1、2022-11-2第6章汽车服务企业人力资源管理第第6章汽车服务企业人力章汽车服务企业人力资源管理资源管理第6章汽车服务企业人力资源管理6.1 概述概述 6.2 绩效评估管理绩效评估管理6.3 薪酬体系设计薪酬体系设计 6.4 员工培训员工培训 第6章汽车服务企业人力资源管理61 概述概述611 汽车服务企业的人力资源管理汽车服务企业的人力资源管理 1人力资源管理的定义人力资源管理的定义 人力资源管理人力资源管理，就是指运用现代化的科，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配，使人力、物力经常保持最理的培训和调配，使人力、物
2、力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现汽车服务企业的发展目标。宜，以实现汽车服务企业的发展目标。第6章汽车服务企业人力资源管理2汽车服务企业人力资源管理的主要职能汽车服务企业人力资源管理的主要职能 人力资源管理工作的主要职能包括：人力资源管理工作的主要职能包括：(1)人力资源配置人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转岗等调配、晋升、降
3、职、转岗等)。(2)绩效考核。绩效考核。(3)薪酬体系薪酬体系(工资、奖金、福利等工资、奖金、福利等)。(4)制度建设制度建设(汽车服务企业设计、工作分析、员汽车服务企业设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等工关系、员工参与、人事行政等)。(5)培训与开发培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、汽车服务企业学习等生涯管理、汽车服务企业学习等)。第6章汽车服务企业人力资源管理 3汽车服务企业人力资源开发与管理的特征汽车服务企业人力资源开发与管理的特征 (1)地位具有战略性地位具有战略性 汽车服务企业的经营层把人力资源看做是汽车服务企业的经营层把人力资
4、源看做是“第一资源第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在汽车服务企业战略的高度。把人力资源开发与管理工作放在汽车服务企业战略的高度。(2)主体具有多方性主体具有多方性 在现代汽车服务企业人力资源开发与管理活动中，管理主在现代汽车服务企业人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。在这一格局下，各个管理主体的角体由多方面的人员所组成。在这一格局下，各个管理主体的角色和职能是：色和职能是：1)部门经理。部门经理。他们从事着大量的日常人力资源开发与管理他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是汽车服务企业人力资源开发与管理的主要内容。工作，甚至是汽车服务企业人力资源开发与管理的
5、主要内容。2)高层领导者。高层领导者。在汽车服务企业的宏观和战略层面上把握在汽车服务企业的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等。分配等。第6章汽车服务企业人力资源管理 3)一般员工。一般员工。在现代汽车服务企业中，广在现代汽车服务企业中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且身，而且以主人翁的角色积极参与管理
6、，并且在诸多场合发挥着管理者的作用。在诸多场合发挥着管理者的作用。4)人力资源部门人员。人力资源部门人员。汽车服务企业人力汽车服务企业人力资源部门中的人员，不仅积极从事着自身的专资源部门中的人员，不仅积极从事着自身的专职人力资源开发与管理工作，而且作为汽车服职人力资源开发与管理工作，而且作为汽车服务企业高层决策的专业顾问和对其他部门进行务企业高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个汽人力资源管理与指导的技术专家，并对整个汽车服务企业的人力资源开发与管理活动进行协车服务企业的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。调和整合。第6章汽车服务企业人力资源管理 (3)内容
7、具有广泛性内容具有广泛性 现代汽车服务企业的人力资源范畴包括相现代汽车服务企业的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与劳资关系等人事管理内容外，还把与“人人”有有关的内容大量纳入其范围。关的内容大量纳入其范围。(4)对象具有目的性对象具有目的性 现代汽车服务企业人力资源开发与管理，现代汽车服务企业人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得汽车服务企业效益的重要来源的同时，作为取得汽车服务企业效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保
