1、卓越绩效管理模式培训吉林大学卓越绩效模式卓越绩效模式 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架3 3、卓越绩效模式主要内容、卓越绩效模式主要内容服务顾客全线出击寻找新利基提升价值重新定义质量与质量管理新形势下的质量管理新形势下的质量管理 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（BenchmarkingBenchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQMBaldrige/EFQM）”u“六西
2、格玛管理（六西格玛管理（Six SigmaSix Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。卓越绩效模式卓越绩效模式1001000六西格玛管理六西格玛管理1西格玛西格玛6西格玛西格玛追追求求零零缺缺陷陷追追求求卓卓越越500当代质量管理两个前沿的高端方法当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越追求卓越”、“零缺陷零缺陷”由理念到实践：落地！由理念到实践：落地！3西格玛西格玛质量、质量管理的演进与卓越绩效模式质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶
3、段1.3 质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相关方五大利益相关方1.5 现代现代TQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式1.6 世界著名质量奖世界著名质量奖 1.7 卓越绩效的实施价值卓越绩效的实施价值什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义1.1 1.1 质量概念的演进质量概念的演进ISO9000:2000 ISO9000:2000 质量定义：质量定义：一组固有一组固有满足满足的程度的程度产品标准的要求产品标准的要求顾客的要求
4、顾客的要求相关方的要求相关方的要求产品产品过程过程体系体系什么的特性什么的特性谁的要求谁的要求质量概念的演进质量概念的演进大质量！大质量！大质量概念大质量概念n产品（包括服务）质量：产品（包括服务）质量：性能性能/可靠性可靠性/安全性安全性/维修性维修性/寿命寿命/经济性经济性/时间性时间性n过程质量过程质量：实物质量实物质量/成本成本/周期时间周期时间/环保环保/安全安全n体系质量：体系质量：ISO9000TQCTQM(ISO9000TQCTQM(经营质量经营质量)QQq qq q 综合质量综合质量Q.C.D.E.SQ.C.D.E.Sf(人机料法测环人机料法测环5M1E)5M1E)q qq
5、q过程输出过程输出过程因素过程因素1 1、质量检验阶段、质量检验阶段 1900-1900-特点：专职检验特点：专职检验 代表人物：泰勒代表人物：泰勒v Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(1856-1915)三权分立：设计制造检验三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量聚焦于产品质量1.2 1.2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段2 2、统计质量控制阶段、统计质量控制阶段1930-1930-特点：控制特点：控制/预防预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格代表人物：休哈特
6、、道奇、罗米格Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig 统计质量控制之父：统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量聚焦于过程质量3 3、全面质量管理阶段、全面质量管理阶段 1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等v Total Quality Control Total Quality Mana
7、gement 质量改进之父：质量改进之父：W.E.戴明戴明(1900-1993)质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：筑师：J.M.朱兰朱兰(1904-2008)TQC之父：之父：Armand V.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之零缺陷管理之父：父：Philip B.Crosby(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量聚焦于体系质量和经营质量统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛
8、六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)继承性的发展继承性的发展successive development继承性的发展继承性的发展点：质量检验阶段点：质量检验阶段线：线
9、：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展发展面：面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展向所有职能领域的扩展体：体：TQM大质量的系统化管理大质量的系统化管理网：质量链管理跨公司质量管理网：质量链管理跨公司质量管理现代质量管理经历了一个现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网点、线、面、体、网”的发展轨迹：的发展轨迹：过程过程大质量大质量职能职能质量管理发展轨迹质量管理发展轨迹进货进货检验检验最终最终检验检验过程过程检验检验设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量体系质量体系质量/经营质量经营质量过程质量过程质量质量概
10、念和质量管理演进的内涵质量概念和质量管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM）企业管理企业管理体系体系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相关方的要求符合性质量符合性质量适用性质量适用性质量经营质
11、量经营质量卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，超越超越，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进卓越评审：自评驱动改进30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价，开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001约
12、约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足顾客要求满足顾客要求1.3 1.3 质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9000ISO9000的关系的关系1 1、与、与ISO9001ISO9001的关系的关系 简要地说，简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。熟度评价，类似于运动
13、会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。方获得综合的满意。2 2、与、与ISO9004ISO9004的关系的关系 尽管尽管ISO9004的范围和深度超出了的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其其ISO9001基础并向基础并
