1、人力资源诊断人力资源诊断经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果职代会职代会提出年度经营目标N审批Y考核领考核领导小组导小组策划部策划部分解年度经营目标修订考核指标确定考核指标财务部财务部财务预算技质部技质部生产部生产部被考核被考核单位单位基本上是策划部进行考核指标的修订，其他部门参与少，对各机关部室和二级单位的本职和当年工作目标并不明晰提交考核相关报表自己考核自己等于没有考核基础数据管理工作不足，审核基本上流于形式组织考核财务指标考核技术质量考核产量计划考核审核N审批Y调整平衡不能保证制度的权威性，各个部门为了争取利益而活动，激励和惩罚的效
2、果削弱考核结果异议发放工资计算采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核原材料、辅助材料和动能燃料占总成本原材料、辅助材料和动能燃料占总成本 80以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金占用提供巨大空间占用提供巨大空间2019年物资供应公司经济责任制年物资供应公司经济责任制考核内容考核内容辅材成本差异率原料采购成本比期货价格降低额管理费用保集团生产任务完成利用社会资金占用费用总包干保生产所需原辅材料（含燃料）100及时供应考核单位考核单位财务部财务部财务部策划部财务部财务部人事部?财务部门
3、没有对采购过程进行监控和管理：?时效：采购三天能够完成的工作20天才完成，15天能完成的工作几个月完成，考核采购周期将减少采购资金占用?资效：获得折扣和优惠政策的效果并不好，发运的快捷性、有效地索赔制度都有问题?质量：质量问题和丢失现象存在?物资供应公司2019年得到最大的激励是社会资金占用（奖励13万元），但是同时降低AA在供应商中的信誉等级，利息费用增加，参加招投标的供应商迅速减少，无形成本增加。考核指标不应该鼓励社会资金占用越多越好，而应该鼓励在缓解资金压力和保证采购质量之间进行权衡。?没有供应商管理考核：云南C业欠款月平均2000万元，导致云南C不发货，供应公司从中间商手中购买云南C金
4、属原料，成本增加。锌供应商有11家。?没有对库存管理进行考核：原材料没有安全库存资料来源：2019年经营承包责任制，AA内部访谈物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没有到个人，职能部门拿平均数，没有考核有到个人，职能部门拿平均数，没有考核注：1(岗位工资+技能工资+效益工资)*系数-200元注：3注：2工资=出勤工资+各种补贴+加班工资+200元物资供应公司物资供应公司2019年考核指标年考核指标考核指标考核指标考核对象考核对象考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果采购相同项目，拿到的奖金基本一样，
5、采购相同项目，拿到的奖金基本一样，辅材差异率原材料成本降低社会资金占用质量问题月采购计划执行率民公费、叉车费电话费、内部费用五交科、包装科、化建科、计算方法：计算方法：钢材科、油品科、煤炭科200元作为考核工资基数，不足部分从集团公司借支原料科总工资55变动工资所有业务科室变动工资50和辅材差异率/原材料成本降低挂钩，50和欠款挂钩月采购计划执行率和质量问题扣罚2019年1月计划虽然没有完成，但是因为没有影响储运科、仓库科生产没有扣钱，质量没有处罚过职能部门拿业务部门的平均值所有科室所有业务科室主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质
6、量和资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核安全奖罚注：1 系数=（集团公司发放给销售总公司的工资总额各种补贴）/标准工资注：2 从总工资中拿出 200元作为考核基数，由科长根据考核结果发放（出勤工资各项补贴）2.5%注：3 根据岗位是否需要加班确定，全年全公司加班工资资料来源：物资供应公司访谈生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足重视不足举例：举例：2019年板带厂经济责任制年板带厂经
