1、 技术部技术部 20102010年年9 9月月9 9日日目目 录录调研提纲及相关数据调研提纲及相关数据由于我们只有匆忙的不足两天调研时间，对TFTM泰达工厂的调研也只能是走马观花，但依然给了我们太多的震撼。在这样短的时间内，泰达工厂已经建立了完善的体系、流程和标准，并使员工培训体系走上正轨，确实值得我们学习和反思。调研总结报告调研总结报告 管理就是复杂的问题简单化，简单管理就是复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，标准化的问题持续化。化的问题标准化，标准化的问题持续化。来自丰田体系的语录来自丰田体系的语录一、丰田工厂怎么认识TPM？二、丰田工厂的点检与我们的差距三、“自工程完结”与“服务”四、
2、“一人万步”与“万人一步”五、是什么支持了TFTM的高开动率？六、BACKUP管理七、丰田工厂的自主保全与装焊车间的“九项目点检”八、预知性维修九、保全与维修的分工十、运用海因利希法则解决小停台问题十一、长停台管理十二、TFTM输送链点检案例十三、TFTM涂装车间的机台管理十四、保全准备十五、异常处置训练其它如单点课、创意工夫等内容，是我们耳熟能详的，不在这里介绍。丰田工厂对TPM的理解与MAZDA和国内大多数企业推行的TPM体系不同，体系更简单，内容更清晰明了。大致是：他们的体系只包含4个要素，即我们通常说的前期管理、故障复发管理、预防保全和改善。同时，认为保全技术技能、备件管理、费用管理、
3、维修资料、作业管理等是TPM的基础工作。再就是，认为TPM应成为设备全生命周期的管理，而非仅对服役期过程。这样的理解，其实来自于丰田事业体的工厂架构，即工厂主要由生产部门、生技部门、技术员室、保全部门组成，而这几个部门则分别对应这四个要素。还有一个有特色的理解就是，如何摆正TPM和4S的关系。我们认为4S是基础，而丰田工厂恰恰认为TPM是基础。因为TPM做不好，设备效率就提升不起来，如果车都生产不出来，还谈什么4S？没有优良设备基础的4S，只能是空中楼阁和走形式。设备的生命周期设备的生命周期生产准备生产准备制造准备制造准备号口号口生产生产老旧废弃老旧废弃更新更新保全准备保全准备设备计划、制作、
4、工序整备设备计划、制作、工序整备运行、保全、修理、改造运行、保全、修理、改造打造优良打造优良的设备的设备故障的故障的未然预防未然预防改进设备改进设备基础基础保全技术、技能保全技术、技能备用零部件、保全资料备用零部件、保全资料作业管理作业管理保全费管理保全费管理快速、正快速、正确的修理确的修理活动的活动的4 4个支柱个支柱在设备的整个生命周期内，TPM活动主要由4个支柱构成。其相互之间的关系如下图所示。计计 划划 保保 全全 设备前期管理设备前期管理 个个 别别 改改 善善 教教 育育 训训 练练 品品 质质 保保 全全 间接部门效率化间接部门效率化 安安 全全 与与 卫卫 生生 自自 主主 保
5、保 全全核心是全员参与，预防为主核心是全员参与，预防为主零故障、零灾害、零不良、零故障、零灾害、零不良、零损失零损失企业经营效率化企业经营效率化以以5S为基础为基础（一）（一）TFTMTFTM的点检内涵的点检内涵TFTM的点检，是预防保全最基础的活动。基本上除了年间计划（定保）外，所有检查和日常养护作业都是通过点检形式来安排的。这与我们区分保养和点检不同，我们认为点检、保养加以区分，比较适合我们的作业习惯，有利于落实分工，明确标准和安排作业。另外，针对目前基础比较薄弱的现状，这样做有助于识别重点，先从缺陷点检做起。滚圈的情况与平时不太一样？有异响？（二）点检文件的制作（二）点检文件的制作与厂家
