资成就工资 主要指给业绩好的员工增加工资主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资增加的是基本工资 增加部分会永久进入人工成本增加部分会永久进入人工成本二、成就工资的设计与实施要点二、成就工资的设计与实施要点 考虑员工实际购买力考虑员工实际购买力 最低限度的有意义的加薪最低限度的有意义的加薪 有充足的资金来源有充足的资金来源 选择恰当的加薪时机选择恰当的加薪时机三、成就工资的主要形式及其运作三、成就工资的主要
31、形式及其运作 个人绩效薪酬的设计个人绩效薪酬的设计直接基准法：根据员工绩效评价等级直接直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬确定绩效薪酬 绩效（评分）等级绩效（评分）等级薪酬增长（薪酬增长（%）58-1045-732-42不增不增1不增不增简单绩效加薪简单绩效加薪大大超大大超出出期望水期望水平平超出超出期望水期望水平平达到达到期望水期望水平平低于低于期望水期望水平平大大低大大低于于期望水期望水平平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%绩效等级绩效等级 薪酬等级薪酬等级 优秀（优秀（%）较好（较好（%）一般（一般（%）较差（较差（%）差（差（%）Q1 级级 7 5 3
32、0 0 Q2 级级 9 7 6 2 0 薪薪酬酬 Q3 级级 12 10 8 4 0 绩效奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励绩效奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励无无 80-9590-110100-120115-125目标比率目标比率120-125110-12095-11080-95-差差-5-7较差较差-6-87-9一般一般7-98-109-11良好良好到浮动上限到浮动上限9-1112-1413-15特级特级预定工资增长的预定工资增长的%（基于现有工资与市场工资的比（基于现有工资与市场工资的比率）率）绩效等级绩效等级基于外部薪酬水平的绩效奖励基于外部薪酬水平的绩效奖励基于外部
33、薪酬水平的绩效奖励基于外部薪酬水平的绩效奖励 绩效评估结果绩效评估结果市场薪酬定位市场薪酬定位薪酬额薪酬额优秀优秀较好较好一般一般较差较差差差四分位四分位80004%3%2%0%0%7600 7200三分位三分位68006%5%4%1%0%6400 6000二分位二分位56008%7%6%2%0%5200 4800一分位一分位440011%10%9%4%0%4000 3600以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划 薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%101
34、2个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000第三节第三节 成就奖金的设计成就奖金的设计与管理与管理一、成就奖金概述一、成就奖金概述2成就奖金成就奖金 成就奖金成就奖金(one-time bonus),(one-time bonus),按照员工的业按照员工的业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖
35、金资，而是一次性支付奖金 节约人工成本节约人工成本 与业绩相关性强，激励力度大与业绩相关性强，激励力度大 支付灵活、及时，管理弹性强支付灵活、及时，管理弹性强绩效加薪绩效加薪一次性奖金一次性奖金基本工资基本工资50 00050 000美元美元50 00050 000美元美元第一年支出（涨第一年支出（涨5 5）（2 5002 500）5 5（2 5002 500）新的基本工资新的基本工资52 50052 50050 00050 000成本增加额总计成本增加额总计2 5002 5002 5002 500第二年支出（涨第二年支出（涨5 5）（26252625美元美元0.050.0552 50052
36、500）5 5（2 5002 5000.050.055 0005 000）新的基本工资新的基本工资55 12555 125（52 50052 5002 6252 625）50 00050 000成本增加额总计成本增加额总计5 1255 1255 0005 0005 5年之后年之后第第5 5 年支出年支出3 0393 0392 5002 500新的基本工资新的基本工资63 81463 81450 00050 000成就工资（成就工资（merit paymerit pay）和成就奖金（和成就奖金（merit bonusmerit bonus）的比较的比较二、成就奖金设计二、成就奖金设计 1、记分法
37、、记分法=企业奖金总额个人奖金额个人考核得分个人考核得分二、成就奖金设计二、成就奖金设计 2、系数法月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据实际绩效工资实际绩效工资（同一部门内部）同一层级的绩效工资总（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额额个人绩效工资分配系数个人绩效工资分配系数个人绩效工资分配系数个人绩效考核得分个人绩效工资分配系数个人绩效考核得分绩效薪点绩效薪点/同一部门（同一层级）（个人绩效考核得分（个人绩效考核得分绩效薪点）绩效薪点）绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例姓名 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩
