1、有效授权、激励和辅导主讲 郭雷教授 一、管理的角色变迁从支配者为“影响者”角色从策略者为“愿景者”角色从指挥者为“教练者”角色从构建者为“变革者”角色案例：海尔的“斜坡球”第一部分 领导授权的趋势案例：蟹宴，领导秀什么？如何秀？【问题】管理者在考核中的核心角色和核心任务是什么？传奇是如何诞生的？管理者的权威来自何方？【案例】彼得现象的背后二、上司角色定位管领结合愿景作者绩效伙伴创新变革教练作为上司：权力对上司负责，绩效对下属负责【领导任务】识别才干 界定结果 发挥优势 因人适用 激励培养第一部分 领导授权的趋势作为上司角色对下属的几个误区 仅仅是上司的代言人 彼得陷阱 孤独求败 人人都是朋友
2、案例：蟹宴【策略】成为你上司和你下属之间的酶 绝不和下属拼 对你下属的绩效负责 不要和下属成为哥们第一部分 领导授权的趋势三、下属情境的变迁结论：爱你 惜你 要你 怨你 从没恨过你下属成为特需一族案例：90后的灵魂尽头 一份辞职信：情怀 两个小矮人：微确幸 三部脑残片：俗雅 四个小时代：爱撕不撕 十二勇士涉江：善良和正义的化身 一百元的海底捞：信任第一部分 领导授权的趋势四、领导角色的特质卓越远见权责心态领导气质及人格魅力权谋优先顺序领导能力体现在哪里？卓越远见：基于未来的思维 权责：担当意识、契约思维 心态：情商管理 人格魅力：性格和气质魅力、标杆、信任 权谋：职务性权力和非职务性权力 优先
3、顺序：目标和计划能力第一部分 领导授权的趋势一、领导授权授权的特质非制度性地找“代理人”分派职责权力可以用烂，人格不可践踏达成承诺 领导授权 所谓领导授权，就是在组织系统内部，领导者将组织赋予自己的部分职务权力授予下属，以便下属能够在上司的监督下自主地行动和处理事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的资源。第二部分 领导授权及障碍二、授权带来的变革四个象限的轮回资源的级数超乎你的想象做人一定比做神快乐只有人才能领导神领导力的最大潜质组织效能的最大值 案例启示 隔别的为什么羡慕我？向死而生 亚瑟王思考：为什么女神不能善终？你的人生定位是什么？生法和死法？第二部分 领导授权及障碍三、授权障碍小组讨
4、论分析：小王和李主任之间产生的问题结症在哪里？各自应该怎么做？案例分析 小王是李主任（50出头，女）的副手，年轻而富有工作激情，深得正职信任和提携，并常将此溢于言表。李主任常常吩咐小王要大胆主动多承担，不时也有“后浪”之感。“有什么事情你尽可自己做主，我放心”等等惜徒爱徒之语常挂嘴边。由此领导信任，小王当仁不让，更加积极主动有时也真的放点胆量先斩后奏了。可是每每工作结果放在领导案头时，领导多数都是对此微词不断，不尽满意，甚至让小王觉得在挑刺了。本以为有了领导的一番诚恳交代和尚方宝剑，可以大干一场了，却未想到由此产生了极大的挫折感。第二部分 领导授权及障碍四、授权过程的误区授权不是参与授权不是弃
5、权授权不是象征性代理职务授权不是授责授权不是简单分工思考 不是参与下属有权限 不是弃权有强烈的跟踪 不是象征非荣誉而工作 不是授责上司承担责任 不是简单分工目标计划方法和考核的制定第二部分 领导授权及障碍一、授权中上司必须避免授权后不再过问授责不授权授权范围及时间进度未交待清楚逆授权盲目主张下属的独立性授权方式随意思考 主动跟踪 授权不授责 授权前的辅导 非原则的事不干预只指导 信任人格而非信任一切 授权前的计划第二部分 如何授权二、授权类型可以授权的工作适当授权的工作不应授权的工作思考可以授予的工作：风险低、重复、下属有能力；适当授予的工作 风险大，下属能力相对有限，但关键环节限权 探索性工
6、作、不授也无妨不应授权的工作：需要身份的、设定标准、重大决策、人员甄选及评价、财务和采购的审核或审批、信息限制、亲自培养等第二部分 如何授权三、授权步骤充分准备界定结果界定权限达成承诺跟踪检核结果评估思考 最大的障碍在哪里？不和下属拼技能 人由你搞定，事由下属搞定 防止伪执行 谁主动沟通？结果由谁说了算？第二部分 如何授权四、授权的过程监督制约授权弹性授权不充分授权充分授权思考 制约授权：暂缺能力的员工，可采用。交给他们最基本的事务性工作，同时进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份。弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，可以采取弹性授权制。不定时交给一
7、些具有挑战性的工作，同时给他们支持，主管这时是扮演教练员角色，言传身教，让部属尽快成长起来。不充分授权：扶上马之后，自然要送一程第二部分 如何授权我的需求就是你的激励就是承诺刚性交易替代改善替代沟通马太效应伪公平过分透视和过分模糊如何避免激励的误区 走进下属的内心世界 别忽略需求的情境化 制度和非制度性激励并举 不只依赖于对结果的激励 领导魅力的效应无穷 创造激励的机会就是给予下属机会 适时、适当和适度 立刻回馈 不承诺也不信承诺一、激励的误区 第一部分 激励的误区和解道领导激励公平、公开、公正原则因需原则因人原则准确原则愿景原则适度原则案例分析 90后员工的激励“老员工”的激励“不可替代品”
8、类的员工的激励第二部分 激励的原则和技巧一、激励的原则 目标定律持续定律准确定律认同定律参与定律竞争定律归属定律柔性定律案例分析 光顾你的人才 魔力“标签”少了一条腿的鸭子 鲶鱼效应 渔夫与蛇的博弈 给糖哲学 雷尼尔现象 要让木屑飞出来二、激励的技巧 第二部分 激励的原则和技巧 角色权变 下属权变 组织权变 能力权变 心理权变一、激励下属情境的三大要素下属的成熟度和准备度领导行为相互匹配情境领导理论认为：n 依据下属的成熟度和准备度,选择正确的领导行为会取得领导的成功。n 对下属的重视，反应了这样的事实n 下属接纳或拒绝领导者，决定了领导的最终成功第三部分 情境激励下属成熟度和准备度的评估和使
9、用二、下属的成熟度和准备度当前绩效“成熟度”：心理和工作成熟度n 优秀绩效An 一般绩效Bn 不可接受C未来绩效“准备度”心理和工作准备度n 优秀绩效An 一般绩效Bn 不可接受C第三部分 情境激励三、任用和激励策略AA：BA：CA：AB：BB：CB：AC：BC：CC：AABACAABBBCBACBCCC第三部分 情境激励四、基于性格行为和敏感度的激励策略 外在特征：气质 内在特征：性格 性格：全部心理活动的总和人格特质及DISC测评四种气质（了解）四种性格（掌握）力量型 活泼型 完美型 和平型第三部分 情境激励 慢慢快快任务任务人际人际33612361261236120情绪反应力强 -决策速
10、度快、直接、独断弱 -决策速度慢、间接、稳健强 -重人弱 -重事OMINANCENFLUENCETEADINESSOMPLIANCE力量型/支配活泼型/表现和平型/稳健完美型/分析(表情较少)（内在变化）2413政策、理念和文化的宣导者政策及制度企业文化及价值观辅导过程的管理者需求技巧跟踪岗位胜任标准的复制者胜任能力素质要求职责要求现场问题的发现和改善者问题发现问题解决第一部分 辅导者角色和任务下属辅导一、辅导者的角色与任务一、Q12和辅导的需求顺应人性人岗适配释放潜能持续改善Q12的理念什么是Q12？u没有测量就没有问题u没有问题就没有改善u没有改善就没有管理第二部分 辅导的需求和目标员工敬
11、业阶梯：上司管理和员工旅程的目视化途径有人和我谈及进步；有机会学习和成长意见受到重视；公司的使命、目标使我觉得工作重要；同事致力于高质量的工作投入；有亲近的朋友有机会发挥所长；获得上司的认可；关心个人情况，鼓励发展知道要求；具备所需要的设备和材料2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？1.我知道对我的工作要求吗？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？9.我的同事们致力于高质量的工作吗？8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要
12、吗？7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？12.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？11.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？Q12实施流程 实践Q12的最终目的是什么？实践Q12能够给主管和员工带来什么？实践Q12，主管和员工应该做什么？介绍测量重点行动承诺跟踪释疑：u 是满意度调查吗？u 条条苛刻的Q12能做到吗？u 颠覆过去会造成复杂局面吗？u 需要情境化的变通吗？u 有悖于木桶原理吗？u 结果和过程需要分出高低吗？u 人岗一定匹配吗？二、辅导的目标n 以能力为导向的提升n 以问题为导向的改善n 以想象为导向的优选n 案例：会买票的文员适应、改善和职业化三、辅导的内
13、容n态度n知识n技能n经验辅导的需求甄别u不是社会和员工的需求工作意愿高高低工作能力R1R4R3R2高能力高意愿高能力低意愿低意愿低能力高意愿低能力员工状态：成熟度任务行为高意愿高能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿低能力R4R3R2R1关系行为第三部分 情境化辅导有效辅导的VHF法案例：推销杯子nV-建议：nH-建议：nF-建议：第四部分 辅导技巧有效辅导的原则及技巧温故知新原则l 成人的疲劳曲线剖析；l 成人的学习曲线剖析；l 知识点的间隔；l 温故知新的周期；l 四步法中回馈技巧的运用l 辅导的时间l 辅导方法的组合l 重点和难点l 总结的魔力适合原则和动力原则l 需求及对象适合l 方法、时间和内容适合l 激励技巧l 营造团队学习氛围l 互动技巧案例：专业技能如何辅导l 利益法则l 课程类型影响教学方法l 沟通方法l 团队学习主动学习、多感官和练习原则l 破冰技巧l 利益技巧l 三明治VHF法l 四步法案例：技能类辅导的方法l 破冰的时机？方法及技巧l 激励需求l 多感官教学法l 说给他听/做给他看/让他自己做/总结辅导的四步法l 说给他听-如何说：l 做给他看-如何做：l 让他自己做-你做什么：l 总结回馈-如何总结回馈：教练式辅导说给他听做给他看员工动手反馈更正凡墙都是门凡墙都是门
