1、中国诚信证券评估有限公司中国诚信证券评估有限公司 董事总经理董事总经理 中国网络评价中心中国网络评价中心 董事长董事长中国人民大学信息工程学院中国人民大学信息工程学院 客座教授客座教授管理现代化杂志管理现代化杂志 社长社长一、基本概念一、基本概念二、问题的由来二、问题的由来 （一）基本类型（一）基本类型三、国外的实践三、国外的实践 （二）国外公司内部治理结构实例（二）国外公司内部治理结构实例 （一）代表理论（一）代表理论四、企业治理理论回顾四、企业治理理论回顾 （二）研究主题（二）研究主题 （一）国有企业治理模式的演变（一）国有企业治理模式的演变五、中国公司治理结构五、中国公司治理结构 （二）
2、公司法的规定及其执行（二）公司法的规定及其执行英文原文是英文原文是“corporate governance”,国内有法人治国内有法人治理结构，公司治理结构、企业治理机制几种译法。理结构，公司治理结构、企业治理机制几种译法。公司治理结构是企业的所有者、经营者和其他相关利公司治理结构是企业的所有者、经营者和其他相关利益主体，在企业经营管理过程中所形成的在责、权、益主体，在企业经营管理过程中所形成的在责、权、利方面相对固定的关系，这种关系一般以法律和制度利方面相对固定的关系，这种关系一般以法律和制度来加以规定。来加以规定。研究公司治理结构，就是要把所有者、经营者和其他研究公司治理结构，就是要把所有
3、者、经营者和其他相关利益主体的关系理顺，并制度化。相关利益主体的关系理顺，并制度化。对企业治理结构的研究，事实上是从企业产生的时候就开始了，对企业治理结构的研究，事实上是从企业产生的时候就开始了，八十年代在国外，九十年代在国内引起人们广泛注意：八十年代在国外，九十年代在国内引起人们广泛注意：l随着机构投资者在企业中持股比例的提高以及他们对企业经营随着机构投资者在企业中持股比例的提高以及他们对企业经营者不满程度的提高，他们参与企业管理的愿望大大增强。者不满程度的提高，他们参与企业管理的愿望大大增强。l 企业经营者的薪酬与企业的绩效相比，增长过快，企业经营者的薪酬与企业的绩效相比，增长过快，引起股
4、东普遍不满。引起股东普遍不满。美国美国CEO的年薪是工人平均薪金的的年薪是工人平均薪金的109倍。倍。在企业利润下降在企业利润下降5%，股东股票市值损失，股东股票市值损失11%的同时，的同时，美国美国1000位年薪最高位年薪最高的的CEO的平均薪金增长了的平均薪金增长了7%。l在兼并的浪潮中，兼并的结果是兼并公司价值下降，被兼在兼并的浪潮中，兼并的结果是兼并公司价值下降，被兼并公司的价值上升。并公司的价值上升。l企业经营结果与股东利益的背离，引起了人们对现行企业企业经营结果与股东利益的背离，引起了人们对现行企业治理结构的怀疑。治理结构的怀疑。l中国企业在经历了放权让利、承包经营、股份制改造及推
5、中国企业在经历了放权让利、承包经营、股份制改造及推行现代企业制度几个阶段后，国有资产流失、股东利益受行现代企业制度几个阶段后，国有资产流失、股东利益受损、国有企业和上市公司经营不良情况仍然大量存在。损、国有企业和上市公司经营不良情况仍然大量存在。l党的十五届四中全会通过的关于国有企业改革与发展若党的十五届四中全会通过的关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定，在党的文件中，第一次提出要建立干重大问题的决定，在党的文件中，第一次提出要建立规范的法人治理结构，对涉及到公司治理层面的重要问题规范的法人治理结构，对涉及到公司治理层面的重要问题作了原则性要求。作了原则性要求。模式类型模式类型家族监控型家
6、族监控型内部监控型内部监控型外部监控型外部监控型代表国家代表国家和地区和地区韩国、香港韩国、香港日本、德国日本、德国美国、英国美国、英国 如：韩国的三星李氏家族、现代的郑氏家族、如：韩国的三星李氏家族、现代的郑氏家族、LG的具氏（具滋景）家族。的具氏（具滋景）家族。韩国在韩国在1998年制订法律，要求企业集团的年制订法律，要求企业集团的前前30家家组建审计选举委员会：组建审计选举委员会：股东会股东会董事会董事会总经理总经理选举选举聘请聘请法律规定：法律规定：内部审计员内部审计员外部董事外部董事大债权人大债权人大的大的非控股股东非控股股东审计选举审计选举委员会委员会日本公司股权结构的最大特点是：