8、证员工的个人发展作也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为汽车服务企业的重要目标，管理是以人为本。为汽车服务企业的重要目标，管理是以人为本。第6章汽车服务企业人力资源管理 (5)手段具有人道性手段具有人道性 在在“人力资源人力资源”概念提出后，人们对概念提出后，人们对“人力人力”这这一生产要素增加了一生产要素增加了“人人”的看法。诸如员工参与管理的看法。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的
9、选择划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等。与以往的制等。与以往的“人事管理人事管理”相比，对人力资源的开相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。人道主义色彩。第6章汽车服务企业人力资源管理612 美国、日本汽车服务企业人力资源管理模式美国、日本汽车服务企业人力资源管理模式1美、日汽车服务企业人力资源管理模式与人才战美、日汽车服务企业人力资源管理模式与人才战略的特点略的特点 (1)美国模式美国模式 美国模式的基本特点是：美国模式的基本特点是：注重市场调节和制度化注重市场调节和制度化管理，劳资之间的
10、关系是对抗性的。管理，劳资之间的关系是对抗性的。美国汽车服务企业注重市场调节。美国汽车服务企业注重市场调节。美国劳动力市美国劳动力市场非常发达，对分配社会的劳动力资源，起着极为关场非常发达，对分配社会的劳动力资源，起着极为关键的作用。该国汽车服务企业的人力资源管理，对市键的作用。该国汽车服务企业的人力资源管理，对市场的依赖性很强，企业所需任何人员，均可通过规范场的依赖性很强，企业所需任何人员，均可通过规范的招聘程序在劳务市场聘用到。企业对不需要的人则的招聘程序在劳务市场聘用到。企业对不需要的人则毫不留情地予以解雇，由市场重新安排。企业雇主和毫不留情地予以解雇，由市场重新安排。企业雇主和雇员之间
11、是直截了当的市场买卖关系，职工流动性很雇员之间是直截了当的市场买卖关系，职工流动性很大，因此企业职工队伍的稳定性也较差。大，因此企业职工队伍的稳定性也较差。第6章汽车服务企业人力资源管理 美国汽车服务企业注重制度化管理。美国汽车服务企业注重制度化管理。美国汽车服美国汽车服务企业管理制度化的程度很高。在人力资源管理上，务企业管理制度化的程度很高。在人力资源管理上，具有分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和具有分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定的特点。在这种明确和精细的分工政策都有明文规定的特点。在这种明确和精细的分工条件下，服务企业内部实行垂直领导，等级关系明确，条件
12、下，服务企业内部实行垂直领导，等级关系明确，下级对上级的指示必须执行。下级对上级的指示必须执行。美国汽车服务企业中的劳资关系是对抗性的。美国汽车服务企业中的劳资关系是对抗性的。这这种关系表现在管理者一方认为管理是自己的事，至于种关系表现在管理者一方认为管理是自己的事，至于工人和一般技术人员的劳动贡献，已经用工资给付了，工人和一般技术人员的劳动贡献，已经用工资给付了，员工应该不再有别的要求，不应该参加管理，也无权员工应该不再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问服务企业的经营情况。过问服务企业的经营情况。第6章汽车服务企业人力资源管理 (2)日本模式日本模式 日本模式的基本特点是：合作性劳资关系
13、。日本模式的基本特点是：合作性劳资关系。日本注重服务企业内部劳资之间的合作关系，日本注重服务企业内部劳资之间的合作关系，“重视素质、内部提拔、终身就业、年度弹性工资、重视素质、内部提拔、终身就业、年度弹性工资、合作性劳资关系合作性劳资关系”是日本汽车服务企业独特的人力资是日本汽车服务企业独特的人力资源管理模式。源管理模式。日本汽车服务企业聘用员工时，不看重个人的具日本汽车服务企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。体技能，而是强调基本素质。雇主认为高素质的员工雇主认为高素质的员工可以通过服务企业自己的培训而胜任各种岗位的工作。可以通过服务企业自己的培训而胜任各种岗位的工作。为了
14、保证获得高素质的员工，日本非常注重与各类学为了保证获得高素质的员工，日本非常注重与各类学校的合作，在招聘时重视个人素质而不是特殊技能。校的合作，在招聘时重视个人素质而不是特殊技能。因此，日本服务企业培训新员工需要的投入很大。因此，日本服务企业培训新员工需要的投入很大。第6章汽车服务企业人力资源管理 日本汽车服务企业若有新的工作需求，首先想的日本汽车服务企业若有新的工作需求，首先想的是重新培训现有的员工，通过内部调节工作岗位来满是重新培训现有的员工，通过内部调节工作岗位来满足。足。之所以如此，一是由于日本劳动力市场资源匮乏；之所以如此，一是由于日本劳动力市场资源匮乏；二是由于现有的员工显然具备了