7、济责任制考核内容考核内容吨加工成本产量内部利润费用总包干权重权重503020考核单位考核单位财务部生产部财务部策划部?利润指标与成本、产量两个指标考核内容基本重复，实际上引导分厂 更加重视产量?各分厂每月产量都有产量完成底线和目标值，和订单无直接关系，为完成产量尽管没有定单还要继续生产，导致库存增加?分厂将订单集中到月底生产，可以降低吨加工成本，导致质量问题和交货期延长?退换货将冲减分厂的产量和利润，影响分厂考核结果，这是分厂和销售部门矛盾的来源之一?基础数据管理不善，存在虚报考核数字以提高成品率和产量的现象?尽管有流动资金占用的考核，但是相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多?生产调
8、度考核对于分厂考核监督力度过于微弱，2019年11月和12月均衡生产、合同执行率、补换货和质量异议没有任何分厂被扣罚技术进步项目成品率金属损耗单项奖单项考核单项奖财务部技质部技质部吨加工成本水电费人工费内部利润市场价产量加工成本原料成本流动资金占用银行利息管理费用固定资产资金占用银行利息费用总包干产量单件损耗定额?生产过程质量没有考核，质检员从事最终检验，其人事权归属分厂，降低质量监督考核效果资料来源：2019年承包经营协议，2019年计奖资料，AA内部访谈分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂考核复杂考核工资变动工资加利工实际上是
9、成实际上是成润本考核本考核费经济责任制考核金额太少金额太少40元/人对工人影对工人影响不大响不大设备管理生产环境金属管理产量质量产量均产产品衡规格品生品种质产量安全管理生产车间利润=产铸锭实际入按可成材率、品收入单价产辅材备品库量成材率考核量原料支出备件能耗管理费用配料利润运费资配料利润=配料量金占用利息（核定原料价重复考核重复考核格配料价格）加工费利润计划加工费总额实际加工费总额劳务利润实际劳务收入计划劳务利润产量一车间（生产）二车间（生产）三车间（锯切）无氧C车间检查站四车间（机电维修）五车间（筑炉）六车间（配料）七车间（残屑打包）35535%35%35%质量20520520520510加
10、工费152525259090590%60%905利润3020520%20%105101040105资料来源：熔铸厂访谈车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，工人最担心停炉。工人最担心停炉。标准工资实发工资(岗位工资技能工资效益工资)0.85固定工资40%变动工资其余车间考核车间考核考核工资60%40元设备管理生产环境金属管理炉台经济责任制工资=经济责经济责任任制总工资/总分数*炉台分数制考核加工费产量均衡生产产品规格品种产品质量安全管理产量50%质量40%利润10%10%?产量工资（出炉产出量废品量）吨工资，统计负责?废炉一次扣?一车间没有?材料、
11、100元，一面计算到炉台,实 备件和没铣面50元、际相当于固定电费降牌号扣10元，工资管工艺质量车炉台班炉台班间副主任负责组考核组考核班组层级考核班组层级考核主要是产量和主要是产量和废品废品工人考核：产量：黄C5.5元/吨，紫C6.5元/吨，每超产1，奖励1.8%；质量：废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元炉长考核工资炉组变动工资百分比1.2班长考核工资=产量工资+质量工资+班长津贴50元停炉一天拿10分，上白班拿车间工资平均数75资料来源：熔铸厂一车间一车间访谈分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核方法，对于分厂的考核和工资发放没
12、有任何监控方法，对于分厂的考核和工资发放没有任何监控,对于其他二级单位亦如此对于其他二级单位亦如此人事部工资科人事部工资科根据经济责任制考核计算分厂工资总额分厂考核小组：分厂考核小组：报送分厂和车间相关考核统计数据财务科：财务科：计算各车间、科室考核结果，下放到各单位统计员：统计员：统计班组产量、质量记录，月底汇总给炉长车间主管副主任：车间主管副主任：审阅统计员：统计员：统计各炉分配状况班长或炉长：班长或炉长：根据个人的产量和质量计算个人工资炉长：炉长：根据炉子状态和班组产量、质量计算班组工资劳资科：劳资科：汇总各单位工资分配结果，出工资表财务科：财务科：支付工资，归档劳资科：劳资科：将工资表
13、上报人事部工资科人事部工资科：人事部工资科：核对工资总额，归档销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核售预测、市场调研和市场开发的考核举例：举例：2019年销售总公司承包经年销售总公司承包经营协议营协议考核内容考核内容销售人员销售量加工收入回款额销售费用垫料增收其他人员加工收入回款额销售量4535权重权重454510考核单位考核单位财务部财务部财务部财务部财务部财务部?考核回款额，而不是回款率，会使销售部门更加关注销售量，对应收帐款关注不够?销售预测和市场调研职能都没有考核，导致现在年度经营目标制定不合理，生产计划安排