7、日本公司股权结构的最大特点是：法人相互持股。法人相互持股。监督控制主要来自公司内部。监督控制主要来自公司内部。形式上是股东大会选举董事会，董事会选举高级经理层，实际上是形式上是股东大会选举董事会，董事会选举高级经理层，实际上是法人股东的代表选举自己做总经理。法人股东的代表选举自己做总经理。法定审计员由股东大会任命，以保证公司的运作符合法律和公司的法定审计员由股东大会任命，以保证公司的运作符合法律和公司的制度，内部审计由管理层任命。制度，内部审计由管理层任命。决策偏向于集体决策，有社务会、总经理会。决策偏向于集体决策，有社务会、总经理会。在经营不善时，大股东或银行就会联合起来解聘总经理。在经营不
8、善时，大股东或银行就会联合起来解聘总经理。1.美国公司股权结构的特点：美国公司股权结构的特点：1.股权相对分散，个人持股比重较大股权相对分散，个人持股比重较大2.公司法人间的持股比重小，但近年有所发展公司法人间的持股比重小，但近年有所发展3.金融机构持股有一定增加，持股的金融机构，金融机构持股有一定增加，持股的金融机构，以基金和保险公司等非银行金融机构为主以基金和保险公司等非银行金融机构为主v美国公司的治理结构：美国公司的治理结构：结构分为股东大会、董事会及具有一定独立性的结构分为股东大会、董事会及具有一定独立性的 专业委员会和经营管理团队专业委员会和经营管理团队公司不设监事会，由董事会及专业
9、委员会负责监督职能公司不设监事会，由董事会及专业委员会负责监督职能v市场监控机制：市场监控机制：市场监控机制十分完备，股票市场、信贷市场、市场监控机制十分完备，股票市场、信贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场从不同的角度，对企业、经理市场、劳动力市场和产品市场从不同的角度，对企业、企业的经营者及每一个相关利益主体，实行了全方位的监控。企业的经营者及每一个相关利益主体，实行了全方位的监控。v激励机制：激励机制：对经营者的报酬除了底薪外，还有年终奖，有条件的股票奖励、长期奖金、股票期权等。对经营者的报酬除了底薪外，还有年终奖，有条件的股票奖励、长期奖金、股票期权等。提名委员会提名委员会 董事会董
10、事会 报酬委员会报酬委员会 审计委员会审计委员会经营管理团队经营管理团队股东大会股东大会v 美国美国通用通用汽车公司汽车公司v 美国美国惠普公司惠普公司 v 美国杜邦公司美国杜邦公司v 日本电气公司日本电气公司董事会董事会l董事长兼首席执行官董事长兼首席执行官l董事会是公司的最高决策机构，一般每月开会一次，董事会是公司的最高决策机构，一般每月开会一次，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排资金筹集、计划目标、重要职员任免规模、投资安排资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。等，方提交董事会及其所属
11、的委员会讨论。执行委员会执行委员会l由董事长、总裁、副董事长、执行副总裁以及某些重要由董事长、总裁、副董事长、执行副总裁以及某些重要部门的总经理组成。部门的总经理组成。l由于董事会每月仅召开一次，平常的重大问题多由执行由于董事会每月仅召开一次，平常的重大问题多由执行委员会讨论并决定。其任务是负责公司经营活动的全面委员会讨论并决定。其任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成其常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成其他相关部门完成。他相关部门完成。财务委员会财务
12、委员会由董事长及一些董事组成，由负责财务部门的副总裁任主席。由董事长及一些董事组成，由负责财务部门的副总裁任主席。独揽公司财政大权；独揽公司财政大权；审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方针，负责筹措资金；审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方针，负责筹措资金；规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金；规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金；批准一定限额以上的固定资本投资；批准一定限额以上的固定资本投资；监督检查公司各部门的经济效果；年终对公司的决算进监督检查公司各部门的经济效果；年终对公司的决算进 行审查，负责制订股利分配方案。行审查，负责制订股利分配方案。行政委员会和法律