38、效工资张三807459200.22785李四808064000.24849王五859580750.311071刘小758060000.23796合计263951工资总额3500某部门内部员工绩效工资表某部门内部员工绩效工资表758075808595808080740.2335000.23=796三、成就奖金的主要形式和运作三、成就奖金的主要形式和运作 1、年度奖金：年终奖、年度奖金：年终奖2、月、月/季度奖金季度奖金=公司季度奖金基准额部门间季度奖金平均单价（部门季度奖金基准额 部门季度绩效评价系数）1、部门间季度绩效工资平均单价的计算、部门间季度绩效工资平均单价的计算 2、各部门应得季度绩效
39、工资总额的计算、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数 部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价=本部门应得季度奖金总额部门内季度奖金平均单价（员工季度奖金基准额 个人季度绩效评价系数）3、部门内季度绩效工资平均单价的计算、部门内季度绩效工资平均单价的计算 4、员工实际应得季度绩效工资的计算、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价
40、系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价月月/季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。第四节第四节 特殊绩效薪酬特殊绩效薪酬 的设计与管理的设计与管理一、特殊绩效概述一、特殊绩效概述z 概念概念（Sp
41、ecial Recognition Programs）：特殊：特殊绩效薪酬是指一种现金或非现金的绩效薪酬，即在绩效薪酬是指一种现金或非现金的绩效薪酬，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。变动性报酬战略。z 类型：类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会布告栏上提及某个
42、人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。或者上千元的现金。z 目的：目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。大影响的那些绩效加以认可的一种方式。z 作用：作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓
43、励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。获得这种报酬。庆祝目标的实现；庆祝目标的实现；强化绩效卓越者；强化绩效卓越者；认可活动；认可活动；强化已经表现出来的理想行为；强化已经表现出来的理想行为；认可服务；认可服务；认可员工的需要认可
44、员工的需要特殊绩效薪酬对组织报酬战略的贡献特殊绩效薪酬对组织报酬战略的贡献8提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。8扩大了员工在报酬系统中的参与机会，扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。提供真正符合员工兴趣的报酬。8有利于报酬那些与组织的价值观和文化有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。相一致的行为，强化企业的战略目标。8实现报酬系统的成本有效性最大化。实现报酬系统的成本有效性最大化。局限：局限：%与其他绩效奖励计划不同，绩效薪酬并与其他绩效奖励计划不同，绩效薪酬并不能改变行为不能改变行为。%尽管它能够使
45、得骨干绩效者继续保持优尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。或更好地工作。%由于随机性和自由度很高，所以如果管由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜胜者者”和和“败者败者”的心理后果。的心理后果。二、特殊绩效薪酬的设计与实施二、特殊绩效薪酬的设计与实施8确定特殊绩效认可计划的目标确定特殊绩效认可计划的目标8决定绩效认可计划的种类和数量决定绩效认可计划的种类和数量 8确定需要报酬的活动的类型和性质确定需要报酬的活动的类型和性质8决定谁有资格
46、参加认可计划决定谁有资格参加认可计划 8决定绩效奖励的类型和水平决定绩效奖励的类型和水平 8决定奖励的频率决定奖励的频率 8决定报酬的成本和资金来源决定报酬的成本和资金来源 8确定提名和挑选获奖者过程确定提名和挑选获奖者过程8确定如何来授予奖励品确定如何来授予奖励品特殊绩效认可计划案例特殊绩效认可计划案例背景与内容：背景与内容：美孚美孚石油公司石油公司（Mobil Corporation）创造了高度成功的）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。M非现金奖励：非现金奖励：是一些最高价值为是一些
47、最高价值为250美元的一些小东西，一件水美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。性和创造性的个人以及团队。M现金奖励：现金奖励：包括两种包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250美元到美元到2500美元之美元之间；另外一种则最高达到间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但美元，但是这种投资却获得了是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了美元，获得了1800万美元的收益。万美元的收益。