14、不合理，生产极不均衡?市场开发职能没有考核?其他人员的考核指标和从事的工作无直接相关性，等于没有考核销售费用保集团生产任务完成1010财务部策划部销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系注：1(岗位工资+技能工资+效益工资)*系数-工资效益工资的100元效益工资的100元注：2=出勤工资+各种补贴和加班费+工作是否努力对收入是否有影响工作是否努力对收入是否有影响影响很大影响很大0%0%没影响没影响33%33%是否希望从事难度更大、责任更大、压是否希望从事难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战力更大的工作挑战不希望不希望0%0%无所谓无所谓21
15、%21%希望但没希望但没有信心有信心17%17%影响比较影响比较大大21%21%希望且有希望且有信心信心62%62%各科长基本上各科长基本上100元全部返回，元全部返回，为了完成公司为了完成公司拉开收入差距拉开收入差距的要求，会有的要求，会有几元钱的调整，几元钱的调整，但和业绩也没但和业绩也没有关系有关系影响不大影响不大46%46%访谈得知：访谈得知：销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不考核销售任务的完成考核销售任务的完成注：1 系数=集团公司发放给销售总公司的工资总额/
16、销售总公司所有人员标准工资之和注：2从效益工资中拿出 100元，由科长根据个人表现发放资料来源：管理咨询调查问卷，销售公司访谈驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱2019年驻外公司考核年驻外公司考核考核内容考核内容订货量考核方法考核方法设定月考核任务量，与（订货量*0.4销货量*0.6）比较，完成任务每增加10，下发50的标准工资，地区公司月工资最高限额400，完成季度任务量奖励100%工资，完成半年、全年任务量奖励200工资核定库存任务量*60%，每超一吨扣10元扣新增
17、欠款的1只要超支扣标准工资10%.没有扣过，如果超支通过和领导沟通一般就会通过每年10月份上交，一年考核一次2019年年1月驻外公司考核结果月驻外公司考核结果被考核单位被考核单位上海公司北京公司沈阳公司天津公司成都公司西安公司郑州公司武汉公司门市部考核结果（以标准工资为基数）考核结果（以标准工资为基数）328.93%402.65%295.40%54.69%39.71%147.71%82.97%66.35%344.52%销货量库存超期欠款业务招待费用户调查卡销售总公司对驻外公司考核流程销售总公司对驻外公司考核流程地区公司：地区公司：上报财务报表销售总公司财务科、销售总公司财务科、合同科：合同科：
18、提供考核指标数据业务管理科统计员业务管理科统计员统计考核指标，计算驻外公司应发工资销售总公司经理和财务人销售总公司经理和财务人员：员：每半年检查工资表、调查卡和临时任务完成情况地区公司地区公司返回工资表驻外销售公司内部考核：驻外销售公司内部考核：考核业务人员销售额、订货量和回款，通过调整补贴来体现收入差距驻外公司工资实际发放和集团公司的指导工资并不一致，主要是通过调整加班费和补贴驻外公司工资实际发放和集团公司的指导工资并不一致，主要是通过调整加班费和补贴资料来源：地区公司访谈，销售总公司访谈研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率引导员工提高自身潜力帮助
19、员工提高工作技能激励员工提高工作能力内部不公平现象大多研发人员无压力相当部分研发人员工作积极性不高脑力劳动的特点研发活动较难以定量考核无完善的考评体系无完善的考评指标-研发能力减弱研发能力减弱研发部门整体工作效率不高研发项目进展不尽如人意-操作简单,自上而下考评结果无体现低效率的公司氛围技术中心考核利润，销量，新产品、开发试制项目按计划实施，完成率100，年度研究开发费用控制在计划内，当年研究成果转化率85以上，完成集团公司交办的各项临时性工作任务研发项目大部分跨年度，没有里程碑考核，按阶段详细规定研发任务完成绩效标准，单纯任务完成率考核不合理，最关键的是研发人员个人没有考核职能部室考核：考核
