1、第四讲第四讲 企业战略管理咨询企业战略管理咨询企业管理咨询企业管理咨询2不谋万世者不谋万世者 不足谋一时不足谋一时不谋全局者不谋全局者 不足谋一域不足谋一域3本讲主要内容本讲主要内容一一、企业发展战略的误区、企业发展战略的误区二二、企业、企业战略管理战略管理存在的存在的一般性一般性问题问题三、企业战略管理诊断基本流程三、企业战略管理诊断基本流程四、企业战略管理诊断的内容与方法四、企业战略管理诊断的内容与方法五、企业战略管理咨询的课题五、企业战略管理咨询的课题4一、企业发展战略的误区一、企业发展战略的误区 企业目前在战略选择、制定和实施中主要存在企业目前在战略选择、制定和实施中主要存在以下问题：
2、以下问题：（一）流浪倾向（一）流浪倾向 （二）盲目跟风（二）盲目跟风 （三）航母情结（三）航母情结 （四）盲目多元化（四）盲目多元化 （五）缺乏协作（五）缺乏协作 许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业的使命和方向。通用电气公司的首席以至于无暇顾及企业的使命和方向。通用电气公司的首席执行官杰克执行官杰克韦尔奇曾经这样说：韦尔奇曾经这样说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。是规划未来。”（一）流浪倾向（一）流浪倾向6 企业老总总在问：电闸是否已拉下？
3、门窗是否已关好？企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗是否已关好？那件事情必须如此办；这件事情必须那般办；人事问题必那件事情必须如此办；这件事情必须那般办；人事问题必须我来定；钱的问题必须由我一支笔；产品质量必须多过须我来定；钱的问题必须由我一支笔；产品质量必须多过问；大的销售客户还是由我掌握；商品采购还需多留心；问；大的销售客户还是由我掌握；商品采购还需多留心；领导的感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细、领导的感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细、事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什么思路？这事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什么思路？这种企业缺乏企业战略。种企业缺乏企业战
4、略。7 改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，信息传递越来越快捷，竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，信息传递越来越快捷，企业如果还只停留在战术层面，没有长远的发展战略企业企业如果还只停留在战术层面，没有长远的发展战略
5、企业则注定要走向失败。则注定要走向失败。看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风，尤其是看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风，尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同行业内企业的发展战略大都雷同。行业内企业的发展战略大都雷同。在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。没有前途的。“企业没有自己的战略目标，跟在别人的企业没有自己的战略目标，跟在别人的后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。”（二）盲目跟风（二）盲目跟风 9（三）航
6、母情结（三）航母情结 上个世纪末，企业界流行上个世纪末，企业界流行“把小舢板捆绑成航空母把小舢板捆绑成航空母舰舰”，即企业越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制形式。，即企业越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制形式。10航母情结航母情结 老总们都有把公司尽老总们都有把公司尽快做大的情结；政府有感快做大的情结；政府有感于中国企业的弱小、参与于中国企业的弱小、参与国际竞争的乏力，也有把国际竞争的乏力，也有把企业做大做强的强烈冲动。企业做大做强的强烈冲动。兼并重组的目的是形成集团合力，兼并重组的目的是形成集团合力，但若不从企业发展战略出发，甚至拉郎但若不从企业发展战略出发，甚至拉郎配（不是企业自发为），由
7、于利润山头配（不是企业自发为），由于利润山头的存在、人事关系的摩擦、领导班子对的存在、人事关系的摩擦、领导班子对企业的看法不一致以及企业文化间难以企业的看法不一致以及企业文化间难以整合等等原因，却损伤了核心层的核心整合等等原因，却损伤了核心层的核心能力，更没有形成愿望中的合力。能力，更没有形成愿望中的合力。11（四）盲目多元化（四）盲目多元化 企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，惑，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适在没有足够的资金准备的
8、前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能力，结果只能盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能力，结果只能分散了兵力和装备，在运动中消灭了自己。分散了兵力和装备，在运动中消灭了自己。12企业多元化经营有企业多元化经营有3 3个前提：个前提：一是企业必须有剩余的经营资源；一是企业必须有剩余的经营资源；二是企业核心能力要强；二是企业核心能力要强；三是目标行业有足够的吸引力。三是目标行业有足够的吸引力。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。13企业
9、多元化经营的杠杆系统企业多元化经营的杠杆系统l作用对象是目标行业作用对象是目标行业l作用力是企业剩余资源作用力是企业剩余资源l杠杆长度是行业吸引力杠杆长度是行业吸引力l支点是企业核心能力支点是企业核心能力14 杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；行业吸引力