6、共同制与厂家共同制作第一版作第一版内容简单，但内容简单，但要求做实要求做实关键点有关键点有数据记录数据记录保全人员维护保全人员维护点检作业点检作业作业要领书作业要领书规范齐全规范齐全点点检检文文件件谁谁作作业业谁谁编编制制班班组组长长组组织织点检的基础文件编制，都是班组长组织保全人员做的。原则是谁分管作业，谁负责编制，谁负责点检。TFTMTFTM点检文件制作过程点检文件制作过程车间确认：车间确认：班长、组长、技班长、组长、技术员、科长术员、科长发现异常有发现异常有记录和处置记录和处置过程过程关键点关键点数据记录数据记录指导点检的指导点检的作业要领书作业要领书（三）点检的执行过程（三）点检的执行
7、过程点检执行各车间采用形式不同。一般是：、按月分解作业内容，列出本月要做的项目。、现场作业分两种形式：）直接作业：按作业手顺书或标准作业，然后现场记录。）翻牌作业：制作作业内容牌，条点检内容个牌，看板管理，保全人员拿牌作业，作业完成的牌单独集中。、班长确认，组长组织按实际作业方式抽查。抽查时重复点检过程，而不是只确认记录。点检内容分解，点检内容分解，取牌作业取牌作业点检牌局点检牌局部展示部展示有投入过度之嫌，有投入过度之嫌，我们不建议这么我们不建议这么做，但丰田体系做，但丰田体系的细致值得我们的细致值得我们钦佩。钦佩。（四）我们的差距在哪里？（四）我们的差距在哪里？我们最近几年，也一直在开展点
8、检。但我们的点检有许多缺失，差距主要体现在：点检表过于复杂，主次不清，影响效果。车间点检表缺少针对变化点的主动维护。车间点检表缺少针对变化点的主动维护。责任划分不合理。数以千计（甚至更多）的机台文件维护责任交给技术员，不可能做到动态维护。假点检、假记录，不及时点检、记录现象。假点检、假记录，不及时点检、记录现象。维修人员不带工具，空手可以做点检？维修人员不带工具，空手可以做点检？建立车间确认机制，班组长、车间（或工段）必须确认，并和奖惩挂钩。只有只有“O”、“X”，关键点没有数据记录。，关键点没有数据记录。作业要领书缺少，难控制新工人作业质量。作业要领书缺少，难控制新工人作业质量。点检效果失控
9、点检效果失控点检基准、保养基准、操作规程、作业指导书、故障分析。上千台设备啊，我怎么办？点检很重要，必须做好！（五）下半年点检如何做？（五）下半年点检如何做？编制确定编制确定点点检、保养标准检、保养标准编制编制维护计划维护计划自主维护自主维护点检基准点检基准点检点检自主培训自主培训辅导辅导数据记数据记录表录表点检作业点检作业车间确认车间确认技术部技术部车间维修工段车间维修工段作业指作业指导书导书维修人员维修人员审核审核点检文件点检文件备案备案技术部监察技术部监察整改整改整改计划整改计划好处：及时维护、维修人员更了解设备、锻炼维修人员自主管理能力、提升技能。所谓自工程完结，就是各部门内部、每个人
10、都要按照分工要求，完成自己的任务，封闭好自己的工作，不给他人制造麻烦。在TFTM，“自工程完结”是人人皆知的企业文化理念。每个个体，都不见得是很优秀的员工，但却人人都能“守本分”，做好自己该做的工作。结合我们对丰越、三年前的红旗事业部等的了解，可以充分体验到自工程完结的内涵。我们差在哪里？反观我们很多时候，自己工作做不到位，而遇到问题时却常推委扯皮。尤其是在关系到多部门，牵扯到责任的，我们先想到的是责任，而不是解决问题，经常听到“与我们无关”、“是XXX的问题”等。而丰田人却是各部门合作，在问题症结找到之前，从来不会有谁摘除自己，而是积极协作，直到真因浮出水平。在大家的心目中，责任不重要，重要
11、的是找到问题的根源。流程固然是必须的，但我们的流程为什么那么多，事情却未必做好？如果我们也能做到自工程完结，我们的约束性流程是不是可以减少很多很多？做流程就象编网，网多是因为我们做不好自己，所以才需要网的约束。这就是造成我们部门间工作效率低下的重要原因。（一）丰田的自工程完结（一）丰田的自工程完结（二）各部门之间讲（二）各部门之间讲服务服务，不讲，不讲管理管理在走进天津丰田的第一天，某新到丰田的中层干部，绘声会色地讲到在长春时，喝酒把谁喝住了，打麻将把谁管住了。工厂长立即截住他的话，说：今天给你上第一课，在丰田，不要动不动就讲把谁管住了，丰田各部门之间，要讲“服务”。不是把谁管住了，而是为谁服
