1、清华大学MBA课件项目管理项目管理过程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾工作量工作量项目运行时间项目运行时间PMIPMI项目管理的项目管理的5 5个标准化过程个标准化过程项目计划内容?Specific 明确的明确的?Measurable 可度量的可度量的?Agreed 认可的认可的?Reality 恰当的恰当的?Timely 有时限的有时限的成功项目的成功项目的SMART目标目标项目项目计划和控制的工具：计划和控制的工具：（1）WBS：工作分解结构（2）LRC：线形责任图/责任矩阵（3）PERT：网络计划技术（4）Gantt Chart：甘特图项目的流程化实施管理流程管理流程企企业业项项
2、 目目管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤信信 息息 化化战略战略/品牌品牌/文化文化/项目项目采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程经营流程经营流程基于流程的项目管理基于流程的项目管理PMBOK：9大知识领域与大知识领域与5个标准化过程个标准化过程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进
3、度安排进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划团队发展、团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供应商选择 合同管理合同终止项目管理知识体系一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理一、项目集成管理项
4、目集成项目集成/整体管理（整体管理（Project Integration Management）项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程和活动。和活动。Project Integration Management includes the processes and activities needed to identify,define,combine,unify and coordinate the various
5、 processes and project management activities within the Project Management Process Groups.一、项目集成管理Framework for Project Integration ManagementFocus on pulling everything together to reach project success!ExecutionFinishDevelopmentConcept一、项目集成管理项目集成项目集成/整体管理：整体管理：（1）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段）制定项目章程：正式批准项目或
6、项目阶段（2）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围（3）制定项目管理计划：将行动形成文件）制定项目管理计划：将行动形成文件（4）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作（5）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划（6）集成变更控制：审查变革，批准变更）集成变更控制：审查变革，批准变更（7）项目收尾：正式结束项目及其阶段）项目收尾：正式结束项目及其阶段启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目
7、管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理项目成功二、项目范围管理 范围（范围（Scope）是一个项目所提供）是一个项目所提供的产品、服务或成果的总和。的产品、服务或成果的总和。产品范围（产品范围（Product Scope）：表征）：表征某种产品、服务或成果的各项特性某种产品、服务或成果的各项特性和功能。和功能。工作范围（工作范围（Proje
8、ct Scope）：为交）：为交付具有特定属性和功能的产品付具有特定属性和功能的产品、服、服务或成果务或成果而必须完成的工作。而必须完成的工作。产品范围的完成情况是参照客户的要求产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能产品质量性能来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。二、项目范围管理项目范围管理（项目范围管理（Project Scope Managem
9、ent）：是用以保证项）：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。要的所有过程。Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully.Deliverable:Any unique and verifiabl