20、指标鼓励职能部室从事事务职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展?策划部不考核公司战略制定和执行情况?人事部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况?财务部不考核成本核算准确度和财务分析和管理工作?生产部不考核生产计划制定质量和生产均衡性?技术质量部不考核对市场研究从而进行技术研发立项?宣传部不考核企业文化塑造工作划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单位行为指向公司目标位行为指向公司目标?没有销售和采购权的分厂和采购部门：没有销售和采购权的分厂和采购部门：作为完全成本中心
21、，不考核产量和利润，只对成本、交货期/合同执行情况和质量负责，设立标准成本?有销售权和采购权的分厂：有销售权和采购权的分厂：作为利润中心，营业利润作为衡量业绩的重要指标，同时还要考核存货和应收帐款?销售公司：销售公司：作为收入中心，对收入负责。销售公司没有价格决定权，则对收入负责就要销售高价产品，加大对回款，新市场开发和市场调研与预测的考核?耗费资源与取得成果之间没有密切关系的单位：耗费资源与取得成果之间没有密切关系的单位：如行政管理部门、研发部门和部分销售辅助部门，作为费用中心，制定适当的预算、质量和服务标准，考核的时候应该控制费用在预算左右，并不是越低越好，否则会牺牲效率和服务水平?对于各
22、个责任中心工作成果的评价和考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目，不能将不应由它负责的不可控项目列为考核项目?制定合理的内部转移价格（市场价格），建立、健全严密的记录报告系统二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性强，但也存在着明显缺陷强，但也存在着明显缺陷人倾向于高估自己的成绩,低估自己的不足大部分考核人对被考核人不了解，受述个人职影响很大得到好的评价的往往是老好人考核人过多，时间成本过高（完成需要一个多月)应该由直接上级进行反馈评价主体评价主体评价流程评价流程被考核者本人单位职工群众、集团公司党政领导、监督部门中层干部、科级干部、职工代表
23、等组织部人事部组织部人事部述职述职工作总结测评测评德能勤绩谈话和座谈谈话和座谈评价和意见评定评定好、较好、一般、差反馈反馈向被考核人上级反馈，戒勉谈话评价内容评价内容考核指标全是定性的，且定义模糊，无具体的量化指标，结果客观性差；所发挥空间大有的岗位用同一套考核体系，不论岗位差异有多大评价内容往往和工作业绩无关有末位的强制分布，但是没有强制优秀和良好的比例，获得好的评价的人过多，不能突出先进考评结果只跟晋级或降级相关，与工资奖金不挂钩，自认为晋升无望的干部没有动力努力，但求无过各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式现状：现状：问题：问题：一年一
24、次的评价，无法激励员工每一天都努力工作建议：建议：建立一套完整的个人考核评价体系，引入月度和年度考核一年评价一次评价结果和工资、奖金不挂钩，只和晋升和降级相关毕竟只有少数人能够有机会晋升，降级的可能性也很小，大多数人努力没有回报就会产生搭便车的现象大部分评价人对被评价人的情况不了解，个人述职左右了评价结果，不够客观。评价指标大部分是定性指标，且定义模糊引入绩效工资，拉开不同业绩水平员工的收入差距考评体系不完善只有了解员工业绩的人才能成为该员工的考核人，考核指标要针对岗位，尽量降低主观性职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将目标向下传递，目标
25、向下传递，AA考核最大的缺陷是员工的业绩和考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失绩效绩效绩效期望由于考核指标的缺陷导致的绩效损失由于考核指标的缺陷或考核缺失导致的绩效损失由于考核缺失导致的绩效损失集团公司机关部室和二级单位科室和车间员工管理层次管理层次（从高到低）（从高到低）从总体来看，从总体来看，AA工资体系实质上是固定工资，大部分员工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差档案工资岗位工资技能工资效益工资工资只和部门、公司效益挂钩