12、务好了。否则，你就无法在丰田立足。原因也很简单，因为“自工程完结”的TFTM，在理念上是不需要别人来管理的。工厂只给各车间下达产量、开动率、培训、安全、成本、品质等指标，各车间会完全自主、自觉地按照丰田体系做好自己的工作，而不需要总公司对全过程进行督促。流程上级部门对流程下级部门的任务是：指导、协调、服务。各车间在公司流程的指导下，严格按规范工作，并依托现地现物和自己的情况，做出自己的特色。如果有一天，我们也把大量约束性的流程撤除，减少很多的协调会，只要有岗位说明书，一样就可以把工作做得很好，那我们就真正做到了TPM推进的最高境界：自主、自觉。我们的维修领域能否先达到这种境界？在丰田，不讲要培
13、养多少“千里马”，而是讲所有人都严格按照计划、遵守规则，每个人都做好本分，共同去完成一件事。在TFTM，不追求“一人万步”，而要求“万人一步”。剪断约束扯皮的流程，而代之以剪断约束扯皮的流程，而代之以“服务服务”，遵守规则，万人一步。，遵守规则，万人一步。自工程完结自工程完结自工程完结自工程完结服务服务服务遵守规则万人一步TFTMTFTM工厂工厂生技部门生技部门技术员室技术员室维修部门维修部门生产部门生产部门、专业保全（服役期）、专业保全（服役期）（一）健全、细致、彻底、自觉的（一）健全、细致、彻底、自觉的TPMTPM活动活动防止故障防止故障复发活动复发活动预防性预防性“点检点检”真因分析真因
14、分析对策对策培训（培训（OPL、异常处置训练）、异常处置训练）横展（他机点检）横展（他机点检）跟踪管理跟踪管理标准维护（点检、定保等）标准维护（点检、定保等）设备缺陷改善设备缺陷改善预知修理预知修理检查检查换油换油校准校准备份备份润滑润滑其它其它定期计划定期计划更换更换B、自主保全、自主保全车间推进组车间推进组五步骤五步骤生产班长生产班长操作者操作者正确作业正确作业点检活动点检活动改善（创意功夫）改善（创意功夫）其它活动其它活动平衡车吊挂平衡车吊挂平衡器平衡器初期清扫初期清扫发生源、困难部位对策发生源、困难部位对策制作暂定基准制作暂定基准总点检总点检自主管理自主管理焊装的焊装的“九项九项目点检
15、目点检”活动活动吊具吊具夹具快夹夹具快夹基准销基准销基准面基准面气管气路气管气路电源线电源线4S从样板机开始，从样板机开始，领导挂帅，班领导挂帅，班组长周检查。组长周检查。（二）高水平的设备准入标准（二）高水平的设备准入标准根据我们了解，丰田、马自达、通用等都有自己高质量的设备准入标准，作为生产准备设备准入的基本依据。比如通用的标准有1000多页，各类设备、结构都编制了专业性的准入标准，对设备部件选型、设计规范、安装质量等进行了详细的规定，高于行业标准，并不断维护更新。高水平的准入标准，确保了引进设备的高品质，但一定程度增加了前期投入费用。轿车公司目前的现状是，主要关注工艺准入条件，对设备品质
16、要求只有简单的选型规范，没有统一的标准。对设备高品质的要求也不够理解和支持，客观上造成了设备前期导入质量的下降。我们必须着手制定我们自己的准入标准，并取得公司的认同。（三）标准化的（三）标准化的BACKUPBACKUP作业预案作业预案TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。、制定标准作业指导书，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。、切换前后，针对变化点进行点检管理。、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属类管理，用尺去测
17、量磨损、拉伸度，提前更换。（四）社会化保全的支持（四）社会化保全的支持故障维修作业自主承担，但技术复杂的保全作业，如加注设备、拧紧机、机器人等，承包给社会上专业公司来做。故障维修常规保全复杂保全专业公司做自己能做高开动率的主要支柱高开动率的主要支柱各级全员高度一致的理解，重视和支持。各级全员高度一致的理解，重视和支持。TFTM一工厂把一工厂把TPM（设备效率）理解为（设备效率）理解为TPS的基础的基础健全、细致、彻底、自觉健全、细致、彻底、自觉的预防保全的预防保全高水平的设高水平的设备准入标准备准入标准标准化的标准化的作业预案作业预案社会化保全社会化保全的支持的支持高可动率高可动率冲压冲压/焊