10、e product,result,or capability to perform a service that must be produced to complete a process,phase,or project.可交付成果（可交付成果（Deliverable）：为完成某一过程、阶段或者项）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供服务的能力。服务的能力。外部可交付成果（外部可交付成果（External deliverable）：需经项目发起人）：需经项目发起人或顾客批准。或顾客批准。WBS之
11、外的其他的分解结构之外的其他的分解结构（CWBS）：（OBS）：（RBS）：（BOM）：二、项目范围管理项目范围管理：项目范围管理：（1）范围计划：制定项目范围管理计划）范围计划：制定项目范围管理计划（2）范围定义：制定详细的项目范围说明书）范围定义：制定详细的项目范围说明书（3）制作）制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分小和易于管理的组成部分（4）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果（5）范围控制：控制项目范围的变更。）范围控制：控制项目范围的变更。二、项目范围管理启
12、动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理项目时间、成本和质量管理 项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项目费用进行规划、估算、预算和控制的各
13、个过程。目费用进行规划、估算、预算和控制的各个过程。项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量方针、目标与责任的过程和活动。方针、目标与责任的过程和活动。Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project.Project Cost Management includes the processes involved in planning,estimating,budgeting,
14、and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.Project Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies,objectives,and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which i
15、t was undertaken.项目时间管理PDM（前导图法，（前导图法，Precedence Diagramming method）或者称为：或者称为：AON（单代号网络图，（单代号网络图，Activity-On-Node）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 活动之间存在四种依存关系：结束活动之间存在四种依存关系：结束开始；结束开始；结束结束；开始结束；开始开始；开始；开始开始结束结束 对活动增加了滞后、提前的关系对活动增加了滞后、提前的关系 没有虚拟活动没有虚拟活动ADM（箭线图法，（箭线图法，Arrow Diagramming method
16、）或者称为：或者称为：AOA（双代号网络图，（双代号网络图，Activity-On-Arrow/Arc）用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号紧前事件编号要小于紧后事件编号 活动之间只存在活动之间只存在1 1种关系：即开始结束种关系：即开始结束 使用不需要资源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带使用不需要资源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭
17、头的虚线表示箭头的虚线表示 箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径关键路径PDM（前导图法或（前导图法或AON单代号网络图）单代号网络图）开始开始完成完成备注备注开开始始 FS是最常用的逻辑关系，其次是SS（开始开始），最不常用的是SF（开始完成），SF仅被编制进度计划的专业工程师象征性使用。SS：前导活动和后续活动可同时开始，但在前导活动开始以前后续活动不能开始SF：在后续活动完成以前前导活动必须开始 开始完成开始完成 完完成成FS：在后续活动开始前，前导活动必须完成完成开始完成开始 FF：前导活动和后
18、续活动可同时结束，但在前导活动完成前后续活动不能完成后续活动后续活动前导活动前导活动后续活动后续活动前导活动前导活动后续活动后续活动前导活动前导活动前导活动前导活动 Predecessor后续活动后续活动 Successor后续活动后续活动前导活动前导活动项目时间管理项目时间管理前导活动完成前导活动完成2天后，后续活动才能开始天后，后续活动才能开始后续活动后续活动 施工施工前导活动前导活动 设计设计 2天天FS前导活动完成前前导活动完成前2天，后续活动必须开始天，后续活动必须开始后续活动后续活动墙面油漆墙面油漆前导活动前导活动墙面粉刷墙面粉刷2天天FSPDM（AON）PDM（AON）项目时间管
19、理项目时间管理ADM（箭线图法或（箭线图法或AOA双代号网络图）双代号网络图）Start37215End25223261问题界定1 2系统分析2 5设计输入 设计输出3 3开发输入5 8测试系统8 6实施系统9 5开发输出6 10开发数据库7 2设计数据库4 15活动名称活动名称序号序号 工期工期项目时间管理AIBFGHJKCDE6 7 9 8 4 6 310 1 4111.在上图中增加在上图中增加1项历时项历时5天的新活动天的新活动R，新活动，新活动R的前导活动是的前导活动是A，后续任务，后续任务是是B，问项目的工期是多少单位？，问项目的工期是多少单位？2.上图项目的关键路径是什么？上图项目