15、工作需要的软知识和二是由于现有的员工显然具备了工作需要的软知识和软技能。服务企业认为，对已具备本服务企业工作所软技能。服务企业认为，对已具备本服务企业工作所需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习和掌握本服务企业的软知识和软技能，来得更快、更和掌握本服务企业的软知识和软技能，来得更快、更合算。合算。第6章汽车服务企业人力资源管理 日本汽车服务企业日本汽车服务企业“对内部员工重新培训，使其对内部员工重新培训，使其掌握新的技能，以满足服务企业内部新的需要，
16、以及掌握新的技能，以满足服务企业内部新的需要，以及按部就班地提拔人才按部就班地提拔人才”的人力资源管理模式，致使日的人力资源管理模式，致使日本二次劳动力市场非常不发达，同时导致各服务企业本二次劳动力市场非常不发达，同时导致各服务企业对更换工作者也有相当的歧视，就是对中途更换工作对更换工作者也有相当的歧视，就是对中途更换工作者本身，也会造成巨大的经济损失。这就形成了日本者本身，也会造成巨大的经济损失。这就形成了日本大型服务企业人事制度上著名的大型服务企业人事制度上著名的“终身就业制度终身就业制度”。第6章汽车服务企业人力资源管理 2美、日汽车服务企业人力资源管理模式的比较分美、日汽车服务企业人力
17、资源管理模式的比较分析析 美、日模式的历史经验，说明了汽车服务企业管美、日模式的历史经验，说明了汽车服务企业管理中的两个重要原理。理中的两个重要原理。首先，汽车服务企业要想获得首先，汽车服务企业要想获得成功，必须选择适合自己自下而上的环境和特定历史成功，必须选择适合自己自下而上的环境和特定历史条件的管理模式，以适应不同环境和不同条件下提出条件的管理模式，以适应不同环境和不同条件下提出的挑战。其次，成功的模式不是一成不变的，汽车服的挑战。其次，成功的模式不是一成不变的，汽车服务企业要想不断获得成功，就必须随时研究外部环境务企业要想不断获得成功，就必须随时研究外部环境的新变化，对内部的人力资源管理
18、及其他制度做出相的新变化，对内部的人力资源管理及其他制度做出相应的调整。应的调整。第6章汽车服务企业人力资源管理 美国人力资源模式的内在弱点是：美国人力资源模式的内在弱点是：员工劳动积极员工劳动积极性低下；对汽车服务企业无忠诚可言；为汽车服务企性低下；对汽车服务企业无忠诚可言；为汽车服务企业主动做贡献的兴趣不大；劳动关系具有对抗性。这业主动做贡献的兴趣不大；劳动关系具有对抗性。这种模式导致汽车服务企业决策集权程度太高，对市场种模式导致汽车服务企业决策集权程度太高，对市场变化反应迟钝，竞争能力差。变化反应迟钝，竞争能力差。第6章汽车服务企业人力资源管理 日本人力资源模式的内在弱点在于：日本人力资
19、源模式的内在弱点在于：市场在劳动力资源分配中的作用，不能从更广的市场在劳动力资源分配中的作用，不能从更广的角度和更大的范围做到人尽其才；角度和更大的范围做到人尽其才；汽车服务企业中的优秀人才不能被迅速地提拔到汽车服务企业中的优秀人才不能被迅速地提拔到重要的岗位，充分发挥其潜力；重要的岗位，充分发挥其潜力；过剩的劳动力不能在不同汽车服务企业和部门之过剩的劳动力不能在不同汽车服务企业和部门之间有效地进行重新流通；间有效地进行重新流通；由于失去比较优秀的或国家经济衰退造成的过剩由于失去比较优秀的或国家经济衰退造成的过剩人员，只有通过员工退休等人员，只有通过员工退休等“自动减员自动减员”的方法，来的方
20、法，来逐步缩减就业规模；汽车服务企业在产品发生大的结逐步缩减就业规模；汽车服务企业在产品发生大的结构性变化、需要不同类型的劳动力资源时，反应速度构性变化、需要不同类型的劳动力资源时，反应速度相对缓慢。相对缓慢。第6章汽车服务企业人力资源管理3国际竞争条件下汽车服务企业的人力资源管理模国际竞争条件下汽车服务企业的人力资源管理模式式 (1)国际竞争条件下汽车服务企业的人力资源管国际竞争条件下汽车服务企业的人力资源管理模式理模式 1)合理调节劳动力资源合理调节劳动力资源 汽车服务企业解聘员工或者员工汽车服务企业解聘员工或者员工“解聘解聘”汽车汽车服务企业正常化，劳动力资源通过市场调节，充分服务企业正
21、常化，劳动力资源通过市场调节，充分发挥劳动力的作用。发挥劳动力的作用。2)民主管理民主管理 汽车服务企业应保障员工的基本利益及政治地汽车服务企业应保障员工的基本利益及政治地位，重大问题的决策要听取普通员工的意见，实行位，重大问题的决策要听取普通员工的意见，实行民主管理制度及建立合作性劳资关系。民主管理制度及建立合作性劳资关系。第6章汽车服务企业人力资源管理 3)建立并不断完善员工的工作绩效考核评估体系建立并不断完善员工的工作绩效考核评估体系与标准与标准 员工工作绩效考核评估是指在认真考核的基础员工工作绩效考核评估是指在认真考核的基础上，对企业员工的工作表现及效果进行的正式评价。上，对企业员工的