14、向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的的TQM实施细则，兼容了实施细则，兼容了ISO9001和和ISO9004。卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO14001ISO14001和和GB/T28001GB/T28001标准的关系标准的关系 ISO140001(GB/T24001)认证和认证和GB/T28001认证都属于管认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：卓越绩效评价准则兼容了对环境管
15、理和职业健康安全管理的要求：在在“4.1.4.2 社会责任社会责任”中，提出中，提出“4.1.4.2.1明确组织的产品明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。等方面产生的影响所采取的措施。”；“4.1.4.2.2 如何预见和应如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧”。在在“4.4.2.5 员工权益与满意程度员工权益与满意程度”中，提出中，提出“4.4.2.5.1如何如何保证和不断改善员工的职
16、业健康安全，针对不同的工作场所确定相保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备好应急准备”。l而而GB/T24001和和GB/T28001正是应对这些要求的方法。正是应对这些要求的方法。社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！西方企业信念的演变20世纪世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润
17、；年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；20世纪世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；顾客、员工、供应商等有所承诺；20世纪世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。nTQCTQC（19611961，菲根堡姆），菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动和
18、服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。构成为一体的一个有效体系。n质量经营质量经营（19921992，久米均），久米均）：以质量为中心的经营管理手：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理法；以人为中心的质量管理nISO8402:1994ISO8402:1994:“:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径长期成功的管理途径”。n朱兰质量手册朱兰质量手册p1205p1205（19
19、991999，朱兰），朱兰）:在作者看来，到在作者看来，到9090年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQMTQM内内容的最广为接受的定义。容的最广为接受的定义。1.5 1.5 现代现代TQM(全面质量管理全面质量管理)：卓越绩效模式：卓越绩效模式TQCTQM现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向
20、，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的的每一分努力都被输送到最需要的地方地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会“卓越绩效卓越绩效”是：是：一种综合的组织绩效管理方式（一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：），它能够：为顾客提供不断改进的价值
21、，从而取得市场上的成功；为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；提高组织的整体有效性和能力；提高组织的整体有效性和能力；促进组织的和个人的学习。促进组织的和个人的学习。卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种策划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具。卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模
22、式TQM/企业管理体系，用于企业管理体系，用于 构建组织的构建组织的TQM/企业管理；企业管理；测评组织测评组织TQM/企业管理企业管理的实施，测评组织经营管理的的实施，测评组织经营管理的成熟度。成熟度。非规定性、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核管理框架管理框架诊断测量仪诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框
23、架和诊断测量仪 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产清洁生产,环境标志环境标志 GB/T28001 持续改进：持续改进：QCC/六西格玛等六西格玛等 企业文化，战略企业文化，战略 全面质量管理体系全面质量管理体系(卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理框架的作用：管理体系整合管理体系整合的有效模式的有效模式 一本一本TQMTQM手册，一套手册，一套程序和指导书程序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核诊断测量
24、仪的作用：诊断测量仪的作用：“学习学习”循环循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环学习循环，突破自我，学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越超越对手和标杆，追求卓越 美国波多里奇国家质量美国波多里奇国家质量奖（奖（MBNQA）欧洲质量奖（欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（日本戴明奖（JDA）英国质量奖（英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫拉吉夫甘地国家质量奖甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（加拿
25、大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖俄罗斯国家质量奖 澳大利亚卓越企业奖澳大利亚卓越企业奖 等等等等 美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、小企业、教育业、医疗卫生业。业。欧洲质量奖欧洲质量奖（1991年设立），年设立），奖项：大企业、公司运营部门、奖项：大企业、公司运营部门、公共事公共事 业、中小企业业、中小企业。日本戴明奖日本戴明奖（1951年设立年设立)，奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖。4 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理9090分分2 2 战略策划
26、战略策划8585分分3 3 以顾客为以顾客为中心中心8585分分6 6 过程管理过程管理8585分分7 7 结果结果450450分分组织概述组织概述环境、关系与挑战环境、关系与挑战5 5 以人为本以人为本8585分分1 1 领导领导120120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角#2009/2010年版：年版：7个类目个类目(Categories)，18个评分条款个评分条款(Items)，41个方面个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲质量奖模式（欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model