20、的关键路径是什么？3.根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？A.减少活动减少活动E的工作的工作 B.对活动对活动B增加资源增加资源 C.对活动对活动I进行外包进行外包 D.将活动将活动C分为两部分，并使得新设立的活动分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动与活动A并行。并行。4.将此前导图网络更改为箭线图网络。将此前导图网络更改为箭线图网络。项目时间管理Gantt Chart fo
21、r Software Launch Project事件事件1月2月3月4月5月6月7月8月签订分包合同技术要求定稿设计审查子系统测试第一单元交工生产计划完成 计划的实际的当前日期当前日期里程碑图里程碑图 Milestone Chart 里程碑里程碑（Milestone）是一个历时为零的活动：是一个历时为零的活动：表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报项目时间管理（5）范围控制：控制项目范围的变更。民主式（Democratic）：最普遍的模式。“挣值分析”
22、法 4个指数指标质量的等级（Grade）：对于那些具有相同功能用途，而质量要求/技术特征却不同的实体进行分类或者分等。可交付成果（Deliverable）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供服务的能力。传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=AC+重估剩余工作成本Deliverable:Any unique and verifiable product,result,or capability to perform a service that must be produced to c
23、omplete a process,phase,or project.ADM（箭线图法或AOA双代号网络图）Execute the change.质量保证和质量控制的输出是质量改进和提高。GERT（图示评审技术）促进者（An Expeditor）：项目经理需要集合团队成员进行正式和非正式的沟通。“连续数字的刻度测量”。合同收尾（Contract Closeout）：它涉及产品核实（所有的工作是否正确地、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并且为了将来使用而对这些信息归档）。生产过程正常，质量稳定它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。根据挣值分
24、析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：风险转移（Deflection，Transfer/Allocate）：通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使第三方其他人对风险负责。项目时间管理PERT平均时间历时计算：平均时间历时计算：标准差历时计算：标准差历时计算：=(tc-ta)/6方差计算：方差计算：2=(tc-ta)/626t4tttcbae最乐观时间最乐观时间ta：Optimistic time最可能时间最可能时间tb：Most likely time最悲观时间最悲观时间tc：Pessimistic time事件1事件2事件3事件4活动A活动B活动C2，3，64，6，83，
25、4，6注：箭头下面表示活动，上面的三个数字依次表示最乐观、最可能和最悲观活动时间活动 项O，M，P平均工期标准差方差A2，3，63.334/616/36B4，3，86.004/616/36C3，4，64.173/69/36估计的项目总工期（单位：天）13.50天1.067天41/36项目时间管理正态曲线标准差 1.067天项目平均工期13.50天工期PERT12.4 13.5 14.6 天天1.项目在12.4到14.6天完成（te 1）的概率为68.26%2.项目在14.6天内完成的概率是50%68.26%/284.13%，即85的可能性。3.项目在15.6天内完成的概率是50%95.46%/
26、297.73%，即98的可能性。项目时间管理系统分析系统分析系统开发系统开发用户培训用户培训开始运行开始运行系统分析系统分析是否可行是否可行是否在预算内是否在预算内商业包调整商业包调整购买商业包购买商业包调整范围调整范围是是否否否否是是GERT（图示评审技术）（图示评审技术）GERT 用于条件网络图（用于条件网络图（Conditional Diagramming method）；）；允许有非序列活动，如回路（允许有非序列活动，如回路（LOOP），），PDM和和ADM都不允许回路存在。都不允许回路存在。项目成本管理项目成本管理：项目成本管理：项目每项活动必须有成本的预算、监督和控制项目每项活动必
27、须有成本的预算、监督和控制 成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费 项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一管理管理 项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目决策对项目成本的影响项目决策对项目成本的影响 沉没成本不能作为项目选择沉没成本不能作为项目选择/决策的因素决策的因素100%95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度对项目经济性影响的程度设计准备设计准备初步设计初步