18、装焊装97-98,涂装涂装95-96,总装总装99-100.前几年各车间前几年各车间维修费都在维修费都在1000万年以万年以上。上。（一）标准化的（一）标准化的BACKUPBACKUP作业预案作业预案TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。、制定标准作业指导书，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。、定期试生产，确认代产设备的状态。、切换前后，针对变化点进行多方确认。、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属类管理，用尺去测
19、量磨损、拉伸度，提前更换。TFTM在生产准备中，曾经投入一千多万用于BACKUP。我们即使不能完全复制，但也应根据厂情适当借鉴。（二）（二）BACKUPBACKUP管理管理针对所有BACKUP设备，TFTM编制有专用的作业指导书，并每月进行一次设备试生产确认。下面是其案例图：v 从一则小故事认识TPM一个日本朋友在和我讨论TPM的时候，给我讲了一个非常有趣和简单的故事。他说：我们很多人都买过自行车，一般人买过自行车后，就是骑。然后呢，可能车子是刚买的，很多地方需要调整，一般人可能因为忙而忘记了，有的找修车的地方调整了。于是继续骑，然后车子坏了，到车铺修。另外一些人，他们很珍惜自己的车，买来后就
20、仔细看说明书，虽然自行车很简单，但还是仔细看了，知道了那些地方需要定期注油，那些地方需要定期擦干净。他们自己调整新车，使其性能达到最好。骑一段时间后自己保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于像上边第一种那样，等轮胎没气了，再去车铺打气，一打就像想打个饱。最后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又问我是那种人，我豪不犹豫的说是第一种。然后他让我回忆，在我的那些同学中，是不是有的骑了一两年，看起来还很新，有的人半年就很破了，我说是的。然后他说：好了，这就是一个人的TPM。（一）自主保全（一）自主保全制造部门保全部门生技部门专业保全专业保全（以保全为（以保全为主体）主体）向可动率向可动率100
21、%发起挑战！发起挑战！技术员室最佳的最佳的“生产本身的保全活动生产本身的保全活动”（所有部门成为一体所组建的保全活动系统）所有部门成为一体所组建的保全活动系统）TPM活动活动理想的职场理想的职场 朝气蓬勃的职场朝气蓬勃的职场 能创造利润的职场能创造利润的职场 实现自我价值的实现自我价值的 职场职场自主保全自主保全（以制造为（以制造为主体）主体）追求追求“零故零故障障”！杜绝细微缺陷！杜绝细微缺陷！人才培养人才培养 提高职场能力提高职场能力自主保全的必要性自主保全的必要性自主保全的基本思路自主保全的基本思路突发停止突发停止频发停止频发停止通过活动学习保全技术、消除故通过活动学习保全技术、消除故障
22、因素障因素制造部门全员参加制造部门全员参加1 29300（海因利希法则）（海因利希法则）自主保全的定义自主保全的定义由制造部门实施的点检、维护、简单的零部件更换、处理由制造部门实施的点检、维护、简单的零部件更换、处理 近年来，制造部门的设备知识及近年来，制造部门的设备知识及 制造技术呈下降趋势。制造技术呈下降趋势。保全人力资源不足保全人力资源不足 生产率及质量下降、成本增加生产率及质量下降、成本增加 制造、保全技术再教育的必要性制造、保全技术再教育的必要性 自主保全的展开自主保全的展开自主保全自主保全专业保全专业保全按步骤实施自主保全按步骤实施自主保全自己的设备靠自己的设备靠自己照料！自己照料