26、，和本人业绩无关工人根据工作条件确定，管理干部根据职务，专业技术干部根据职称过去等级工资，进厂时和学历相关，随工资上涨而上涨全厂所有人都是160元与工作付出相比，对目前收入看法与工作付出相比，对目前收入看法与公司其他人相比，对目前收入看法与公司其他人相比，对目前收入看法很满意很满意1%1%很不满意很不满意比较满意比较满意15%15%29%29%很不满意很不满意19%19%很满意很满意比较满意比较满意1%1%24%24%工作努力程度对收入是否有影响工作努力程度对收入是否有影响没影响没影响21%21%影响很大影响很大4%4%影响比较大影响比较大23%23%与外单位人相比，对目前收入看法与外单位人相
27、比，对目前收入看法很满意很满意比较满意比较满意1%1%15%15%不满意不满意56%56%不满意不满意55%55%很不满意很不满意30%30%不满意不满意54%54%影响不大影响不大52%52%公司现有的人事职能只能维持公司的生存，不能公司现有的人事职能只能维持公司的生存，不能支持公司的发展支持公司的发展招聘招聘人员调配人员调配?人事档案、合同管理?校园招聘：一年一次工资福利的计算工资福利的计算和发放和发放?参与经济责任制考核?计算工资、奖金和补贴?办理保险?组织职务评审，确定岗位工资到相关院校进行招聘?内部招聘：组织公司需求部门进行招聘和甄选?人员聘任、解聘?劳动纪律管理?人事审查?接收人员
28、，办理退休手续现有人事职能现有人事职能人事部门从事的只是事务性工作，不能支持公司战略发展，上述工作做得再好只能消除员工不满意因素，却不能对员工产生激励效果从长期来看，要支持公司的发展，必须引入五项从长期来看，要支持公司的发展，必须引入五项支援性作业，实现传统人事管理向人力资源管理支援性作业，实现传统人事管理向人力资源管理方向的转变方向的转变人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析激励性激励性薪酬政策薪酬政策吸引、发展、吸引、发展、激励和保留激励和保留人才人才培训和发展培训和发展科学的考科学的考评评公司战略不明晰，导致人力资源规划缺失，从而公司战略不明晰，导致人力资源规划缺失，从而不能为人力资源
29、其他职能的发挥打下良好的基础不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础人人力力资资源源规规划划过过程程公司战略外部环境绩效评估工作分析需要何种人才现有哪些人才人力资源库培训记录人力资源规划考虑不足：考虑不足：不能回答不能回答：是否有足够的员工？现现实实情情况况发展战略不清人力资源规划职能缺失我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？晰目前目前AAAA的人才梯队与人才储备没有建立起来，不的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展利于企业的长远发展缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态
30、，缺乏知识的更新及技能的提高中坚力量中坚力量培养不足，培养不足，人才引进人才引进后劲缺乏后劲缺乏不足，可不足，可供培养的供培养的后备力量后备力量不足不足高级人才高级人才面临退休，面临退休，出现断档出现断档企业未来发展需求：加强竞争实力要求进行人才储备竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真仅仅凭着学历进行
31、甄选和评审，不能发现和发展真正的人才正的人才基本资料基本资料?职务名称?直接 上 级 职位?所属部门?工资等级?工资水平?所辖人员?定员人数?工作性质工作描述工作描述?工作概要?工作 活 动 内容?工作职责?工作结果?工作关系任职资格说任职资格说明明?最低学历?工 作的 年 限和经验?一般能力?兴趣爱好?个性特征?性 别、年 龄特征?体能要求工作环境工作环境?工作场所?工作环 境的危险性?职业病?工作时 间特征?工作的均衡性?工作环境的舒服程度缺乏系统科学的工作分析导致招聘工作缺乏基础缺乏系统科学的工作分析导致招聘工作缺乏基础举例：举例：通过销售岗位工作分析，优秀的销售人员需要的具备：招聘人人
32、格格对企业忠诚热爱销售工作自信心渴望挑战知知识识行业知识销售知识产品知识法律知识会计知识岗位分析能能力力人际交往力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、客户服务能力销售人员内部招聘工作通过笔试来进行甄选，对应聘者知识评价的效度较高，但是缺乏对人格和能力的评价。据访谈得知，AA需要的销售人员最重要的素质依次是人格、知识和能力招聘和甄选还停留在初级阶段，无法做到有效吸引招聘和甄选还停留在初级阶段，无法做到有效吸引人才人才招聘与甄选现状招聘与甄选现状?有什么样的人，做什么样的事?外部招聘渠道单一，只有校园招聘?快速而粗略的挑选过程，以社会标准代替企业标准，缺乏科学的甄选程序?押宝式招聘