22、工作表现及效果进行的正式评价。汽车服务企业可以季度或年度为单位，对员工的工汽车服务企业可以季度或年度为单位，对员工的工作绩效进行考核评估。同时，建立一套有企业自身作绩效进行考核评估。同时，建立一套有企业自身特点、客观公正且可操作性强的员工工作绩效评估特点、客观公正且可操作性强的员工工作绩效评估准则，这是构建并不断完善工作绩效评估系统的基准则，这是构建并不断完善工作绩效评估系统的基础和核心内容。础和核心内容。第6章汽车服务企业人力资源管理 4)建立良好的薪酬分配制度建立良好的薪酬分配制度 薪酬分配按岗位、凭绩效；改善薪酬结构，员薪酬分配按岗位、凭绩效；改善薪酬结构，员工的一部分报酬用股票形式支付
23、，使员工利益长期工的一部分报酬用股票形式支付，使员工利益长期与汽车服务企业效益相关。员工的退休金、养老金与汽车服务企业效益相关。员工的退休金、养老金和其他福利，保存在汽车服务企业，属于汽车服务和其他福利，保存在汽车服务企业，属于汽车服务企业对职工的负债，员工服务一定年限后，即使离企业对职工的负债，员工服务一定年限后，即使离开汽车服务企业，仍然可享受这些福利；建立有效开汽车服务企业，仍然可享受这些福利；建立有效的激励机制和一个公平竞争、突出绩效的规范化、的激励机制和一个公平竞争、突出绩效的规范化、制度化的体系。制度化的体系。第6章汽车服务企业人力资源管理 5)不断丰富和完善激励手段不断丰富和完善
24、激励手段 针对员工的精神生活和物质要求，不断丰富和针对员工的精神生活和物质要求，不断丰富和完善激励的手段与方法，使其逐渐多元化，除提高完善激励的手段与方法，使其逐渐多元化，除提高工资，增发奖金、津贴和福利待遇等物质激励手段工资，增发奖金、津贴和福利待遇等物质激励手段外，还应采取多种精神鼓励方法，如担任更加重要外，还应采取多种精神鼓励方法，如担任更加重要的工作、给予参加进一步培训的机会、带薪休假、的工作、给予参加进一步培训的机会、带薪休假、带薪旅游、推荐各种荣誉称号或专业技术职务、破带薪旅游、推荐各种荣誉称号或专业技术职务、破格晋级等。格晋级等。6)建立多层次教育培训体系建立多层次教育培训体系
25、建立多层次教育培训体系，培训员工。建立多层次教育培训体系，培训员工。第6章汽车服务企业人力资源管理(2)国际竞争条件下汽车服务企业的人才应具备的素质国际竞争条件下汽车服务企业的人才应具备的素质 1)创新能力和学习意识创新能力和学习意识 创新就是要将一种想法的产生、演化、交流应用于产品创新就是要将一种想法的产生、演化、交流应用于产品或服务中，以促使汽车服务企业获得成功。或服务中，以促使汽车服务企业获得成功。其核心是科学技其核心是科学技术的创新，是知识经济发展的基础。广义上说，创新是一种术的创新，是知识经济发展的基础。广义上说，创新是一种对新思想、新变化、新风险甚至失败都抱有积极态度的汽车对新思想
26、、新变化、新风险甚至失败都抱有积极态度的汽车服务企业行为方式。正是由于这种创新，美国汽车服务企业服务企业行为方式。正是由于这种创新，美国汽车服务企业才能够保持多年来的领先地位。有创新意识、思维开阔的人才能够保持多年来的领先地位。有创新意识、思维开阔的人才将在汽车服务企业的知识创新机制中大展才能，为汽车服才将在汽车服务企业的知识创新机制中大展才能，为汽车服务企业带来难以预料的生机和活力。务企业带来难以预料的生机和活力。汽车服务企业的生存发展，在相当程度上取决于对知识汽车服务企业的生存发展，在相当程度上取决于对知识更新能否快速反应。这就需要汽车服务企业人才要有很强的更新能否快速反应。这就需要汽车服
27、务企业人才要有很强的学习意识，随时接受新的信息，学习意识，随时接受新的信息，跟上科技更新及市场变化，跟上科技更新及市场变化，做到适时而变。只有这样的人才会给汽车服务企业带来持久做到适时而变。只有这样的人才会给汽车服务企业带来持久的生命力和旺盛的活力，从而使汽车服务企业在激烈的竞争的生命力和旺盛的活力，从而使汽车服务企业在激烈的竞争中取胜。在知识经济和经济全球化的驱动下，创新能力和学中取胜。在知识经济和经济全球化的驱动下，创新能力和学习意识成为人才应具备的最基本素质。习意识成为人才应具备的最基本素质。第6章汽车服务企业人力资源管理 2)外向型和复合型外向型和复合型 外向型人才首先需要具备外语能力
28、，在语言沟外向型人才首先需要具备外语能力，在语言沟通方面能够与他国汽车服务企业机构交流。通方面能够与他国汽车服务企业机构交流。其次，其次，需要通晓国际经济事务运行的规则，具有处理国际需要通晓国际经济事务运行的规则，具有处理国际事务的经验，在参与国际竞争的商务谈判和交往中，事务的经验，在参与国际竞争的商务谈判和交往中，要熟知国际间的文化背景、理解差异，同时对合同要熟知国际间的文化背景、理解差异，同时对合同文本的制定、基本格式、语言规范等都要做到符合文本的制定、基本格式、语言规范等都要做到符合国际规范。国际规范。复合型人才的概念表现在，这类人才要有管理、复合型人才的概念表现在，这类人才要有管理、技
29、术服务等多专业的较广阔的知识面，技术服务等多专业的较广阔的知识面，并非只是行并非只是行政管理和纯技术型的。复合型应是多学科的复合，政管理和纯技术型的。复合型应是多学科的复合，是很多领域相互交叉的边缘学科，仅仅具有单一学是很多领域相互交叉的边缘学科，仅仅具有单一学科知识是远远不够的。科知识是远远不够的。第6章汽车服务企业人力资源管理 3)团队协作精神团队协作精神 现代汽车是科学技术高度发展的结晶，汽车服现代汽车是科学技术高度发展的结晶，汽车服务需要大批优秀人才的合作才能完成。务需要大批优秀人才的合作才能完成。每个人都有每个人都有自己的专长，不同专长的人才在一起，各司其职，自己的专长，不同专长的人