10、愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象。行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象。如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企业。即压垮企业。15（五）缺乏协作（五）缺乏协作 市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济，市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济，竞争与协作是不可分割地联系在一起的。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。16 美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔-恩斯特认为：恩斯特认为：“对多数对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束
11、。”在在瞬息万变的市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不瞬息万变的市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会独家垄断，就会扼杀创
12、新性，加速企业衰老的过程，最终会窒息企业生命，自己打败自己。窒息企业生命，自己打败自己。17总结：总结：随着全球经济一体化步伐的加快，企业想偏安一隅，随着全球经济一体化步伐的加快，企业想偏安一隅，不参与国际竞争是不可能的。这给企业提出了更高的要求：不参与国际竞争是不可能的。这给企业提出了更高的要求：除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄，除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄，实行战略管理。实行战略管理。18二、企业战略管理存在的一般性问题二、企业战略管理存在的一般性问题 （一）摸着石头过河（一）摸着石头过河 （二）有效沟通不畅（二）有效沟通不畅 （三）有效授权困难（三
13、）有效授权困难 （四）管理体制不科学（四）管理体制不科学 19（一）摸着石头过河（一）摸着石头过河 “摸着石头过河摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。段，所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经改革开放走到今天已经历经2828年的历程，人类已经进年的历程，人类已经进入入2121世纪，如果企业仍然固守世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河摸着石头过河”，恐怕是，恐怕是自找灭顶之灾，非得自找灭顶之灾，非得“淹死淹死”不可，中
14、国企业或者机关单不可，中国企业或者机关单位这样的例子并不少见。位这样的例子并不少见。20国际电话电信公司公司国际电话电信公司公司前总裁前总裁哈罗德哈罗德杰宁：杰宁：中国俗话说中国俗话说:摸着石头过河。但这句话在现代企业管理里摸着石头过河。但这句话在现代企业管理里,不太合逻辑不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办因为万一摸不到石头怎么办,是不是就掉下去了。是不是就掉下去了。经营企业一定要能够看到未来经营企业一定要能够看到未来,一个企业的经营者一定要有看一个企业的经营者一定要有看到未来的能力到未来的能力,而且职位越高的人看到未来的能力要越强。管而且职位越高的人看到未来的能力要越强。管理理论认为管理有
15、四大职能理理论认为管理有四大职能:计划、组织、协调、控制。而越计划、组织、协调、控制。而越是高层的管理者是高层的管理者,用于计划和组织的时间和精力越多。在规划用于计划和组织的时间和精力越多。在规划了未来了未来,创造了远景后创造了远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。因还要有能力和企业员工沟通交流。因为企业员工不见得都能看到未来为企业员工不见得都能看到未来,作为一个总裁作为一个总裁,要能够有这要能够有这个能力把未来描绘给所有的企业员工知道。个能力把未来描绘给所有的企业员工知道。21提醒提醒 “忙乱忙乱”与与“乱忙乱忙”是很多企业存在的问题。忙而无是很多企业存在的问题。忙而无效，上上下下都忙，但是
16、却没有忙出效果，这是一个误效，上上下下都忙，但是却没有忙出效果，这是一个误区。所以，仅仅靠区。所以，仅仅靠“勤奋勤奋”不能支撑企业的发展，这几不能支撑企业的发展，这几千年理念是否需要挑战。千年理念是否需要挑战。22西部牛仔现象西部牛仔现象 在美国电影中，西部的牛仔横枪在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人现在中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋驰骋”在茫茫的商场上，去解
17、决如在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天不止一个，所以企业家和经问题每天不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早忙绕着企业家和经理人，使他们从早忙到晚。到晚。23（二）有效沟通不畅（二）有效沟通不畅 中国企业传统的沟通模式是垂直向中国企业传统的沟通模式是垂直向下的沟通，即从下的沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路回路”，没有从下，没有从下到上的沟通，也没有
18、横向的沟通，这是一种已经无法适到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。应形势的沟通模式。24沟通不畅的演变过程沟通不畅的演变过程 企业初创企业初创 迅速扩展迅速扩展 违规反叛违规反叛（几十个人）（几十个人）（人员激增）（人员激增）（严格监控、细化制度）（严格监控、细化制度）不沟也通不沟也通 沟通困难沟通困难 不愿沟通不愿沟通 （众叛亲离、墙倒众人推）（众叛亲离、墙倒众人推）（制度愈严、失控越重）（制度愈严、失控越重）实在想不通实在想不通 员工流失员工流失 25（三）有效授权困难（三）有效授权困难 企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人可以企业在规模很小的时候无需授权