33、：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上现代人力资源管理的招聘与甄选现代人力资源管理的招聘与甄选?人力资源规划确认对企业内外人才的需求?根据企业战略和文化确定企业员工的特征和性格倾向?根据工作分析和职位说明书确定所需人才的资格条件和工作内容职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人是贡献大的人参评人参评人述职所在部所在部门人员门人员评价职务评职务评审小组审小组人事部人事部优秀？论资排辈现象严重，不到年龄、不够学历的员工没有资格参加评审，部门评价时往往让有资格的的人被评为优秀（优秀率30），业绩好的员工如果没有资格就会被排斥在外评审提交评
34、审资料高级评审通过率95，中级初级通过率90，几乎没有甄选。营销人员、技术人员都走工程类评审，评审内容几乎一样。评审过分注重学历，评审内容和业绩相关度不大合格？调整工资根据评审结果调整岗位工资，被评上的人业绩不好工资也不可能降低，其他人员经常觉得不公平企业培训中心负责培训，而培训实质上是下岗的代企业培训中心负责培训，而培训实质上是下岗的代名词，人事部也没有履行真正意义上的培训职能名词，人事部也没有履行真正意义上的培训职能令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的员工队伍培养和保持行业中有竞争力的员工队伍AA欠缺发掘潜力,
35、培养长期竞争力的培训阶段配合员工和企业发展的长期培训差距专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训培训只是能够完成培训只是能够完成工作的基本培训工作的基本培训!专业知识和技能不满足员工的需要在职培训无规划、无引导在职培训和自学企业文化培训基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导表示AA没有员工入职培训表示AA不足现有培训分工：现有培训分工：企业培训中心负责培训、人事部负责培训有效性的监督，颁发上岗证现有培训内容：现有培训内容：提升性培训，主要是观念的提升；差距性培训，针对与岗位标准有差距的员工进行培训，差距性培训就是下岗的代名词现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和现有的培训方式
36、缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳交流性，令培训效果欠佳培训内容?基础知识?管理?技巧?方式创新人员特点?有经验?有一定的技巧学习的立方体模型更多自主性可选择的培训方式?课堂讲授?寻求能力的提高DG?案例研究?讨论交流?现场学习目前作法：目前作法：基本上无专门培训，大部分人员参加的培训是面向全部员工的通用培训更多交流性FAHB更多实践性?模拟练习?角色扮演CE公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，尤其是研发人员流动倾向很大人发展方向不明，尤其是研发人员流动倾向很大聘用:组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动录用时无
37、明确的在AA内发展方向的指导培训:使用考核人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要高公司员工感公司员工感受不到对个受不到对个人发展的关人发展的关心和指引心和指引理想状态上级与人员的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导引导方向低失落可能的退变目前状况高未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展简单的激励不足以鼓励员工积极进取激励靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?低研发人员：是否愿意在洛铜长期工作研发人员：是否愿意在洛铜长期工作肯定不会肯定不会0%0%非常愿意非常愿意0%0%个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)