23、！零目标零目标细微缺陷细微缺陷自主保全的实施步骤自主保全的实施步骤（二）装焊车间的九项目点检（二）装焊车间的九项目点检丰田工厂对预知保全有自己的理解，充分体现了预防保全作业的理性化。下面这个外链案例，充分体现了TFTM预知保全的精髓。自主保全之预知保全 专业维修之预知保全为了把主动性维修落到实处，TFTM各车间普遍设置了中班，中班错班3小时工作。中班与A、B两个班（A值、B值）的作业区别是，前者以主动性预防保全为主，如设备日常保养、定保、改善等；后者主要陪产，维持设备生产运行。点检则各自都有自身的点检作业内容。安排中班作业之前，各车间也普遍被故障困扰，深感维修人员不足。但随着对预防保全重要性的
24、认识，开始认知：、中班运行有利于把主动预防做实，把长期想做又做不了的事，“咬牙”做起来。、有助于人员作业内容分工和具体化，维修、保全各负其责，调动维修二线人员的作用，提升人员利用效率。从中班开始作业后，各车间普遍尝到甜头。随着被动性维修和主动性预防的结合开展，开动率逐步得到提升。保全人员节假日也基本能得到休息。目前，各车间小停台（10分钟以内）都比较多，个别车间小停台更成为难于治理的痼疾。小停线在TPM理念中，是重要浪费之一。当积累到一定程度，就会对生产构成实质性影响。从表层分析，导致大量小停台出现的原因，按照经验大致有：、车间反应设备数量过多，而人员少，已经非常忙碌，无法安排有效的保养和检修
25、。、设备基础状态管理存在问题，小缺陷、不完好点多，造成设备状态不稳定。、操作人员正确作业与合理养护。、现场有序管理，如零部件、物流等与设备的干涉。、维修的有序管理，维修工人的快速反应等。、设备的先天不良。等等。（一）小停台现状分析（一）小停台现状分析实际上，如果按照上述发散思维的方法，我们就会觉得如同一团乱麻，难于梳理和找到出路。而日本丰田提出的1:29:300的理念，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。丰田把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。故障故障（二）看看日本丰田的观点（二）看看日本丰田的观点小停止小停止不良不良润滑不好、灰尘、飞溅、松动、震动、
26、高温、潮湿、干涉、操作不当、过载、电源不平衡、零部件缺损、渗漏、测量不准、杂物等等。300291不良控制不不良控制不好会俘出水好会俘出水面，变成小面，变成小停止或故障停止或故障其主要内涵为：、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。、按照统计规律，认为个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。这个理念恰恰体现了TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改
27、更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。不良不良300小停机小停机29故障故障1操作工人上线电钳保全工维修工操作工人上线电钳保全工维修工按照缺陷层次，按照缺陷层次，自下而上地组织自下而上地组织排查、整改和改排查、整改和改善善依据以上理念，我们的出路是否应该是：、对操作工人进行培训，在正确操作设备的同时，善于发现生产层面和设备表层的不良。如震动、干涉、润滑、防护、外观缺陷等，自主整改或在保全人员支持下进行改善。、把操作工人和维修人员点检做到实处，从点检中发现更深层次的缺陷，并加以整改和修理。、强化设备保养意识，保证设备的良好状态。、特别建议车间依照设备状态通用控制标准，保
28、持设备本体、管理状态良好有序。车间所有人员养成好的作业习惯，把对不良的治理融入工作习惯中，自觉管理。、学习日本人班组管理经验，按照人员技能分工作业。如操作工人在完成生产作业的基础上，做好简单的保养、点检，专业维修技能一般的主要负责预防保全，技能较高的侧重故障维修等。自下而上地查找、整改大量潜在不良，通过对流程和设备基础改善来加以保持，才是解决小停机的钥匙。（三）出路在哪里？（三）出路在哪里？、老人带新人，利、老人带新人，利用单点课，做好培训。用单点课，做好培训。、按技能分级作业，、按技能分级作业，不就都用上了吗？不就都用上了吗？人数不少，但人数不少，但会干活的没几会干活的没几个？怎么办？个？怎
29、么办？我们手里许多“不会做”的维修人员怎么办？可以利用起来吗？这样人都发挥作用，又能逐步成长和自行补充，而且故障率也会下降。我们还说没有出路吗？操作工操作工生产操作生产操作自主保全自主保全上线电钳上线电钳生产操作生产操作自主保全自主保全专业保养专业保养低技能维修工低技能维修工专业保养专业保养辅助设备点检辅助设备点检针对性修理针对性修理高技能维修工高技能维修工故障维修故障维修在线设备点检在线设备点检针对性修理针对性修理（四）丰田和马自达的做法（四）丰田和马自达的做法从发现不良到整改的闭环管理从发现不良到整改的闭环管理做法做法1 1不具合管理不具合管理做法做法2 2问题票问题票为提高维修效率，针对
30、长时间的故障维修过程，有必要开展作业分解分析，并大致考虑如下内容：1）作业过程中故障方向判断是否准确？2）人员组织是否合理？3）作业步骤安排是否有重复、无效作业？4）是否有影响作业进度的条件（备件、工具、资料、备份）没有整备好？5）是否有作业不够熟练，或难于掌握？是否需要制作指导书，需要培训？6）联络是否畅通，快速，准确？7）安全管理是否有隐患？8）作业现场清理、复原如何？介绍丰田人的做法介绍丰田人的做法长时间解析报告长时间解析报告对长时间停止处理作对长时间停止处理作业过程做详细解析，业过程做详细解析，总结经验，以提高今总结经验，以提高今后维修效率。后维修效率。涂胶机停线涂胶机停线20小时的故
31、障。小时的故障。天津丰田的点检的细致，让我们叹为观止，这里只是天津丰田点检的冰山一角。输送链作为无法做BACKUP预案的设备，被列入类设备管理，并有严格的点检过程。首先，他们有点检表，针对设备应点检的内容、标准、周期、方法、分工等做出定义，这和我们的点检表类似。其次，要把点检内容按日、周、月分离出来，分别编制计划。第三，针对关键点，单独使用点检记录表，并定义作业标准。下面这个案例，就是TFTM涂装车间针对输送链进行点检“链条伸长率管理”、“轨道磨耗管理”的方法。确定基准尺寸，确定基准尺寸，定期点检。定期点检。每次点检每次点检后计算并后计算并记录伸长记录伸长率。率。厂家限定伸厂家限定伸长率不超过
32、长率不超过3%。注意检测项目：同一注意检测项目：同一位置多点测量工字钢、位置多点测量工字钢、槽钢厚度槽钢厚度1、2、4、5，及安装裆距及安装裆距3。个半月次，个半月次，并真实记录。并真实记录。沿输送链分段取点检沿输送链分段取点检测：测：A、B、C、D等，等，本表共测量了本表共测量了18点。点。定义基准。定义基准。上排：各链上排：各链的伸长率管的伸长率管理。理。下排：各链下排：各链的磨耗管理。的磨耗管理。输送链集中管理板输送链集中管理板如果发现异常，如果发现异常，就安排针对性就安排针对性检修计划，进检修计划，进行更换、改造行更换、改造或矫正。或矫正。我们的做法与差距：我们的做法与差距：总装车间意
33、识到机械化系统是主要故障根源，采取措施，成立保全班，制定计划认真点检和记录，并有想法在作业中逐步摸索出标准和规范，是一个好的开端。参照TFTM的案例，显然我们各车间都还有很大差距，这种差距表现在做事的细致和心态上。我们不怀疑我们的能力，关键是管理方法、工作态度和持久坚持的毅力。丰田前期生产准备中，保全系统所介入的内容与我们有实质的区别。我们介入前期，主要是帮助工艺选型、确定方案和参加验收等。而丰田却有一整套严密的流程，许多我们后期完成的工作，在设备投入生产前，必须完成，他们把这叫做保全准备。即做好设备投产前，进入日常保全的前期准备。以下是丰田事业体前期准备的一个文件片段。从以下这个资料，我们可
34、以充分理解“保全准备”的内涵。与我们坐等设备验收交付形成的鲜明对比。开发阶段设备不良反馈现有设备问题点的把握研讨设备构想与生技的设备计划设备基本式样研讨车辆确认，工程计划确认新设备、改造设备确认图纸阶段设备改造式样研讨设备试验（现地现物试验）计划变更件准备（备件类）批准图研讨与问题点指出（类似我们的图纸会签）工装、准备台式样研讨试制阶段设备改造交流设备试验（现场参与）照明确认气源确认供应商参与机能调整耐久试验工程进展确认资料备件采购基准订货方式选择备件订货新设备新技术导入培训计划新设备操作培训备份、设置作业要领书工程安调阶段异常情况试验（故意刁难）现场参与安装排查缺陷，确认对策设备FD管理电气
35、、机械、油气路图纸管理备件验收突发故障对策（故障模式建立）修理作业要领书编制任命异常处置者生产备机（迂回设备）管理流程准备操作要领书编制（操作规程）保全人员训练计划试生产阶段L/O前的设备再确认周期确认保全特别体制掌握爬坡模式明确设备与品质关联条件条件管理基准编制日常点检计划设备可动率目标设定编制保全等级基准定期、定量保全编制点检基准中长期保全计划年间预防保全计划后援培训设备操作培训（一）（一）TFTM的异常处置训练的异常处置训练借公司对标之际，我们观摩了丰田泰达工厂冲压车间的机器人原点标定异常处置训练过程。所谓异常处置训练，就是把曾经发生过的复杂故障处理过程，或者必须重复作业的维修或保全处置
36、过程（如标定、校准、传输程序等）进行再模拟训练，以提高维修人员的异常处置能力。异常处置训练的标准过程是：、收集典型的异常处置训练内容。、编制异常处置训练计划。、编制作业要领书与开展处置前培训。、准备异常处置训练板。、开展训练：）班长讲训练基本要求。）参加训练人员入场。异常训练目视板异常训练目视板过程组织过程组织联络与作业指挥机制联络与作业指挥机制）发现和申报故障。）确认维修人员和指挥者，指挥者进行责任分工。）识别不安全因素，制定防范措施，并实施、目视。）检查工具、劳保装备。）按作业要领书作业。如果需要进入设备，要挂安全锁。）进行现场4S（清理现场、清擦、清点人员、工具带出情况、确认设备功能情况
37、）。、领导（工厂长、日本支援者等）进行点评。训练录象链接训练录象链接（准备部分）（准备部分）过程组织过程组织作业组织流程作业组织流程下半年异常处置训练计划下半年异常处置训练计划训练作业要领书训练作业要领书（二）给我们的启示（二）给我们的启示、通过异常作业训练，可以提升维修人员作业的技能。、通过作业要领书，把维修作业过程标准化。、训练过程有序，井井有条，体现了平准化作业的基本要领，有效缩短维修时间。、作业前的安全、工具检查，作业后的4S，体现了良好的养成，避免了作业过程和生产隐患。、努力做事的员工。在丰田，几乎每个人都会非常认真地按照流程去做好自己的事，这是达成日常工作质量和效果的最基本保证。训
38、练全过程没有任何领导者的介入，完全是由班长独立组织，员工参与，按部就班地把一套完整的流程做下来，而且非常规范，充分地体现了员工对工作的努力度和忠诚度。反思一下，我们的管理人员、班组长、员工与同行对比，差距在哪里？其实很明显了。设备管理永远没有止境。只有更好，没有最好。我们只有秉承“不断否定自我，不断超越自我”的精神，才能不断发展和进步。TPM的终极目的，是提高效率和降低成本，并发动员工全员参与，最终实现自主自觉的，长期有效的闭环管理。管理的真正真谛是：把复杂的事情简单化，简单化的事情标准把复杂的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情持续化化，标准化的事情持续化。我们做一个体系，不是为了把事情做复杂，而是在有效管理的基础上，把过程做简单。有效是前提，简单是过程，效率是结果。公司的发展，需要公司每一位员工一致而持续的努力。让我们共同携手，为公司的自主发展，贡献我们力所能及的一份光和热。谢 谢！