13、部行政委员会和法律部l由公司的中枢人员、各职能部门负责人和一些重要营业由公司的中枢人员、各职能部门负责人和一些重要营业部门的负责人组成，由总裁直接领导。部门的负责人组成，由总裁直接领导。l不同于执行委员会，无决定方针之权。其作用只是给公不同于执行委员会，无决定方针之权。其作用只是给公司的一部分上层人士和较重要的职员，提供一个见面的司的一部分上层人士和较重要的职员，提供一个见面的机会，以便交换意见、交流情况，增进思想和行动的协机会，以便交换意见、交流情况，增进思想和行动的协调一致。调一致。l法律部由董事直接领导，专门处理有关法律方面的工作。法律部由董事直接领导，专门处理有关法律方面的工作。其他委
14、员会其他委员会l经营委员会经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。l任免委员会任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。主要负责公司高级领导备用人员的提名。l分红和酬偿委员会分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。l关系委员会关系委员会主要是负责公司和社会各方面的联系。主要是负责公司和社会各方面的联系。执行委员会执行委员会l成员一般为董事长、首席执行官、总裁，公司经营管成员一般为董事长、首席执行官、总裁，公司经营管理部门和公司行政管理部门的执行副总裁，他们全都理部门和公司行政管理部
15、门的执行副总裁，他们全都是董事会成员。是董事会成员。l是董事会附属委员会最重要的一个。在董事会闭会期是董事会附属委员会最重要的一个。在董事会闭会期间，代行董事会职权，是公司实际上的最高领导核心。间，代行董事会职权，是公司实际上的最高领导核心。l主要任务是决定和审查公司的政策，并对大量日常工主要任务是决定和审查公司的政策，并对大量日常工作和活动作出协调性决定，一般每周开会一次。作和活动作出协调性决定，一般每周开会一次。经营管理委员会经营管理委员会l负责公司的日常工作。主持这一部门的执行副总裁，负责公司的日常工作。主持这一部门的执行副总裁，要对其分管的事业部的经营情况向总裁负责。要对其分管的事业部
16、的经营情况向总裁负责。l是事业部和总裁之间的通讯联系的主要渠道。是事业部和总裁之间的通讯联系的主要渠道。行政管理委员会行政管理委员会l主要职责是保证公司总部各部门能够提供专业政策、专门主要职责是保证公司总部各部门能够提供专业政策、专门知识和资源，以便恰当地支援分布在世界各地的产品分部知识和资源，以便恰当地支援分布在世界各地的产品分部和事业部。和事业部。l这一部门的执行副总裁也向总裁直接报告工作，是公司全这一部门的执行副总裁也向总裁直接报告工作，是公司全体职工提供向上联系的重要渠道。体职工提供向上联系的重要渠道。总裁、首席执行官总裁、首席执行官l对公司的整个业绩和方向负经营责任，隶属于董事会。对
17、公司的整个业绩和方向负经营责任，隶属于董事会。l总裁负责全公司的发展和规划事宜，直接领导惠普研总裁负责全公司的发展和规划事宜，直接领导惠普研究所、公司发展部和内部检查部。究所、公司发展部和内部检查部。董事会董事会董事会是杜邦公司的最高决策机构，是治理结构的董事会是杜邦公司的最高决策机构，是治理结构的核心组成部分。核心组成部分。董事长兼任首席执行官。董事长兼任首席执行官。执行委员会执行委员会董事会下设执行委员会，作为公司的最高管理机构。董事会下设执行委员会，作为公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。董事长一般兼任执行委员会
18、首席执行官。执行委员会董事长一般兼任执行委员会首席执行官。执行委员会成员除董事长外，还包括负责经营部门、销售部门、成员除董事长外，还包括负责经营部门、销售部门、开发部门及财务部门的副董事长。开发部门及财务部门的副董事长。执委会成员负有双重责任。作为副董事长，他们要对执委会成员负有双重责任。作为副董事长，他们要对分管的职能部门的业绩负责，而作为执委会成员，又分管的职能部门的业绩负责，而作为执委会成员，又要对公司作全盘性的管理。这二者中，后者居于优先要对公司作全盘性的管理。这二者中，后者居于优先地位。地位。执行委员会执行委员会每名副董事长配备一名负责处理该部门日常作业的总每名副董事长配备一名负责处