30、才在一起，各司其职，各善其长，才会促进汽车服务企业的健康发展。是各善其长，才会促进汽车服务企业的健康发展。是否能与一个汽车服务企业团队合作、以团队利益为否能与一个汽车服务企业团队合作、以团队利益为重并积极投身到团队的建设中去，是考验一个人综重并积极投身到团队的建设中去，是考验一个人综合素质的重要因素。合素质的重要因素。第6章汽车服务企业人力资源管理62绩效评估管理绩效评估管理621 概述概述1绩效的定义绩效的定义 绩效绩效 在汽车服务企业中，员工完成工作的结在汽车服务企业中，员工完成工作的结果或履行职务的结果。果或履行职务的结果。换句话说，就是企业员工对企业的贡献，或对换句话说，就是企业员工对
31、企业的贡献，或对企业所具有的价值。企业所具有的价值。在汽车服务企业中，职工工作绩效具体表现为在汽车服务企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为本企业做完成工作的数量、质量、成本费用以及为本企业做出的其他贡献等。出的其他贡献等。第6章汽车服务企业人力资源管理2绩效的特征绩效的特征 (1)绩效是人们行为的后果，是目标的完成程绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。度，是客观存在的，而不是观念中的东西。(2)绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。果不能称之为绩效。(3)绩效是一定的主体作用
32、于一定的客体所表绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。(4)绩效应当体现投入与产出的对比关系。绩效应当体现投入与产出的对比关系。(5)绩效应当有一定的可度量性。对于实际成绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。第6章汽车服务企业人力资源管理3绩效评估绩效评估 绩效评估的基本定义是绩效评估的基本定义是：通过各种科学的定性：通过各种科学的定性和定量的方法来评定
33、和测量员工在职务上的工作行和定量的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。为和工作成果。(1)绩效考核。绩效考核。绩效考核是用数学的方法对员工绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。绩效进行客观的描述过程。(2)绩效评价。绩效评价。绩效评价是应用考核结果的描绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。第6章汽车服务企业人力资源管理4绩效评估管理的目的绩效评估管理的目的 (1)对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。(2)企业对员工的绩效考评的反馈。企业对员工的绩效考评
34、的反馈。(3)对员工和团队对企业的贡献进行评估。对员工和团队对企业的贡献进行评估。(4)对员工的薪酬决策提供依据。对员工的薪酬决策提供依据。(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估。对招聘选择和工作分配的决策进行评估。(6)了解员工和团队的培训和教育的需要。了解员工和团队的培训和教育的需要。(7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估。对培训和员工职业生涯规划效果的评估。(8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。息。第6章汽车服务企业人力资源管理5绩效管理的基本目标绩效管理的基本目标 (1)通过绩效管理系统实施目标管理，保证汽车通过绩效管理系统实施目
35、标管理，保证汽车服务企业整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的服务企业整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体工作能力与核心竞争实力。整体工作能力与核心竞争实力。(2)通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。(3)在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的汽车服务企业文化，增强汽车服务企业的凝聚力。汽车服务企业文化，增强汽车服务企业的凝聚