19、，老板一个人可以分配工作，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：分配工作，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。26 中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。另一个层面：而问题权人；第二，我必须信任被授权人。另一个层面：而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放了，一会儿又把权力收回了，使家往往一会儿把权力下放了，一会儿又把权力
20、收回了，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权可授权。27 世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。授权模式带来的结果是企业迅速扩张。28授权的三种模式授权的三种模式命令式授权命令式授权 层级式授权层级式授权 目标式授权目标式授权 29三种授权模式比较三种授权模式比较命令式授权：口头服从，心里不服命令式授权：口头服从，心里不服层级式授权：上有政策，下有对策层
21、级式授权：上有政策，下有对策目标式授权：目标明确，责任清晰目标式授权：目标明确，责任清晰结论：必须建立健全战略规划和目标管理体系，当然也结论：必须建立健全战略规划和目标管理体系，当然也 要掌握用人之道。要掌握用人之道。30故事：用人之道故事：用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，
22、弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，来得人越虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，来得人越来越少，最后香火断绝。来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工而韦陀铁面无私，则让他负责
23、财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里出现一派欣欣向荣的景象。合作中，庙里出现一派欣欣向荣的景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。31（四）管理体制不科学（四）管理体制不科学 东施效颦东施效颦忽略对管理体制的学习和设计忽略对管理体制的学习和设计 中国改革开放中国改革开放2828年来，企业导入了大量的先进管理体系，年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于
24、企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施急着看到管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施急着看到效果，可是往往效果，可是往往“欲速则不达欲速则不达”。草台班子草台班子管理体制混乱管理体制混乱 “不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。要紧，只要能实现目标就可以了。32三、企业战略管理诊断基本流程三、企业战略管理诊断基本流程1 1、来自客户的需求；、来自客户的需求；2 2、来自前期参与项目谈判人
25、员的直觉；、来自前期参与项目谈判人员的直觉；3 3、来自合同及项目建议书；、来自合同及项目建议书；4 4、来自对行业背景的深刻了解、来自对行业背景的深刻了解5 5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。提出解决问题提出解决问题基本思路基本思路诊断分析诊断分析信息收集信息收集确定假设前提确定假设前提验证、调整验证、调整33四、企业战略管理诊断的内容与方法四、企业战略管理诊断的内容与方法（一）（一）战略诊断分析流程战略诊断分析流程战略环境判断战略环境判断是否有经营战略？是否有经营战略？战略目标是否明确？战略目标是否明确？战略措施是否清
26、晰有效？战略措施是否清晰有效？战略计划是否清楚可行？战略计划是否清楚可行？战略步骤可行有效吗？战略步骤可行有效吗？有战略实施能力吗？有战略实施能力吗？战略控制得力吗？战略控制得力吗？yesyesyesyesyesyesyesyesyesyesyesyes诊诊断断处处理理及及措措施施nononononononononononononono企企业业家家战战略略思思维维与与管管理理能能力力评评价价判判断断34 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：策所进行的诊断，包括：对战略环境的评价与判断；对战略环境的评价与判断；对企业战
27、略目标的评价与判断；对企业战略目标的评价与判断；对战略措施的评价与判断；对战略措施的评价与判断；对战略步骤的评价与判断；对战略步骤的评价与判断；1.1.对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断的评价与判断（二）（二）战略诊断的基本内容战略诊断的基本内容351 1、企业战略环境的评价与判断企业战略环境的评价与判断行业生命周期分析行业生命周期分析发展因素分析发展因素分析行业结构变化预测行业结构变化预测市场结构与竞争分析市场结构与竞争分析战略群体分析战略群体分析 PEST分析 环境的不确定性分析界定环境的性质界定环境的性质判断行业的竞争
28、激烈程度、行业的最终潜判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性择的准确性和深刻性对行业和市场的深刻把握和理解，对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。需要掌握有效的分析方法。寻找商机寻找商机识别威胁！识别威胁！36中观环境分析中观环境分
29、析咨询诊断实战分析咨询诊断实战分析A、企业所处的行业是什么？、企业所处的行业是什么？B、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？C、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？D、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？E、企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？、企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？F、一般情况下，企业所处行业的结构如