28、设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工花费的成本项目成本管理竣工竣工典型工程项目累计投资和影响对比典型工程项目累计投资和影响对比成本估算的工具和技术成本估算的工具和技术类比法（自上而下）利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础；专家才能判断。整体估算比较准确；避免过分重视一些任务而忽视其他任务。对新情况不可靠；类比估算的成本通常低于其它方法，对应精确度通常也较差。自下而上估算法先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和。精度高，在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。时间长、代价高，难以保证所涉及到的任务都被考虑到
29、。参数模型法在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。灵活、易计算机化；几乎全部量化处理。需成熟的历史数据；无论是在成本上还是在准确性上，不同的模型相差很悬殊。计算机工具各种技术/工具的计算机化实现。多项目，变化的处理等。辅助手段。项目成本管理挣值管理（挣值管理（EVM，Earned Value Management，也称为：实现价值管理，赢得值管理）也称为：实现价值管理，赢得值管理）挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项目绩效的方法。目绩效的方法。挣值是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实挣值是一个使用计划价值
30、量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原计划。计划。挣值不仅仅用于成本管理，所有的价值项目，计划与实际比挣值不仅仅用于成本管理，所有的价值项目，计划与实际比较的，用货币值来表示偏差的都可以用挣值管理。挣值反应较的，用货币值来表示偏差的都可以用挣值管理。挣值反应的是项目绩效（的是项目绩效（Performance）项目成本管理建造建造60 000美元美元包装机包装机100 000美元美元设计设计24 0
31、00美元美元安装调试安装调试16 000美元美元包装机项目成本分解结构包装机项目成本分解结构项目成本管理 设计设计1 4建造建造2 6安装调试安装调试3 2包装机项目的网络图包装机项目的网络图活动名称2 6活动工期活动序号图标图标BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算包装机项目的每期预算/计划成本（单位：千美元）计划成本（单位：千美元）项目成本管理周周AC12345678设计设计2225951建造建造4628101412安装安装0
32、合计合计6825979101412累计累计6827162332425668包装机项目前包装机项目前8周的周的实际成本（单位：千美元）实际成本（单位：千美元）BAC=Budget at Completion，完工，完工预算，完成整个项预算，完成整个项目目/活动的预算成本活动的预算成本.PV=Planned Value，计划成本，计划成本.AC=Actual Cost，实际成本实际成本.包装机项目每周累计完工比率（包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）包装机项
33、目每周累计挣值（单位：千美元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.4619.224.633394854项目成本管理项目成本管理0102030405060708090100123456789101112报告期报告期包装机项目预算曲线、实际成本曲线和挣值曲线包装机项目预算曲线、实际成本曲线和挣值曲线实际成本挣值54 00068 000预算成本超出14000美元，不是4 000美元单单位：位：千千美美元元单位：周单位：周“挣值分析挣值分析”法法44个基本概念个基本概念=(Budgeted Cost of work Sch
34、eduled BCWS)截至到当前日期，截至到当前日期，工作对应的预算成本工作对应的预算成本=截止到当前日期，截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，实际已完成工作的实际成本，ACWP=(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本的预算成本 =项目成本管理“挣值分析挣值分析”法法4个差异值指标个差异值指标=Cost Variance from Budget（成本偏差）（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算 CV=EV AC 即：挣值减去实际成本即
35、：挣值减去实际成本=Schedule Variance（进度偏差）（进度偏差）比较比较PV与与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后的大小，得出当前进度是提前还是滞后 SV=EV PV 即：挣值减去计划成本即：挣值减去计划成本=Estimate at Completion（完工估算）（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算最新一次对完工的总预算的估算 EAC=BAC/CPI 即：总预算除以成本绩效指数即：总预算除以成本绩效指数=Estimate to Complete（完工尚需估算）（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金要完成项目，还需要多少资金 ETC=EAC AC 即：最新估算减去实际
