1、2009年02月1日版班长、线长基本素质培训班长、线长基本素质培训2022-11-41内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?常规管理方法常规管理方法2022-11-42班组和班组长班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作）班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集切配合的基础上所组成的一个工作集体体.班组长是班组中的生产、行政负责人，班组长
2、是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生批准产生。2022-11-43班组在企业中的地位班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础班组是企业管理的基础;班组是提高职工素质的基本场所班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。班组是激发创意、解决问题的团队。2022-11-44班组长的作用班组长的作用提高产品质量提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力
3、。产品而努力。提高生产效率提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工
4、的情绪管理、新进员工的培训，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等生产现场的卫生、班组的建设等。2022-11-45班、组长的基本素质1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2、能关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就
5、纯粹是一个糊涂官。4、能准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。你培养的人才越多，你的个人管理才能就越高！你就有更宽的职业生涯通道！2022-11-46班组长的基本职能班组长的基本职能1认知教育认知教育认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本
6、管理概念角色与自我认知角色与自我认知日常管理日常管理物料管理物料管理设备管理设备管理人员管理人员管理环境管理环境管理方法管理方法管理2022-11-47机能管理机能管理交期管理交期管理成本管理成本管理质量管理质量管理安全管理安全管理管理技巧管理技巧改善问题改善问题分析问题分析问题发掘问题发掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活动合理化建议与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的基本职能班组长的基本职能2士气管理士气管理2022-11-48对您来说，企业是个什么地方？对您来说，企业是个什么地方？学习的地方；学习的地方；个性、能力发挥的地方；
7、个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；谋生的利益共同体；人际关系的地方；人际关系的地方；生活的地方；生活的地方；竞争的地方。竞争的地方。2022-11-49内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?2022-11-410管理是什么管理是什么?管理的定义管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法管理是方法,也是一种制度也是一种制度;是科学是科学,也是艺术也是艺术;管理就是解决问题管理就是解决问题!2022-11-411管理的三层境界管理的三层境界 做事
8、难做事难;做人难做人难;管物难管物难;管事难管事难;管人难管人难;营造环境比管人更难营造环境比管人更难!2022-11-412权权责责行行人人事事物物计划计划执行执行管理的三层境界管理的三层境界2022-11-413管理风格管理风格授权式授权式管理者决策管理者决策命令式命令式员工决策员工决策吩咐吩咐吩咐吩咐/说服说服参考参考参与参与委托委托2022-11-414工作环境工作环境管理机制管理机制您的绩效建立在什么基础上您的绩效建立在什么基础上?工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组
9、织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作2022-11-415态度第一态度第一知识知识是什么？是什么？技能技能怎么干？怎么干？态度态度愿意干愿意干2022-11-416马斯洛的马斯洛的“需求理论需求理论”与激励要素与激励要素个人个人实现实现尊重需要尊重需要归属感归属感 安全感安全感生理需要生理需要发展发展 奖励奖励 福利福利 工资工资荣誉荣誉 2022-11-417需求的基本模式需求的基本模式需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求2022-11-418自我认识在转折中的变化自我认识在转折中的变化
10、寻找解释寻找解释无法行动无法行动最小化最小化接受现实接受现实内部化内部化转折开始转折开始检验检验抑郁抑郁自自 我我 认认 识识资料来源:Kubler-Ross 19752022-11-419基本工资基本工资福利福利 长期激励长期激励 短期激励短期激励及时奖励及时奖励超产奖励超产奖励培训机会培训机会参观机会参观机会职务晋升职务晋升其他激励其他激励激励方案激励方案浮动固定化浮动固定化 半年奖励半年奖励 2022-11-420内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?2022-11-421如何作好班组长
11、工作如何作好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值了解领导的期望值：准确理解领导的指示，准确理解领导的指示，了解领导的风格，了解领导的风格，让领导了解你；让领导了解你；了解下级对你的期望值：了解下级对你的期望值：办事要公道，办事要公道，关心部下，关心部下，目标明确，目标明确，准确发布命令，准确发布命令，及时指导，及时指导，
12、需要荣誉。需要荣誉。2022-11-422班组长工作的意识班组长工作的意识自觉工作的意识；自觉工作的意识；客户意识；客户意识；团队与合作意识；团队与合作意识；竞争意识；竞争意识；学习意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识创造性开展工作的目标意识2022-11-423班组长工作的基本守则班组长工作的基本守则比上级期待的工作成果做得好比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反
13、馈；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。养成节约费用的习惯。2022-11-424123456789123456789对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心低低高高低低高高领导坐标领导坐标1,19,11,95,59,92022-11-425班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型；生产技术型；盲目执行型；盲目执行型；大撒把型；大撒把型；劳动模范型；劳动模范型；哥们义气型。哥们义气型。2022-11-426如何开展工作？如何开展工作？A-改正改正再执行再执行