27、)The EFQM Excellence Model)领导领导（10%）人员人员（9%)方针和战略方针和战略（8%)合作伙伴和合作伙伴和资源资源（9%)过程过程（14%）人员结果人员结果 （9%)顾客结果顾客结果 （20%)社会结果社会结果 （6%)主要主要绩效绩效结果结果（15%）手段手段结果结果创新和学习创新和学习日本日本戴明戴明奖奖1经营方针及其展开 20分2新产品开发及流程改造 20分3 产品质量及工作质量的管理工作与改进 20分4 管理系统的整形合 10分珇借参 50翴5 质量信息收集、分析与应用 15分6人才开发及培养 15分质量核心系统 50分为引导更多的企业追求卓越，提升我国企
28、业的国际竞争力，为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，20032003年国家质检总局质年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T195802004 GB/T195802004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z 195792004 GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南实施指南
29、于于20042004年年8 8月月3030日发布，日发布，20052005年年1 1月月1 1日起实施（发布会：日起实施（发布会：20042004中国高层质中国高层质量论坛）量论坛）20122012版版卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则（GB/T 19580-2012GB/T 19580-2012）及）及卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南（GB/Z 19579-2012GB/Z 19579-2012）于）于20122012年年3 3月正式公布，并于月正式公布，并于20122012年年8 8月月1 1日起实施。日起实施。标志着我国质量管理工作经过标志着我国质量管理工作经过TQCTQC
30、、ISO9000ISO9000，进入了，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。GB/T19580 卓越绩效评价准则1.对社会的价值对社会的价值引导引导激励激励共享共享2.对企业的价值对企业的价值诊断、改进和创新诊断、改进和创新管理整合管理整合借鉴先进经验借鉴先进经验提升企业形象提升企业形象3.对员工的价值对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功提高员工权益，分享企业成功1.7 1.7 质量奖质量奖/卓越绩效模式的实施价值卓越绩效模式的实施价值2、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模
31、式核心价值观和框架2.1 卓越绩效模式卓越绩效模式核心价值观核心价值观2.2 卓越绩效准则的框架卓越绩效准则的框架 2.3 卓越绩效模式评价卓越绩效模式评价 核心价值观核心价值观 评价准则评价准则1.评价方法评价方法卓越绩效模式三大组成部分卓越绩效模式三大组成部分道道术术法法36v 卓越绩效准则的卓越绩效准则的理念理念。v 卓越企业的卓越企业的实践提炼，实践提炼，是世界级企业成是世界级企业成功经验的总结。功经验的总结。v 卓越绩效准则的卓越绩效准则的浓缩浓缩核心价值观是是非标准、遵循的行为准则。核心价值观是是非标准、遵循的行为准则。是企业必需拥有的终极信息，是解决企是企业必需拥有的终极信息，是
32、解决企业在发展中如何行事的一系列准则。业在发展中如何行事的一系列准则。371 1、远见卓识的领导：、远见卓识的领导：以前瞻性的视野、敏锐的洞察以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标实现组织的发展战略和目标 马云俞敏洪张瑞敏柳传志前瞻性的领导前瞻性的领导解读解读建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学
33、习和创新；诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。柳传志 中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被财富杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联
34、想集团宣布柳传志卸任董事长一职，担任联想集团名誉董事长兼高级顾问。柳传志 30多年来，柳传志不断引领企业开展自主创新，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。在他的领导下，联想不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，确立了在中国市场的领先地位。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一。柳传志 柳传志领导联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范和符合市场经济要求的企业治理结构。他还从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。柳传志领导观
35、 管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。建班子：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”柳传志领导观 定战略：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。带队伍：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是
36、不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”张瑞敏 全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏 1984年，张瑞敏临危受命，出任海尔的前身、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在28年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1631亿元（2012年）的全球化企业。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromoni
37、tor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；2012年，美国波士顿管理咨询公司评选的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔排名第八，是唯一进入前十的来自中国的企业。张瑞敏领导观 张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。海尔的战略创新上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理法和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；张瑞敏领导观 二十一世纪海尔国际化战略建立“本土化
38、研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系，创造海外用户价值，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。网络化战略，通过打造网络化的企业应对网络化的市场。张瑞敏领导观 张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化。在管理实践中：从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理。张瑞敏领导海尔重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，致力于环境友好，谋求可持续发展。2、战略导向：以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。企业战
39、略是企业以未来为主导，为求企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略和谋略以未来为主导以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，在未来寻找企建立强大而灵活的态势，在未来寻找企业定位业定位战略管理：面向未来 80年代日本节能汽车战略预见性的成功年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油能源环境危机：石油 美国牛仔裤战略思维的成功美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商启
40、示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会业机会战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪主动精神，未雨绸缪美国美国Intel公司公司“只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听当我们说话时，整个行业都在倾听”在在10年内通过控制芯年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界现在，全世界85%以上的计算机都是以上的计算机都是“INTEL INSIDE”Intel公司的投资回收率高达公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、中国的企业不，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计去设计C
41、PU？极高的进入壁垒极高的进入壁垒行业标准行业标准战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位 韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？位居世界前三名？它把自己定位为高科技它把自己定位为高科技真正发展高科技真正发展高科技把这种高科技实用化、商业化在它的商品中把这种高科技实用化、商业化在它的商品中 战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！可以攻，退可以守！3 3、顾客驱动：、顾客驱动：将顾客当前和未来的将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量
42、，提高管理水平及不断创新的动力，以量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。提高顾客的满意和忠诚程度。54 企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价评价的；的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定稳定的顾客关系，增的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的今天的需求，也要预需求，也要预测顾客测顾客未来的未来的需求；需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、
43、热情处理好，将顾客的不满意降到最低点，并驱动将顾客的不满意降到最低点，并驱动改进和创新改进和创新；为顾客提供为顾客提供个性化和有特色个性化和有特色的产品和服务；的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持对顾客需求变化和满意度保持敏感性敏感性，增强市场应变能力，增强市场应变能力。让顾客满意和赢利的关系让顾客满意和赢利的关系4 4、社会责任：、社会责任：为组织决策和经营活为组织决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展的全面协调可持续发展56社会责任与公民义务社会责任与公民义务u 社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健社会责任要求组织遵守职业道
44、德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；康、安全和环境，节约资源和预防污染；u 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；等方面的需求；u 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；越标准；u 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中引导和支持保护、商业道德等），在社会活动中引导和支持作用。作用。（有投入，没有回报）（有投入，没有回报
45、）5、以人为本：员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；6、合作共赢：与顾客、关键的供方及其相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。合作共羸 a）在外部，与顾客、供货商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；c）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；d）成功的内部和外部
46、合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。7、重视过程关注结果：组织的绩效源于过程，体现于结果，因此，既要重视过程，更要关注结果，要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。a）经营结果是评价组织绩效的重点；b）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；c）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；d）“结果”应是有“因”之果，是“方法展开”的结果；“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法展开”的改
47、进应以“结果”为导向。自己与自己的目标比、与竞争对手比、与标杆水平自己与自己的目标比、与竞争对手比、与标杆水平比比8、学习、改进与创新：培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。63 传统的组织模式和管理理论，已越来越传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应环境的变化，其突出表现就是许多在不适应环境的变化，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成
48、了全世界企业界和理论界关注的焦点。成了全世界企业界和理论界关注的焦点。中外员工对比：能力与智慧不差，责任心、配中外员工对比：能力与智慧不差，责任心、配合意识等素质差。合意识等素质差。64什么是学习型组织？什么是学习型组织？所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。65 学习型组织理论是当今最前沿的管理理论。学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是
49、学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。66学习型组织的构成要素学习型组织的构成要素 概括起来有个要素：拥有终身学习的理论和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展。67学习型组织五个特征学习型组
50、织五个特征有一个人人赞同的共同构想；在解决问题和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。模仿学习 超越、创新9、系统管理：将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，以提高组织管理的有效性和效率。69卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，