36、发生的成本即：最新估算减去实际发生的成本项目成本管理“挣值分析挣值分析”法法 4个指数指标个指数指标 每开支每开支$1.00所带来的价值所带来的价值 =Schedule Performance Index（进度绩效指数）（进度绩效指数）EV和和PV之间的比率之间的比率 SPI=EV/PV3.CR=SPICPI (临界指数临界指数)CR =SPICPI（EV/PV）（）（EV/AC）4.TCPI=To Complete Performance Index（完工绩效指数）（完工绩效指数）为了保证为了保证“按预算完成按预算完成”，剩余预算每，剩余预算每$1.00对应的工作价值对应的工作价值 TCPI
37、 =（BAC EV）/（BAC-AC）项目成本管理包装机项目挣值分析包装机项目挣值分析n4个基本值：个基本值：PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 000n4个差异指标个差异指标 CV=EVAC=14 000 SV=EVPV=10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900n4个指数指标个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 CR=SPI*CPI=0.67 TCPI=（BACEV）/（BACAC）=1.44项目成本管理最重要的是最重要的是CV、SV、CPI、SPI这这4个指标个指标
38、完工估算（EAC）的预测方法n在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。）。n传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（成本（AC），就可以得到完工成本），就可以得到完工成本EAC，即：，即：EAC=AC+重重估剩余工作成本估剩余工作成本n但是，这种方法费时费力，实践中可操作性差。但是，这种方法费时费力，实践中可操作性差。项目成本管理根据挣值分析方法，可以有多种预测根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：的方法，这里列出以下三种：1.保守估计保守估
39、计 EAC=（BACEV）AC 这里假定余下的工作是按预算进行的这里假定余下的工作是按预算进行的2.趋势估计趋势估计 EAC=BAC/CPI 这里假定余下的工作仍然按目前的效率（这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的）进行的3.临界估计临界估计 EAC=（BACEV）/CRAC =（BACEV）/（CPISPI）AC 这里假定余下工作是以临界指数效率进行的。这里假定余下工作是以临界指数效率进行的。练习：某项目的预算分配练习：某项目的预算分配见表见表1，到第，到第6周时实际发周时实际发生成本见表生成本见表2，各项任务，各项任务完成的比例见表完成的比例见表3。BAC1234567891
40、0任务任务13010155任务任务270101010201010任务任务34055255任务任务4305520合计合计1701025151025153510520累计累计AC123456任务任务110168任务任务21010122412任务任务355任务任务4合计合计102618122917累计累计123456任务任务13080100任务任务21025355565任务任务31020任务任务4累计累计表表1 每期预算分配每期预算分配表表2 每期实际发生成本每期实际发生成本表表3 每期完成任务百分率每期完成任务百分率项目成本管理1.试画出项目的试画出项目的PV、AC和和EV曲线，并分析项目曲线，并
41、分析项目的状态；的状态；2.计算计算CV、SV、CPI和和SPI指标；并使用三种方指标；并使用三种方法计算法计算EAC。项目质量管理nPMBOK：质量是使实体具备满足明确或隐含需求能：质量是使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和。力的各项特征之总和。n一般定义：一般定义：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。性，即满足顾客需求的能力。n克劳斯比（克劳斯比（Crosby）：质量是产品符合规定要求的程）：质量是产品符合规定要求的程度度n戴明（戴明（Deming）：质量是产品与标准的偏差）：质量是产品与标准的偏差n朱兰（朱兰（Ju
42、ran）：质量是产品的适应性）：质量是产品的适应性PMBOK：不要镀金膜（：不要镀金膜（No Gold-Plating）项目质量管理Deming项目质量管理项目质量管理的几个理念：项目质量管理的几个理念：质量的等级（质量的等级（Grade）：对于那些具有相同功能用途，而质）：对于那些具有相同功能用途，而质量要求量要求/技术特征却不同的实体进行分类或者分等。技术特征却不同的实体进行分类或者分等。顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品