14、P-计划计划D-执行执行C-检查检查2022-11-427持续提升如何开展工作？如何开展工作？A PDCA PDCA PDCA PDC2022-11-428如何接受任务？如何接受任务？主管叫您时：主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要闷不作声的走向主管；不要使用不要使用“干什么干什么”，“什么事什么事”等同级等同级用语回答。用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：记录主管交代事项的重点：具有核对功能；具有核对功能；备忘和检查工作；备忘和检查工作；避免日后避免日后“有交待有交待”、
15、“没听到没听到”的纷争。的纷争。正确理解命令：正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用使用6W6W、2H2H来理解。来理解。什么是什么是6W6W？-1 1、什么事？（、什么事？（WHATWHAT）2 2、什么时候？（、什么时候？（WHENWHEN）3 3、在那里？（、在那里？（WHEREWHERE）4 4、对象是谁？（、对象是谁？（WHOWHO）5 5、什么目的？（、什么目的？（WHYWHY）6 6、那些选择？（、那些选择？（WHIC
16、HWHICH）什么是什么是3H3H？-1 1、怎样办？（、怎样办？（HOWHOW）2 2、多少数量？（、多少数量？（HOW MANYHOW MANY）2022-11-429内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?2022-11-430有效的报告方法有效的报告方法2022-11-431报告对象报告对象直接上级是您的报告对象！直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示除非直接上级指示2022-11-432报告时机报告时机做好计划时做好计划时:让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重让主管了解计划的内
17、容，籍此请主管确认一些重要事项；要事项；请主管指示和审核计划，并认可。请主管指示和审核计划，并认可。中间报告：中间报告：让主管了解您的工作进度；让主管了解您的工作进度；让主管知道您在干什么。让主管知道您在干什么。紧急报告：紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。时，应及时向主管报告。工作结束时：工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。保证工作的有效性。2022-11-
18、433如何报告如何报告?口头报告：口头报告：先先说结论；说结论；简洁、正确；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；不要遗漏重点；成功、失败要明言。成功、失败要明言。书面报告：书面报告：谴词用语要简单易懂；谴词用语要简单易懂；标题清楚；标题清楚；尽量用图表、数字说明；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。利用添附资料说明。2022-11-434内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?2022-11-435如何
19、解决问题如何解决问题三大步骤：三大步骤：发掘问题发掘问题 分析问题分析问题 改善问题改善问题十小步骤：十小步骤：问题定义问题定义 问题检讨问题检讨 问题深化问题深化 问题界定问题界定 原因分析原因分析 对策拟定对策拟定 对策分析对策分析 实施追踪实施追踪 效果确认效果确认 再发防止。再发防止。2022-11-436如何解决问题如何解决问题问题定义：问题定义：问题内容是什么（问题内容是什么（WHATWHAT）？）？是谁发现或发生在谁（是谁发现或发生在谁（WHOWHO）？）？何时发现何时发现/发生（发生（WHENWHEN）？）？何处发现何处发现/发生（发生（WHEREWHERE）？）？如何发现（如
20、何发现（HOWHOW）？）？问题检讨：问题检讨：为什么是问题（为什么是问题（WHYWHY）？影响、标准）？影响、标准 程度（程度（HOW MANYHOW MANY）、成本（）、成本（HOW MUCHHOW MUCH）观察观察 收集客观数据收集客观数据问题深化问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析、柏拉图、系统图原因分析：要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：脑力激荡对策拟定：脑力激荡原因排除原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：甘特图实施追踪：甘特图效果
21、确认：柏拉图效果确认：柏拉图 推移图推移图防止再发生：标准化、模式化防止再发生：标准化、模式化2022-11-437 解决问题的思路解决问题三步法解决问题三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。2022-11-438常用管理方法 常用的问题分析手法有 1,层别法;2.柏拉图法;3.5W2H;4.鱼骨图法-鱼骨图又称要因分析法.所谓鱼骨图就是将造
22、成一项结果的众多原因,以系统的方式图解之,也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系,因其图形象鱼骨,因之叫鱼骨图.2022-11-439班组长素质之：三公三心三公三公公平、公正、公开公平、公正、公开创造透明的人际关系创造透明的人际关系公平在机制下人人平等，按制度严格实施公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下三心换一心三心换一心热心、诚心、知心热心、诚心、知心 换员工的铁心换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心职工的画与话职工的画与话2022-11-440生产管理方法：现场管理2022-11-441生产管理
23、方法：6S管理 整理(SEIRI)：区分要与不用要的东西，不要用的东西清理掉 整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示 清扫(SEISO)：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果 素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯 安全（SAFTE）：安全第一，预防为主。2022-11-442 JIT所遵循的原则所遵循的原则:只在需要的时候,按照所需要的数量,以完美的质量,为顾客生产提供所需要的产品。JIT生产方式的基本思想理念:不断改进,全面质量控制,全员进行参与和降低库存。强调消除无
24、效劳动和浪费,针对顾客需求进行生产和提供服务。JIT生产方式所追求的具体目标:1.消除无效劳动和浪费 2.零库存3.零次/废品率(0PPM)4.生产批量为一个产品5.百分之百的准时供货服务2022-11-4432022-11-444生产管理方法：精益生产2022-11-445激励和考核同存：正激励为主2022-11-446提案制度的实施2022-11-447建立自己的团队：起个特色名字2022-11-448海尔公司OEC管理工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理PDCA2022-11-449建立学习型班组工作学习化岗位必存求进岗位自存求进每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新团队学习学习型班组2022-11-450 THE END让我们一起发现问题,一起解决问题.相信我们是最棒的!2022-11-451