36、力。第6章汽车服务企业人力资源管理6绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 (1)公开性原则：公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。(2)客观性原则：客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。色彩。(3)开放沟通原则：开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚
37、布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通，进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通，管理者应该在管理过程中与员工沟通、指导，从而提高员工管理者应该在管理过程中与员工沟通、指导，从而提高员工的工作绩效。的工作绩效。第6章汽车服务企业人力资源管理 (4)差别性原则：差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量
38、标准，评估的结果要要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义，工作绩效高的部门应该提高适当拉开差距，不搞平均主义，工作绩效高的部门应该提高奖励比例，对于工作绩效低的部门应该降低奖励比例。奖励比例，对于工作绩效低的部门应该降低奖励比例。(5)常规性原则：常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。管理的工作必须成为常规性的管理工作。(6)发展性原则：发展性原则：绩效管理通过约束与竞争
39、促进个人及团绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。第6章汽车服务企业人力资源管理7绩效评估的基本类型绩效评估的基本类型 (1)效果主导型。效果主导型。考评的内容以考评结果为主，着考评的内容以考评结果为主，着眼于眼于“干出了什么干出了什么”，重点在结果而不是行为。，重点在结果而不是行为。(2)品质主导型。
40、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干他怎么干”，由于其，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等。协助精神等。(3)行为主导型。行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于为为主，着眼于“如何干如何干”、“干什么干什么”，重在工作，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作性强，适合于管理过程。考评的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性工作的考评。性、事务性工作的考评。第6章汽车服务企业人力资
41、源管理8绩效计划与关键绩效指标的设定绩效计划与关键绩效指标的设定 (1)根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标要工作目标，目标管理的基本原则是，目标管理的基本原则是“合理分解，坚合理分解，坚决执行决执行”，所以在分解目标的过程中一定要考虑员工，所以在分解目标的过程中一定要考虑员工的实际情况。的实际情况。(2)确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限的期限，在绩效管理过程中融人时间管理，没有期限，在绩效管理过程中融人时间管理，没有期限的任务就不能称之为任务。的任务就不能称之为任务。(3)确定各项工作
42、产出和衡量标准以及获取评估信确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的来源息的来源，标准是检验工作的惟一尺度，信息来源是，标准是检验工作的惟一尺度，信息来源是客观评价的保障。客观评价的保障。(4)确定各项工作目标的权重，确定各项工作目标的权重，找出工作的重点。找出工作的重点。第6章汽车服务企业人力资源管理622绩效评估管理的程序绩效评估管理的程序 绩效评估工作大致要经历制定评估计划、选取绩效评估工作大致要经历制定评估计划、选取考评内容及确定评估标准和方法、收集数据、分析评考评内容及确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。估、结果运用五个阶段。1制定绩效评估计划制定绩效评估计
43、划 事先制定绩效评估计划，在明确评估目的的前事先制定绩效评估计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。第6章汽车服务企业人力资源管理2确定评估的标准、内容和方法确定评估的标准、内容和方法 (1)评估的标准评估的标准 绩效评估有绝对标准和相对标准。绩效评估有绝对标准和相对标准。绝对标准绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。为转移的标准。相对标准相对标准，如在评选先进时，规定，如在评选先