38、中层管理人员中层管理人员:是否愿意在洛铜长期工作是否愿意在洛铜长期工作获得晋升的人被提拔的原因往往是获得晋升的人被提拔的原因往往是工作责任心工作责任心强强5%5%其他其他3%3%工作业绩突工作业绩突出出32%32%群众关系群众关系好，不得罪好，不得罪人人10%10%自己的才能在目前岗位是否充分发挥自己的才能在目前岗位是否充分发挥完全没有发完全没有发挥挥已充分发挥已充分发挥6%6%3%3%肯定不会肯定不会1%1%不太原意不太原意18%18%受领导赏识受领导赏识50%50%发挥尚好发挥尚好39%39%有些方面没有些方面没有发挥有发挥52%52%不太原意不太原意48%48%愿意愿意52%52%愿意愿
39、意63%63%非常愿意非常愿意18%18%引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息力资源评价性和发展性信息 企业企业 员工员工 作为发放激励性工资的依据?了解自己过去的工作表现 评价性信评价性信?为员工的任免、晋升与降职提供息息 依据?对企业政策的检讨与改进 了解企业现存的人力资源状况?了解自己的长短处 发展性信发展性信?和未来人力发展需要，为人力资?了解自己需要改善之处 息息 源规划、招聘、培训提供依据?了解个别员工发展潜能，进行员工职业生涯设计 这些信息将作为人事变动的根本依据这些信息将作为人事变动的根本依据能能力力潜潜力
40、力?可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高中坚力中坚力业绩业绩量量:计划超级明超级明不佳者不佳者提拔，星星:多方给予警并特殊向快速告，提指导提升供有针对性的中坚力中坚力中发展支表现尚可者表现尚可者量量:进入持下一个考虑发展发展机会失败者失败者表现一般者表现一般者低淘汰出局保留原位低中高业绩业绩基于业绩考核得分，强调结果/成就引入科学的个人考评的另一目的是使员工的绩效引入科学的个人考评的另一目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感生满意感人力资源的综合激励理论模型感觉到的公平奖赏满意感外在奖赏奖赏的效值努力和品质工作绩效内
41、在奖赏员工努力感觉到的努力与奖赏的关系对任务的认识绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划职务职务技能技能高低高低员工员工绩效绩效工龄工龄企业企业龄龄劳动劳动力市力市场场地区地区与行与行业薪业薪酬酬岗位岗位评价评价企业企业价值价值观观工作工作环境环境薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因
42、此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。内在因素外在因素企业企业负担负担能力能力应该采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、应该采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构岗位与技能结合的系统化的工资结构加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿收入引入年底奖金，使员工受入和公司效益、个人业绩紧密挂钩年底奖金年底奖金=固定工资月收入+绩效工资绩效工资+特殊贡献奖特殊贡献奖+
43、引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与个人考核结果挂钩保底工资+等级工资等级工资+工龄工资+学历工资+基金其他以岗位为基础，考虑员工技能因素补贴+保险人力资源改进建议人力资源改进建议?设立明确的成本、收入、费用、利润中心，引导二级单位行为指向公司目标?对员工进行科学的考核和评价，使员工收入、晋升和业绩、能力挂钩?AA长期发展需要人事部和各直线部门加强人力资源管理职能：人力资源规划、工作分析、培训、职业生涯管理和激励性的考核薪酬制度财务管理诊断财务管理诊断AA获利能力分析：净资产收益率降低主要受销售利获利能力分析：净资产收益率降低主要受销售利润率影响润率影响净资产收益率净资产收益率0.613%0
44、.807%0.327%资产回报率资产回报率0.156%0.182%0.106%3.922权益乘数权益乘数4.4253.128销售净利率销售净利率0.482%0.411%0.281%资产周转率资产周转率0.3240.4440.37814%14%12%12%10%10%8%8%6%6%4%4%2%2%0%0%主要竞争对手主要竞争对手2001年资产回报率和销售利年资产回报率和销售利润率润率12.11%12.11%销售利润率的下降是收益率下降的主要原因海亮集团公海亮集团公司司宁波兴业集宁波兴业集团团新乡金龙铜新乡金龙铜业公司业公司上海金泰铜上海金泰铜业公司业公司杜邦分析图2019200020196.1