30、何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？企业生存和发展关键因素是什么？（1）企业所属企业所属行业的确定行业的确定必须回答必须回答（2）产品及工艺的产品及工艺的调查与研究调查与研究A、对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，、对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。B、对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产
31、工艺及、对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。使用设备的配置状况进行深入了解。C、行业使用的特殊用语；、行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史本行业生产工艺发展史信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业展览与专业会议、信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业
32、展览与专业会议、行业专家等。行业专家等。必须了解必须了解37中观环境分析中观环境分析咨询诊断实战分析咨询诊断实战分析（3 3）行业发展史行业发展史的调查与研究的调查与研究A A、行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发、行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。B B、咨询人员应特别注意结合一个国
33、家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体、咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。现象的结构变化和造成危机的原因。信息来源：对信息来源：对“老人老人”（行业内资深人士）进行采访（行业内资深人士）进行采访研究成果：可写出研究报告。研究成果：可写出研究报告。（4 4）行业中主要行业中主要角色的研究角色的研究A A、同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。、同行业竞
34、争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。B B、同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：、同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。C C、企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企
35、业分类：企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度D D、各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。E E、参观主要企业参观主要企业基本步骤基本步骤38中观环境分析中观环境分析咨询诊断实战分析咨询诊断实战分析（5 5）行业关键数据行业关键数据及表达方法及表达方法A A、有关消费情况的主要数据、有关消
36、费情况的主要数据国际、国内、地区、地方市场的消费状况；国际、国内、地区、地方市场的消费状况；上述市场上述市场10151015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；年的消费变化，找出各阶段的周期运动；本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。B B、有关产量的数据、有关产量的数据全国、地区、地方生产产量；全国、地区、地方生产产量；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产能力的变化。生产能力的变化。C C、有关进出口产品的主要数据、有关进出口产品的主要数据（6 6）行业结构及行业结构及逻辑的研究逻辑的研究行业逻辑指本行
37、业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。39A、行业发展前景的研究、行业发展前景的研究行业结构将发生哪些变化？行业结构将发生哪些变化？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？行业中主要角色是否将改变战略？行业中主要角色是否将改变战略？B、市场规律与企业优势的研究、市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场
38、规律的能力，其次才是企业内部管理的企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业效率以及企业 运气。运气。中观环境分析中观环境分析咨询诊断实战分析咨询诊断实战分析（7）行业成功的行业成功的关键因素关键因素40内部环境分析内部环境分析 价值链分析价值链分析 效率与有效效率与有效 性分析性分析 比较分析比较分析对来源于独立的产品、对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略服务或业务单元的战略能力进行考察。能力进行考察。组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡 柔性分析柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内
39、部个人技相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者权力与利益相关者分析分析1、利益相关者的矛盾、利益相关者的矛盾 与冲突分析；与冲突分析；2、利益相关者讨价还、利益相关者讨价还 价实力分析：价实力分析：战略目标往往是利益相战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的关者利益与权力均衡的结果。结果。认识自我认识自我41 公司内部环境分析的五个核心问题公司内部环境分析的五个核心问题 （1 1）公司目前的战略及运行效果？）公司目前