44、进时，规定10的员工的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，每个人可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，标准在不同群既是被比较的对象，又是比较的尺度，标准在不同群体中有差别，不能对每一个员工单独做出体中有差别，不能对每一个员工单独做出“行行”与与“不行不行”的评价。的评价。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。格标准三大类。第6章汽车服务企业人力资源管理 (2)选取考评内容选取考评内容 1)选取考评内容的原则选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，遵考评内容主要
45、是以岗位的工作职责为基础来确定的，遵循下述三个原则：循下述三个原则：与汽车服务企业文化和管理理念相一致与汽车服务企业文化和管理理念相一致 考评内容是汽车服务企业组织文化和管理理念的具体化考评内容是汽车服务企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：汽车服务企业在鼓励什么，和形象化，在考评内容中必须明确：汽车服务企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。并且在反对什么，给员工以正确的指引。要有所侧重要有所侧重 考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，让员工清楚工作的关键点，考高考评的效
46、率，降低考评成本，让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。不考评无关内容不考评无关内容 对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。关工作的考评成绩。第6章汽车服务企业人力资源管理 2)对考评内容进行分类对考评内容进
47、行分类 根据汽车服务企业的管理特点和实际情况，对考评内容根据汽车服务企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。将考评内容划分为进行分类。将考评内容划分为“重要任务重要任务”考评、考评、“日常工作日常工作”考评和考评和“工作态度工作态度”考评三个方面。考评三个方面。“重要任务重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举往列举13项最关键的即可，如对于维修人员可以是考评期的项最关键的即可，如对于维修人员可以是考评期的维修数量和质量，销售人员可以是考评期的销售业绩。维修数量和质量，销售人员可以是考评期的销售业绩。“日常工作日常工作”的考核条款一般以岗位
48、职责的内容为准，的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。评工作过程的性质。“工作态度工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，对于不同岗位的态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，考评有不同的侧重。比如，“工作热情工作热情”是行政人员的一个重是行政人员的一个重要指标，而要指标，而“工作细致工作细致”可能更适合财务人员。可能更适合财务人员。第6章汽车服务企业人
49、力资源管理(3)选择评估方法选择评估方法 常用的评估方法有以下几种：常用的评估方法有以下几种：1)业绩评定表：业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相或其他相应等级应等级)进行评定。进行评定。2)工作标准法工作标准法(劳动定额法劳动定额法)：把员工的工作与企把员工的工作与企业制定的工作标准业制定的工作标准(劳动定额劳动定额)相对照，以确定员工业相对照，以确定员工业绩。绩。3)强迫选择法：强迫选择法：评估者必须从评估者必须从34个描述员工个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个在某
50、一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个有时两个)。第6章汽车服务企业人力资源管理 4)排序法：排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。进行排列的一种绩效评估方法。5)硬性分布：硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布划将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工作表分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率(比如共分比如共分5个个类型，优秀占类型，优秀占5，良好占，良好占15，合