19、理该部门日常作业的总监，而副董事长则将精力集中于全面性的政策制订、监，而副董事长则将精力集中于全面性的政策制订、进行规划和工作评估上。进行规划和工作评估上。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方式。的方式。执行委员会执行委员会 权力高度集中于执委会，各部门主管对于超过一定数额权力高度集中于执委会，各部门主管对于超
20、过一定数额（1000美元）的投资，没有批准权，须经执委会批准。美元）的投资，没有批准权，须经执委会批准。各生产和职能部门必须按月按年向执委会报告工作，在各生产和职能部门必须按月按年向执委会报告工作，在月度报告中提出产品的销售、收益、投资情况以及发展月度报告中提出产品的销售、收益、投资情况以及发展趋势。年度报告还要论及五年及七年计划，以及所需资趋势。年度报告还要论及五年及七年计划，以及所需资金、研究和发展方案。金、研究和发展方案。副董事长领导财务和咨询两个总部以及各类分部。副董事长领导财务和咨询两个总部以及各类分部。董事会董事会董事长董事长总经理总经理经营会议经营会议常务会议常务会议子公司子公司
21、管理管理计划计划人事人事教育教育总务总务会计会计财务财务公共公共关系关系技术技术 制造制造 资料资料 法务法务职能职能部门部门电信电话电信电话业务公司业务公司政府政府业务业务国内销售国内销售事业部事业部海外业务海外业务事业部事业部广告广告宣传宣传销售销售部门部门董事会董事会董事会是由股东大会选任的董事组成。公司一切业务董事会是由股东大会选任的董事组成。公司一切业务和事务均由董事会管理。和事务均由董事会管理。主要职责：主要职责：v决定召开股东大会；决定召开股东大会；v选任或解聘经理；选任或解聘经理；v 选任代表董事；选任代表董事；v发行新股、公司债券等。发行新股、公司债券等。董事与经理合一的管理
22、模式。公司高级管理人员及一董事与经理合一的管理模式。公司高级管理人员及一些部门领导都由董事担任，因而公司的真正的经营权些部门领导都由董事担任，因而公司的真正的经营权都由内部董事掌握。都由内部董事掌握。股东大会股东大会 股东大会是公司的最高决策机构，日本电气公司的股东大会是公司的最高决策机构，日本电气公司的70%以上的股票由银行、保险公司和其它大企业等法人持有，以上的股票由银行、保险公司和其它大企业等法人持有，而这些法人持股的目的是为了保持和日本电气公司的长而这些法人持股的目的是为了保持和日本电气公司的长期业务往来，对其经营只要不出现失误并不太过问。期业务往来，对其经营只要不出现失误并不太过问。
23、主要职责：主要职责：v选任或罢免董事、监事；选任或罢免董事、监事；v通过决算会计文件等；通过决算会计文件等；v决定公司的股息分红方案；决定公司的股息分红方案；v决定董事、监事的薪金等。决定董事、监事的薪金等。监事会监事会l监事会设常务监事和监事监事会设常务监事和监事5人，他们都由股东大会选任。人，他们都由股东大会选任。l监事会是公司从事业务监督与会计监督的机构，其主监事会是公司从事业务监督与会计监督的机构，其主要是从业务和财务两方面对董事及公司运营进行监督。要是从业务和财务两方面对董事及公司运营进行监督。委任董事会负责公司经营委任董事会负责公司经营 对股东大会负责对股东大会负责股东大会股东大会
24、董事会董事会监事会监事会从从 属属 关关 系系 监监 被被 督督 监监 督督v古典管家理论古典管家理论v委托委托 代理理论代理理论v现代管家理论现代管家理论v超超 产产 权权 理理 论论1995年标年标准普尔准普尔5001996年年标准普标准普尔尔5001997年年标准普尔标准普尔500标准普尔标准普尔中型中型400标准普标准普尔小型尔小型600样本中的公司数样本中的公司数421435420310435拥有委员会的样本比拥有委员会的样本比例例审计委员会（审计委员会（%）10010010099.5报酬委员会（报酬委员会（%）99.599.399.597.497.9提名委员会（提名委员会（%）85
25、86.486.962.945.7行政委员会（行政委员会（%）63.462.861.751.338.6公司治理委员会（公司治理委员会（%）10.914.936.015.29.2CEO、执行董事的报酬与绩效的关系执行董事的报酬与绩效的关系机构投资者的作用与地位机构投资者的作用与地位资本市场对公司的监控资本市场对公司的监控资本结构与公司治理的关系资本结构与公司治理的关系企业伦理、战略管理等与公司治理的关系企业伦理、战略管理等与公司治理的关系 公司公司 董事会董事会 和和 股东会股东会 主要职权之比较主要职权之比较 公司公司 董事会董事会 和和 总经理总经理 主要职权之比较主要职权之比较董事会董事会l
26、负责召集股东大会，并向股东大负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；会报告工作；l执行股东大会的决议；执行股东大会的决议；l决定公司的经营计划和投资方案；决定公司的经营计划和投资方案；l制订公司的年度财务预算方案、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；决算方案；l拟订公司合并、设立、解散的方拟订公司合并、设立、解散的方案；案；股东会股东会l决定公司的经营方针和投资决定公司的经营方针和投资计划；计划；l选举和更换公司董事和监事，选举和更换公司董事和监事，决定有关董事的报酬事项；决定有关董事的报酬事项；l选举和更换由股东代表出任选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报的监事，决定有关监事的
27、报酬事项；酬事项；l审议批准董事会和监事会的审议批准董事会和监事会的报告；报告；l审议批准公司的年度财务预审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；算方案和决算方案；董事会董事会l制订公司的利润分配方案和弥制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；补亏损方案；l制订公司增加或者减少注册资制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的本的方案以及发行公司债券的方案；方案；l拟订公司内部管理机构的设置；拟订公司内部管理机构的设置；l聘任或者解聘公司经理，根据聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、决定司副经理、财务负责人、决定其报酬事项
28、；其报酬事项；l制定公司的基本管理制度。制定公司的基本管理制度。股东会股东会l审议批准公司的利润分配方审议批准公司的利润分配方案或弥补亏损方案；案或弥补亏损方案；l决定公司注册资本的增加或决定公司注册资本的增加或减少以及公司债券的发行，减少以及公司债券的发行，修改公司章程等；修改公司章程等；l对发行公司债券做出决议；对发行公司债券做出决议；l决定公司的合并、分立、解决定公司的合并、分立、解散、和结算等事项。散、和结算等事项。l修改公司章程修改公司章程董事会董事会l负责召集股东大会，并向股负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；东大会报告工作；l执行股东大会的决议；执行股东大会的决议；l决定公司
29、的经营计划和投资决定公司的经营计划和投资方案；方案；l制订公司的年度财务预算方制订公司的年度财务预算方案、决算方案；案、决算方案；l拟订公司合并、设立、解散拟订公司合并、设立、解散的方案的方案总经理总经理l主持公司的生产经营管理工主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；作，组织实施董事会决议；l组织实施公司年度经营计划组织实施公司年度经营计划和投资计划；和投资计划；l拟订公司内部管理机构设置拟订公司内部管理机构设置方案；方案；l拟订公司的基本管理制度；拟订公司的基本管理制度；制订公司的具体规则；制订公司的具体规则；董事会董事会l制订公司的利润分配方案和弥制订公司的利润分配方案和弥补亏损