40、的战略及运行效果？（2 2）公司面临哪些资源强势和弱）公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？势、外部机会和威胁？（3 3）公司的价格和成本是否具有）公司的价格和成本是否具有竞争力？竞争力？（4 4）相对于竞争对手来说，公司）相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？的竞争地位如何？（5 5）公司面临哪些战略问题？）公司面临哪些战略问题？42A A、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？稳定不变？B B、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率
41、的差距有多大？差距有多大？C C、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。D D、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？E E、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的上升令人满意（与行业中其他公司的MVAMVA市场增加值市场增加值 相比相比较）？较）？F F、公司销售额
42、的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？G G、公司在顾客中的形象和声誉。、公司在顾客中的形象和声誉。H H、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？A A、从定性（完整性、内部一致性、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。角度来评价战略。B B、公
43、司目前的总体业绩越强，进行、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。到质疑。市场增加值43（2 2）公司资源的强势和弱势？）公司资源的强势和弱势？A A、确定公司的强势和资源能力：、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的人力资源宝贵的组织资产宝贵的组织资产竞争能力
44、竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司联盟和合作公司B B、确定公司的弱势和资源缺陷：、确定公司的弱势和资源缺陷：C C、确定公司的核心能力：、确定公司的核心能力：考察考察 通过通过SWOTSWOT分析，其目的是确分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。出制定战略的新发现。结论结论44（3 3）公司的价格和成本是否具有竞争性？
45、）公司的价格和成本是否具有竞争性？评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至关重要意义的部分。争力是公司形势分析中一个必要和有着至关重要意义的部分。成本差异可能的来源成本差异可能的来源A A、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。支付的价格不一样。B B、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。C C、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，、由于生产工厂的效
46、率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。也会不一样。D D、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。管理费用不一样。E E、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。F F、前向渠道分销成本不一样。、前向渠道分销成本不一样。G G、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。考察考察A A、用来将公司的价格和成本与竞争、用来将公司的价格和成本与竞争对
47、手的价格和成本进行标杆学习；对手的价格和成本进行标杆学习；B B、用来确定公司某些活动和功能的、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；展开是否在成本上具有有效性；C C、用来揭示公司的成本是否同竞争、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；对手的成本保持一致；D D、用来确定哪些内部活动和业务过、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链，对建立公司有价值的胜司的价值链，对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力，并将这些能力充任能力和竞争能力，并将这些能力充分利用起来形
48、成公司持久的竞争优势分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。起着至关重要的作用。结论结论45 最关键的评价涉及：如果继续执最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 （4 4）公司竞争地位如何？）公司竞争地位如何？A A、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调、如果现行的战略继
49、续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？B B、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？C C、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？D D、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力
50、如何？动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？考察考察结论结论46（5 5）公司面临的战略问题是什么？）公司面临的战略问题是什么？确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题：虑以下的问题：现行的战略能否很好地防御五种竞争力量现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞特别是那些会激化竞争的力量？争的力量？是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱
