1、loghttp:/www.managecn.org(海量营销管理培训资料下载)1XXXXXX公司绩效考核制度讲解公司绩效考核制度讲解人力资源部2003年6月19日2适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲3考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制度适用范围为度适用
2、范围为XXXXXX公司职能部门和营销公司公司职能部门和营销公司XXX公司公司职能部门职能部门营销公司营销公司适用范围适用范围不含试用期员工不含试用期员工适用范围适用范围4举例岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标KPIKPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标?什么是定性什么是定性 *指标指标?能力指标能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如 财务价值创造(如，股本回报率)运营效率或有效性(如，客户档案资料完备率、软件系统事故次数)战略目标(如，市场占有率)*有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标反
3、映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，团队意识或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性考核对象考核对象5现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职责内容责内容“领取领取”指标指标 指标考核类指标考核类指主管及以上管理岗位和其他指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位可用指标考核的岗位作为战略管理的工具，平衡计作为战略管理的工具，平衡计分卡提供了一整套从公司到部分卡提供了一整套从公司到部门、再到个人的绩效指标体系。门、再到个人的绩效指标体系。通过对指标进行特性测试、通过对指标进行特性测试、C
4、QT(CQT(成本、质量、时间成本、质量、时间)平衡测平衡测试和互相关系测试，可以使我试和互相关系测试，可以使我们找到一个适用于我们公司的们找到一个适用于我们公司的定性与定量考核的平衡点定性与定量考核的平衡点企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功
5、因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标考核对象考核对象 指标考核类指标考核类指主管及以上管理岗位和其他指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位可用指标考核的岗位6其他岗位使用统一的能力模型框架（其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency ModelCompetency Model）对每个岗位）对每个岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。所需的共性能力及特性能力进行考核。行为考核类行为考核类重复性、日常性工作岗位重复性、日常性工作岗位共性能力包括创新精神、沟通共性能力包括创新精神、沟通能力、团队合作等
6、内容能力、团队合作等内容特性能力根据各岗位的任职要特性能力根据各岗位的任职要求来分别制定，如，打字速度、求来分别制定，如，打字速度、礼仪知识、烹饪技能、焊接技礼仪知识、烹饪技能、焊接技术等。术等。我们目前使用的是我们目前使用的是岗位表现岗位表现评估表评估表考核对象考核对象 行为考核类行为考核类重复性、日常性工作岗位重复性、日常性工作岗位7适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据申诉申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评
7、估管理讲讲 解解 提提 纲纲8绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职责是绩效考核最主要的依据责是绩效考核最主要的依据-绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系-绩效管理是上下级双向交流的机制绩效管理是上下级双向交流的机制-绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程绩效管理是个人
8、竞争能力和企业竞争能力提高的过程业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门 KPI KPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI责任个人责任个人 KPIKPI岗位职责考核内容考核内容9本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考核结合计算核结合计算2003年年5月月日一二三四五六1234567891011121314151617181920212223242526272
9、82930312003年年4月月日一二三四五六30311234567891011121314151617181920212223242526272829302003年年4月月日一二三四五六3031123456789101112131415161718192021222324252627282930公司职能部门公司职能部门营销公司营销公司考核周期考核周期10适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的
10、调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲11每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性 绩效考核委员会直接上级直接下级主管上级直接上级直接下级主管上级直接上级直接下级主管上级绩效考核体系12各部门月度考核在每月各部门月度考核在每月1010前结束，将初步考核结果交人力资源部，人前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力资源部考核专员在每月力资源部考核专员在每月1212日前将经批准的最终结果交薪
11、酬专员日前将经批准的最终结果交薪酬专员时间部门经理/总监收集、审核考核结果，对考核过程进行抽查总经理人力资源部开始数据提供部门（会计/财务/生产等）副总/营销公司总经理部门经理收集考核数据，提供考核意见审核部门经理的考核结果，提供考核意见审核副总及直属经理考核数据，并提供考核建议提供统计数据62134每月10日前A针对部门经理的考核数据，提供考核意见513各部门月度考核在每月各部门月度考核在每月1010前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力资源部考核专员在每月资源部考核专员在每月1212日前将经批准的最终结果交薪酬专员（续）日前将经批准的最终结果交薪酬
12、专员（续）时间每月12日前部门经理/总监总经理人力资源部数据提供部门（会计/财务/生产等）副总/营销公司总经理接受并处理员工申诉结束将绩效考核结果交薪酬主管将考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考101112把绩效考核结果通知各个员工绩效考核最终结果789绩效考核最终结果A14数据提供部门应及时准确提供考核数据，人力资源部负责对考核数据数据提供部门应及时准确提供考核数据，人力资源部负责对考核数据的准确性进行抽查，以保证考核的公正性和严肃性的准确性进行抽查，以保证考核的公正性和严肃性采购质量控制质量保证体系水电气供应设备保障药品生产营销中心客户服务货物运输仓库管理货款结算示意15适用范围、
13、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲16一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励和惩罚表现好与坏的员工和惩罚表现好与坏的员工绩效奖金绩效奖金 详见薪资制度详见薪资制度晋升、降职、调动、辞退晋升、降职、调动、辞退 作为重要的参考依据，以印证员作为重要的参考依据，以印证员
14、工的工作能力和工作成绩工的工作能力和工作成绩员工培训员工培训 对绩效结果和改进计划进行分析，对绩效结果和改进计划进行分析，作为培训的重要依据作为培训的重要依据教育培训教育培训(Persuasive，Educative Leadership)奖励与授权奖励与授权(Reward and Delegative Leadership)干预并进行必干预并进行必要调整要调整(Directive，Interventionist Leadership)提供必要指导提供必要指导(SupportiveCoaching Leadership)是否是与企业理念符合程度达成绩效目标17为保证考核公平公正，员工对考核结果
15、有异议时可向人力资源部提出为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源部提出投诉投诉对评估结果有异议时，首先应通过对评估结果有异议时，首先应通过双方的沟通来解决双方的沟通来解决不能妥善解决时，被考核人可在考不能妥善解决时，被考核人可在考核结束后核结束后3 3日内向人力资源部提出投日内向人力资源部提出投诉诉人力资源部必须在接到投诉之日起人力资源部必须在接到投诉之日起2 2日内予以解决日内予以解决18适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据
16、员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲19作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整每年每年1212月份，战略规划部根据月份，战略规划部根据公司战略计划、组织架构、主公司战略计划、组织架构、主要流程等方面的调整，对绩效要流程等方面的调整，对绩效评估体系运行状况进行分析评估体系运行状况进行分析经总经理同意后，由战略规划经总经理同意后，由战
17、略规划部牵头成立绩效考核委员会，部牵头成立绩效考核委员会，进行战略目标细分，分析关键进行战略目标细分，分析关键驱动因素，确定绩效指标和权驱动因素，确定绩效指标和权重，制定实施细则重，制定实施细则提高市场份额提高客户满意度市场份额客户满意度2.12.2提高终端覆盖积极开拓国际市场提高一批协议客户提高终端客户满意度提高消费者满意度2.1.12.1.22.2.12.2.22.2.3新开发OTC终端数一批协议客户满意度终端客户满意度消费者满意度新开发新药终端数新开拓的国际市场数客户流失率？提高市场份额市场份额2.1提高终端覆盖积极开拓国际市场2.1.12.1.2新开发OTC终端数新开发新药终端数新开拓