30、方案；补亏损方案；l制订公司增加或者减少注册资制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的本的方案以及发行公司债券的方案；方案；l拟订公司内部管理机构的设置；拟订公司内部管理机构的设置；l聘任或者解聘公司经理，根据聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、决定司副经理、财务负责人、决定其报酬事项；其报酬事项；l制定公司的基本管理制度。制定公司的基本管理制度。总经理总经理l提请聘任或者解聘公司提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；副经理、财务负责人；l聘任或者解聘除应由董聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外事会聘任或者解聘以
31、外的负责管理人员；的负责管理人员；l公司章程和董事会授予公司章程和董事会授予的其它职权。的其它职权。公司法向现代化企业制度的建设迈出了坚实的一步，执行中也遇公司法向现代化企业制度的建设迈出了坚实的一步，执行中也遇到了一些困难，主要是：到了一些困难，主要是：如：战略层面的经营如：战略层面的经营和日常的经营往往难以区分和日常的经营往往难以区分难题难题职权的界定职权的界定难以操作难以操作内部监督机制内部监督机制缺乏，监事会难缺乏，监事会难以真正发挥作用以真正发挥作用市场经济的秩序市场经济的秩序不健全，企业行为不健全，企业行为缺乏有效的外部监督缺乏有效的外部监督内部人控制的问题内部人控制的问题监督和控
32、制问题监督和控制问题奖励和惩罚问题奖励和惩罚问题v“内部人控制内部人控制”是企业正常运转的必要条件。是企业正常运转的必要条件。v“内部人控制内部人控制”没有强有力的制约和监督就没有强有力的制约和监督就 会步入歧途。会步入歧途。v 有效的监督和控制是企业按共同的游戏规则运行的前提有效的监督和控制是企业按共同的游戏规则运行的前提 所有者事实上的缺位所有者事实上的缺位v 现有的制度安排难保监控的有效现有的制度安排难保监控的有效 监控过度变成干预监控过度变成干预 市场秩序不完善影响监控市场秩序不完善影响监控 v 奖罚是一种利益安排奖罚是一种利益安排v 权责利的不对称会导致扭曲的行为权责利的不对称会导致
33、扭曲的行为v 盲区一：盲区一：细细 节节v 盲区二：盲区二：例行例外的差别例行例外的差别v 盲区三：盲区三：边边 界界v 盲区四：盲区四：过过 程程v 盲区五：盲区五：程程 序序v 盲区六：盲区六：监监 督督 v永远要抓住主要矛盾，要抓大事永远要抓住主要矛盾，要抓大事v小事也能变大事小事也能变大事 歌谣、杰斐逊纪念馆大厦歌谣、杰斐逊纪念馆大厦v原则而不具体，定性而不定量，是管理中常见原则而不具体，定性而不定量，是管理中常见的一个盲区的一个盲区 以管理制度为例，忽视细节带来诸多的弊端以管理制度为例，忽视细节带来诸多的弊端v 管理腐败产生的根源管理腐败产生的根源 苍蝇、分房制度苍蝇、分房制度v 内
34、部矛盾滋生的温床内部矛盾滋生的温床 商店百分承包制商店百分承包制v 执行标准推广的障碍执行标准推广的障碍 中西餐的差别中西餐的差别v 整体水平提高的羁绊整体水平提高的羁绊 浙江餐馆浙江餐馆v 例外管理的概念例外管理的概念v 例行事件操心过多，必然妨碍抓大事，例行事件操心过多，必然妨碍抓大事，处理例外事件处理例外事件v例外管理的好处：例外管理的好处：v 减少领导的工作负担减少领导的工作负担v 提高对重大问题的处理质量提高对重大问题的处理质量v 实现企业管理的制度化、规范化实现企业管理的制度化、规范化v 提高下属的工作热情，发挥下属的创造力提高下属的工作热情，发挥下属的创造力v 分清责权利的边界分
35、清责权利的边界v 减少内耗减少内耗v 提高效率提高效率v 调动积极性调动积极性v 划分责权利边界的原则划分责权利边界的原则v 一件事，只能有一个最终负责的人一件事，只能有一个最终负责的人 人人 从从 众众v 每件事都要有人负责。不能有权力真空每件事都要有人负责。不能有权力真空v 权责利要对称权责利要对称v 诊病四问题诊病四问题 v 谁在负责谁在负责v 负责人能否胜任负责人能否胜任v 负责人有没有下功夫（积极性、可行性）负责人有没有下功夫（积极性、可行性）v 方法有无问题方法有无问题v 只问结果、不管过程是错误的管理理念只问结果、不管过程是错误的管理理念v 过程控制是管理的基本内容之一过程控制是
