1、2010-6-22紧张繁忙开始；精疲力竭结束忙盲茫走进现场，您看到了什么？标准操作 规程 现场有什么？！？！样的速度？样的眼睛？样的力量？样的耳朵？企业是六大要素的有机体人机料法测环企业企管理从人开始，改善需持续团队目标计划管理者基本职能才能对战略更好理解更好理解才能更好执行才能有员工满意度？主管首先要让你的伙伴满意态度决定行动思路决定出路你想成为哪种人？1、照镜子效应2、狮子与绵羊3、这只木桶能装多少水？培养问题意识无问题有问题有问题少问题现场管理人员每周十题问题发生问题意识不要把皮球扔给上级设备发生故障，致使生产停摆重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产制度之革新计划之研拟个人及部属
2、管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪 有些电话 有些不速之客到访 有些会议之出列席 有些无谓之请托 有些交际应酬 处理部属职务内之事 自我干扰(如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报)以身作则瓶颈永远发生在瓶子的上方管别人之前，先管好自己 A A、为了要善于处理工作应有的认识、为了要善于处理工作应有的认识 明确订出工作的程序 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 要追赶工作，不要被工作追赶要追赶工作，不要被工作追赶目標看板 思考？B B 、对工作改善应有的认识、对工作改善应有的认识 消除消除找东西时间找东西时间的
3、浪费的浪费 观测工作的方法观测工作的方法 作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费以制程分析找出浪费 有没有无谓的物品搬运有没有无谓的物品搬运 不合理的方法，看起来好像始终都是有道理不合理的方法，看起来好像始终都是有道理工作改善動作改善 思考？C C、以图表作为研究工作的工具、以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼骨图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握QC的七种工具 正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半看板管理 思考？D D、使
4、自己更充实成长应有的认识、使自己更充实成长应有的认识 编订自己的岗位岗位说明书说明书 培养有弹性的思考能力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的进步是与反省的严肃性成正比的 思考？E E、创造良好的工作场所应有的认识、创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的话，以及不能说的话 看什么样的场合做怎样责备 公正评定部属万人异心，则无一人可用万人异心，则无一人可用早會整理整頓 思考？一.一.规划力规划力二.二.指挥力指挥力三.三.控制力控制力四.四.协调力协调力五.五.用人力用人力管理五力的最高境界管理五力的最高境界规划规划知己
5、知彼知己知彼百战百胜百战百胜控制控制追踪考核追踪考核奖惩分明奖惩分明 協調協調团队合作团队合作大家一条心大家一条心指挥指挥建立共识建立共识培养使命感培养使命感用人用人知人善任知人善任适才适所适才适所领导员工的重点工作领导员工的重点工作公平奖惩监督控制士气激励目标设定领导员工重点工作专制独裁型上下级之权力和沟通：上下级之权力和沟通：上下级之权力和沟通：上下级之权力和沟通：民主型权力自由放任型上下级之权力和沟通：上下级之权力和沟通：做事先做 。心态 一点，姿态 一点，目标 一点。人际关系也是 。人无法脱离与他人的社会关系、工作关系。组织、企业就是社会，由多元人际关系构成。组织内外部的和谐为促进团队
6、绩效的基础。人平低高生产力1.他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）2.他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）3.他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）4.他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）5.完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）6.他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）7.他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）8.不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）9.存在超出他们控制能力的障碍。（用人不当）以标准做文章是改善之核心发生异常时需问：是否因为没有标准而发生？是否因为没有遵守标准而发生？是否因为标准不适当而发生？是否因为标准培训不够而发生？态度知识 技能会议启示你的会议有主题吗？你的会议准时召开吗？你的会议准备用多长时间完成？你是否发表自己的观点？你的会议有决议？会议后你该做什么，你明白吗？开会？领导就几国像赛龙舟鼓手的领导就几国像赛龙舟鼓手的 ：唱着同一首歌，劲往一起使！你就是那击鼓人唱着同一首歌，劲往一起使！你就是那击鼓人 ！Thank You