45、2%6.12%5.56%5.56%4.77%4.77%3.78%3.78%2.35%2.35%0.98%0.98%0.24%0.24%资产回报率资产回报率销售利润率销售利润率数据来源:AA财务报表(2019、2000、2019年）AA89.06%的营运资本需求来自于短期借款，偿债风险过高，的营运资本需求来自于短期借款，偿债风险过高，营运资本需求居高不下的原因在于应收项目和存货营运资本需求居高不下的原因在于应收项目和存货AA2019年管理资产负债表年管理资产负债表单位：万元单位：万元投入资本或净资产投入资本或净资产金额金额百分比百分比现金现金3119611.2%营运资本需求营运资本需求93649
46、33.9%固定资产净值固定资产净值15230654.9%合计合计277151100%运用资本运用资本短期借款短期借款11460441.3%长期资本长期资本16254758.7%长期负债57954加：所有者权益104593合计合计2771551100%2019年AA资产负债表AA2019年营运资本分析年营运资本分析单位：万元单位：万元营运资本需求营运资本需求WCR 93649应收项目55134 存货71802待摊费用10 减：应付项目33297 预提费用融资融资长期融资净值长期融资净值 NLF 10241 长期负债57954权益104593减：固定资产净值152306短期融资净值短期融资净值 N
47、SF 83408短期借款114604减：现金31196NLF/WCR 10.94%NSF/WCR 89.06%营运资本需求及其来源营运资本需求及其来源NLFNSF资料来源：如果营运资本管理效率保持不变，企业发展筹资压力会如果营运资本管理效率保持不变，企业发展筹资压力会不断增大不断增大营运资本需求占销售收入百分比营运资本需求占销售收入百分比100%80%65.30%60%62.32%76.97%54.83%40%20%0%98年99年00年01年单位：亿元14求12需本10资8运6营4200246810销售收入y=1.1633x+2.2404R2=0.8167AA营运资本管理效率营运资本管理效率
48、 01年年迅速下降迅速下降假设管理效率不变，销售收假设管理效率不变，销售收入每增加入每增加 1亿元，营运资本亿元，营运资本需求约增加需求约增加1.16亿元亿元，如果，如果不能筹集到，就会出现流动不能筹集到，就会出现流动性问题。性问题。99、00、01年财务报表资料来源：提高管理效率是降低营运资金需求的根本提高管理效率是降低营运资金需求的根本2019年年存货周转天数存货周转天数=365/存货周存货周转天数每减少10天，降低营运资本需求6014万元平均收款期每减少10天，降低营运资本需求3310万元平均付款期每增加10天，降低转率=238天平均收款期平均收款期=应收帐款（期末）/日平均销售额56天
49、平均付款期平均付款期应付帐款（期末）/日平均采购额33天营运资本需求3067万元数据来源：2019年会计报表，2019年全厂全年成本资料采购计划并不参考资金计划，资金计划执行力度差，采购计划并不参考资金计划，资金计划执行力度差，资金使用效果差，部分原因在于组织结构的问题资金使用效果差，部分原因在于组织结构的问题生产部生产部根据资金平衡会制定产销计划资金管理科资金管理科供应公司供应公司财务主管财务主管资金副部长资金副部长财务、采财务、采购副总购副总资金计划采购计划资金支出申请2019年3月15日2019年3月31日招投标付款及时率仅4.84%,年初至今因为投标方不够六个标不能进行，5起辅料供应商
50、起诉供应公司在制定采购计划的时候并不参考资金计划，资金计划就变成了废纸金额 元？资金是否足够？审批审批资金管理科和财务部长80的精力放在银行贷款上，没没有精力对资金使用有精力对资金使用进行管理进行管理，AA96年至今贷款增加十几亿银行贷款资金是否足够？应付帐款付款同时负责财务和采购，权力没有制衡，实际审批支出的资金经常大幅度超出资金计划，资金计划没有权威性AA财务管理最大的问题是成本核算粗放，没有核算财务管理最大的问题是成本核算粗放，没有核算到品种规格，现有的成本核算仅到牌号，且不准确，到品种规格，现有的成本核算仅到牌号，且不准确，应从重点品种开始核算清楚每个产品的成本利润应从重点品种开始核算