36、管理的基本内容之一 国外大公司国外大公司 华神公司华神公司v 过程控制示意图过程控制示意图 是是 否否 是是 l =否否 是是 否否目标与目标与绩效比较绩效比较目标目标 达到吗？达到吗？通通 过过目标目标绩效绩效修改目标修改目标目标可目标可 接受吗？接受吗？差距可差距可 接受吗？接受吗？通通 过过寻找原因寻找原因提高绩效提高绩效 v 过程控制的要点过程控制的要点v 阶段性绩效与目标是否一致阶段性绩效与目标是否一致v 负责人能否胜任负责人能否胜任v 帮助下属分析问题和设计解决问题的方案帮助下属分析问题和设计解决问题的方案v 创造必要的条件，给予必要的援助创造必要的条件，给予必要的援助v 避免干预
37、和越权避免干预和越权 60万给学生的投资万给学生的投资v 不按程序办事是管理混乱的根源之一不按程序办事是管理混乱的根源之一v 遵守程序的意义遵守程序的意义v建立良好的工作程序建立良好的工作程序v科学划分权力边界，并防止越界科学划分权力边界，并防止越界v领导人规避法律风险及信用风险领导人规避法律风险及信用风险v企业规避决策风险和道德风险企业规避决策风险和道德风险v “疑人不用，用人不疑疑人不用，用人不疑”普遍地被错误地理普遍地被错误地理解解v 没有监督的权力是腐败的根源没有监督的权力是腐败的根源v 每一项授权必须伴随一项监督措施每一项授权必须伴随一项监督措施v “用人不疑用人不疑”的前提的前提v
38、对所用之人已经有一个了解和评估对所用之人已经有一个了解和评估v有一套监督措施，能有效地防止他不能胜任或变有一套监督措施，能有效地防止他不能胜任或变坏坏v万一他有问题，有办法把他拿下来，而企业不受万一他有问题，有办法把他拿下来，而企业不受太大的损失太大的损失 例如：销售部经理例如：销售部经理 克服人性的弱点克服人性的弱点 提高管理能力提高管理能力 通过电子手段提升管理和决策的通过电子手段提升管理和决策的 制度化、规范化、科学化水平制度化、规范化、科学化水平 司钧管理与控制支持系统司钧管理与控制支持系统 功能简介功能简介 特点：特点：v 监督无时不在，可对下属形成压力，对不自觉的下属是很好的监督无
39、时不在，可对下属形成压力，对不自觉的下属是很好的鞭策。鞭策。v 把下属的行为全部变成把下属的行为全部变成“阳光下阳光下”的行为，堵塞管理漏洞，避的行为，堵塞管理漏洞，避免黑箱操作。免黑箱操作。v监督是无形的，不易引起反感和情绪上的抵触。监督是无形的，不易引起反感和情绪上的抵触。v把控制结果的管理提升为控制过程的管理，把问题和危机消灭于把控制结果的管理提升为控制过程的管理，把问题和危机消灭于萌芽状态。萌芽状态。v监督功能和执行功能严格区分，避免了把监督变成干预，维护了监督功能和执行功能严格区分，避免了把监督变成干预，维护了管理的正常秩序。管理的正常秩序。v防止欺上瞒下，通畅人才成长渠道。防止欺上
40、瞒下，通畅人才成长渠道。设定主管和部门的权限，既避免交叉管理，又堵塞责任漏洞。设定主管和部门的权限，既避免交叉管理，又堵塞责任漏洞。特点：特点：v 每一管理事项都在给定的管理通道中运行，既不能越每一管理事项都在给定的管理通道中运行，既不能越 权指挥，又不能逃避责任，从而减少矛盾，提高效率。权指挥，又不能逃避责任，从而减少矛盾，提高效率。v 责权利的科学划分和程序化，避免了人为的干扰，责权利的科学划分和程序化，避免了人为的干扰，保证了管理按规章制度运行。保证了管理按规章制度运行。v 明确的疆界划分，避免了矛盾，为团结协作提供了良明确的疆界划分，避免了矛盾，为团结协作提供了良 好的前提（程序以外的
41、沟通和交流是程序的必要补充）。好的前提（程序以外的沟通和交流是程序的必要补充）。v 奖罚的事先约定和程序化处理。明确员工工作目标，奖罚的事先约定和程序化处理。明确员工工作目标，遏止不良风气，避免矛盾。遏止不良风气，避免矛盾。v 管理即是沟通，沟通畅，管理才有效率。管理即是沟通，沟通畅，管理才有效率。v 电子手段为强化上下级之间、同级之间的沟电子手段为强化上下级之间、同级之间的沟 通创造了条件，也为提高办事效率创造了条件。通创造了条件，也为提高办事效率创造了条件。v 电子技术只是提供一种手段，还要和传统方式电子技术只是提供一种手段，还要和传统方式 配合。配合。特点：特点：不经过必要的环节，就进不了下一个程序从而避免了：不经过必要的环节，就进不了下一个程序从而避免了：v主观随意性主观随意性v管理漏洞被利用管理漏洞被利用v法律责任法律责任 提高效率提高效率 支持决策支持决策 规避风险规避风险