43、要与它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需要）。要满足实际需要）。预防胜于检查（预防胜于检查（Prevention over Inspection）：防患于未然）：防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。质量保证和质的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。质量保证和质量控制的输出是质量改进和提高。量控制的输出是质量改进和提高。管理层的责任：项目质量管理成功要求项目班子全体成员的管理层的责任：项目质量管理成功要求项目班子全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却是管理层的职责。项参与，然而提供取得成功所需的
44、资源却是管理层的职责。项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。项目质量管理项目质量管理的项目质量管理的 3个过程：个过程：质量计划（质量计划（Quality Planning）：确定项目的质量标准，决定）：确定项目的质量标准，决定如何满足这些质量标准。衡量质量标准的两个重要指标：可如何满足这些质量标准。衡量质量标准的两个重要指标：可靠性（靠性（Reliability）和可维护性（）和可维护性（Maintainability）。）。实施质量保证（实施质量保证（Perform Quality Assurance）：项目质量系）：项目
45、质量系统内部实施的计划了的、系统化的活动，并通过评价项目整统内部实施的计划了的、系统化的活动，并通过评价项目整体绩效，建立项目所有干系人对质量的信心。体绩效，建立项目所有干系人对质量的信心。实施质量控制（实施质量控制（Perform Quality Control）：确定项目结果）：确定项目结果与质量标准是否相符，确定消除造成不满意绩效影响因素的与质量标准是否相符，确定消除造成不满意绩效影响因素的方法。结果包括产品的可交付结果和项目管理结果（成本等方法。结果包括产品的可交付结果和项目管理结果（成本等与进度计划相比的执行绩效）。与进度计划相比的执行绩效）。项目质量系统：实施质量管理所需的组织结构
46、、责任、程序、过程和资源。项目质量系统：实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程和资源。项目质量管理项目质量管理的术语、工具和技术：项目质量管理的术语、工具和技术：属性抽样（属性抽样（Attribute Sampling）：在总体中抽取一个或者多）：在总体中抽取一个或者多个属性（重量、尺寸、功能等）进行检测，建立总体置信水个属性（重量、尺寸、功能等）进行检测，建立总体置信水平。平。“是或者不是是或者不是”、“有缺陷或无缺陷有缺陷或无缺陷”。属性抽样相对属性抽样相对较为简单，但需要较多的样本。较为简单，但需要较多的样本。变量抽样（变量抽样（Variable Sampling）：为确定过程能力
47、，测量过）：为确定过程能力，测量过程变量（以秒为单位的时间变量等）并画图程变量（以秒为单位的时间变量等）并画图。“连续数字的连续数字的刻度测量刻度测量”。变量抽样能够提供小范围样本的更多定量信息，变量抽样能够提供小范围样本的更多定量信息，不过需要专门的检查员来执行抽样。不过需要专门的检查员来执行抽样。流程图（流程图（Flowcharts）：考查并理解过程的关系。）：考查并理解过程的关系。帕累托（帕累托（Pareto Chart）：）：20的要素造成了的要素造成了80的问题。的问题。因果分析图（因果分析图（Cause-and-effect diagrams）：石川图。）：石川图。控制图（控制图（
48、Control Charts）：反应多种变量的偏差。）：反应多种变量的偏差。其他：如直方图，统计相关分析。其他：如直方图，统计相关分析。项目质量管理帕累托图帕累托图（排列图，主次因素排列图）（排列图，主次因素排列图）其它其它缺陷缺陷6缺陷缺陷5缺陷缺陷3缺陷缺陷4缺陷缺陷1缺陷缺陷2100908070605040302010056.291.376.28593.896.2累计累计频率频率(%)BACN=8045167522380706050403020100频频数数项目要求项目要求批准批准制作原型制作原型QA检验检验订购材料订购材料原型得到认可原型得到认可NoYesQA认可认可YesNo客户董事
49、会制造车间QA部门采购部门顾客顾客流程图流程图项目质量管理因果分析图（因果分析图（Cause-and-effect diagrams）Ishikawa diagrams石川图、石川图、fishbone diagrams鱼骨图）鱼骨图）产产品品缺缺陷陷图省事图省事基本知识差基本知识差新人多新人多工长水平低工长水平低责任心差责任心差不按交底办事不按交底办事分工不当分工不当有情绪有情绪机器机器设备未校准设备未校准设备老化设备老化材料材料材料搭配不当材料搭配不当型号错误型号错误材料过期材料过期材料品质不足材料品质不足材料有杂质材料有杂质工艺工艺配合比不准配合比不准计算有误计算有误养护差养护差时间控制不
50、当时间控制不当环境环境温度温度场地场地人人控制图控制图作用：根据数据随时间的变化，动态掌握质量状态，判断生产过程的稳作用：根据数据随时间的变化，动态掌握质量状态，判断生产过程的稳定性，以实现对工序质量的动态控制。定性，以实现对工序质量的动态控制。形式：纵坐标形式：纵坐标质量特性；横坐标质量特性；横坐标样本序号。样本序号。作法：作法：(1)计算各组数据的均值和极差；计算各组数据的均值和极差；(2)计算总平均值和极差平均值；计算总平均值和极差平均值；(3)计算控制界限计算控制界限(CL、UCL、LCL)；(4)制图并描点。制图并描点。质质量量特特性性序号序号UCLCLLCL33（99.73）（上控