18、的国际市场数？20绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标值绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标值-每年每年1212月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关键绩效指标调整建议键绩效指标调整建议-所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。-特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或公司战略发展的关键绩效指标和目标值必须呈
19、董事会批准。公司战略发展的关键绩效指标和目标值必须呈董事会批准。21适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲22生产人员转任职能部门职员，其评估周期自调动下月开始计算。调动当生产人员转任职能部门职员，其评估周期自调动下月开始计算。调动当月在新岗位期间按照岗位表现进行考核。特殊情况报主管副总批准。月在新岗位期间按照岗位表现进行考核。特殊情况报主
20、管副总批准。2003年年5月月日一二三四五六2627282930312003年年4月月日一二三四五六303112345678910111213141516171819202122232425262728293012345678910111213141516171819202122232425调动当月在新岗位按调动当月在新岗位按照岗位表现评估照岗位表现评估列入当月评估计划列入当月评估计划23考核范围内的员工调动，由原岗位和新岗位的直接考核人分别将调动考核范围内的员工调动，由原岗位和新岗位的直接考核人分别将调动人所在岗位的绩效评估结果报人力资源部人所在岗位的绩效评估结果报人力资源部人力资源部人力资
21、源部人人变，变，考考核核指指标标不不变变24每月各部门将经主管领导审核的考核表交人力资源部。同时将电子版每月各部门将经主管领导审核的考核表交人力资源部。同时将电子版的考核表发送至人力资源部绩效考核专员，未配置计算机的不必发送的考核表发送至人力资源部绩效考核专员，未配置计算机的不必发送25为减少计算错误，避免考核中出现数据不一致现象，传送数据时一律为减少计算错误，避免考核中出现数据不一致现象，传送数据时一律设上只读密码，请不要在文件属性中设置设上只读密码，请不要在文件属性中设置261.点击工具点击工具2.选择选择“选项选项”设置只读密码步骤，在设置只读密码步骤，在Word文件中方法亦同文件中方法
22、亦同272.输入密码输入密码1.选择选择“安全安全性性”选项卡选项卡3.点击确定点击确定设置只读密码步骤，在设置只读密码步骤，在Word文件中方法亦同文件中方法亦同28沟通模式沟通模式各级被考核人应建立行动计划以实现目标，并就需要取得的支各级被考核人应建立行动计划以实现目标，并就需要取得的支持与上级进行沟通持与上级进行沟通最终成果最终成果总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”业务单位领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监战略规划KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X。.2
23、.33.1。签字签字部门经理部门经理主管副总主管副总行动计划行动计划示意性29基于岗位职责的业绩评估和违反管理制度的处罚含义不同，因后者的原因被基于岗位职责的业绩评估和违反管理制度的处罚含义不同，因后者的原因被免奖时，考核人仍应与下属一起回顾工作的完成情况和如何更好的改进工作免奖时，考核人仍应与下属一起回顾工作的完成情况和如何更好的改进工作违反公司管理制度，如上班聊天、迟到、弄虚作假等，按照有关管理制度进行处理本考核制度无法界定清楚的，考核人要及时向主管领导反馈，必要时由人力资源部协同解决因违反公司制度予以免奖者，其直接上级仍需认真对待对其本人的评估，为公司对员工进行连续性评价提供依据。30小
24、组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户 评估人检测评估数据和反馈信息提供下一步的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息收集考核数据你对今年的业绩怎么看待?每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著大多数成
25、绩都是由我们的团队协同完成绩效考核的价值不在于填写几张表格，考核人应对下属的工作提供必绩效考核的价值不在于填写几张表格，考核人应对下属的工作提供必要的支持和辅导，并提出下一步改进的建议要的支持和辅导，并提出下一步改进的建议31业绩报告业绩报告业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1.1.业绩衡量标准业绩衡量标准2.2.业绩合同业绩合同3.3.业绩评估报告业绩评估报告4.4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级目标完成评估KPIKPI指标指标能力指标能力指标总结总结KPI32未按照制度规定完成对下属的绩效评估时，将按照以下规定予以警告未按照制度规定完成对下属的绩效评估时，将按照以下规定予以警告弄虚作假、考核不实者免去考核人职务，情节严重者予以辞退。没有按照规定时间完成考核上交人力资源部的，其未完成人员的奖金顺延至下月计发，并对考核人和有关领导予以免半月奖以上处罚；33
