1、 北京物资学院 Beijing Wuzi University 北京物资学院 Beijing Wuzi University多元化经营公司战略事业单位研究与开发制造营销人力资源财务战略事业单位战略事业单位公司层事业层职能层我们应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位是什么。如何在行业中进行有效竞争我们怎么支撑事业层战略？改善组织部门活动、业务流程和业务领域主页 什么是公司层战略 纵向一体化 公司多元化 范围经济和多点竞争第六章 纵向一体化和多元化 北京物资学院 Beijing Wuzi University6.1 什么是公司层战略 公司层战略（corporate-level stra
2、tegy)是企业高级管理层为同时在几个行业和市场，获得竞争优势所做出的决策及采取的行动（即在哪里竞争）。公司层战略主要解决的是公司的经营范围（scope of the firm）问题，决定公司在三个方面的边界：产业价值链、产品和服务、地域范围。为了确定这几个边界，高层管理者必须决定：公司在产业价值链中所处的阶段。纵向一体化。公司所要提供的产品和服务的范围。横向一体化、多元化。在全球范围的竞争地域。全球化战略。以上是最基本的公司层决策。横向一体化（产品和服务）纵向一体化地域范围（地方、国家、全球市场）公司层战略的三个维度本图展示了评估公司层战略的三个维度。公司的高层管理者必须将公司定位在由这三个
3、维度构成的时间内，以获得竞争优势。“制造”还是“购买”交易成本学有助于企业决定哪些活动应该在内部进行（“制造”），哪些产品和服务应该从外部获得（“购买”）经营范围 有些情况下，利用市场（搜寻成本、谈判和草拟合同、监督工作等）可能会比在企业内部整合这些活动，并在一个组织层级中协调运转产生更高的成本。如果在企业内部进行某项活动的成本低于在市场中进行交易的成本，企业则必须要在内部拥有必要的生产投入要素或者产品分销渠道，以形成纵向一体化。北京物资学院 Beijing Wuzi University 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。
4、在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。纵向一体化（vertical integration）是指企业自行生产所需的投入要素，并且拥有产品的分销渠道。纵向一体化的程度与企业在产业价值链上直接参与的阶段数量成正比。6.2 纵向一体化 北京物资学院 Beijing Wuzi University一体化战略划分同种业务本公司上游产品供应商下游产品供应商后向一体化前向一体化水平/横向一 体化 北京物资学院 Beijing Wuzi University6.2.1 纵向一体化的种类纵向一体化程度可以理解为在企业边界内企业完成价值链上的环节数。惠好（Weyerhaeuser）-完全纵向一体化
5、。Zara-纵向分离（非纵向一体化），只专注于产业价值链的一个或者少数几个阶段。（1）后向一体化（backward vertical integration)将业务向后延伸，把向本企业提供原材料等商家的业务纳入自身的业务范围 核心是对供应商的控制力 北京物资学院 Beijing Wuzi University后向一体化的实例 早期通用汽车（GM）自己经营钢铁厂，以供应它的车架和车身工厂 汇仁进入中草药种植 安信通过实施“后向一体化策略”，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权“矿钢一体化”北京物资学院 Beijing Wuzi University-提高产品或服务的
6、质量，有利于推动产品差异化-降低成本-保证稀缺原材料及时供应-把供应商获得的那部分利润拿回来-加强企业内部生产控制-便于调度和规划-促进专属资产的投资后向一体化的优点（2）前向一体化（FORWARD INTEGRATION）将业务向前延伸，把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围（销售渠道）核心是对抗分销或者零售商的控制力 北京物资学院 Beijing Wuzi University前向一体化实例 百事公司收购罐装公司 可口可乐公司在全世界范围内不断收购分装商 汇仁进入医药批发 正大进入销售 北京物资学院 Beijing Wuzi University及时了解市场和消费者的要求把原先给销
7、售的那部分利润拿过来降低成本（去掉批发零售渠道）避免销售商变更等造成的不稳定提高产品差异化，为公司逃离价格竞争提供通道加强对最终用户的控制前向一体化优点6.2.2 纵向一体化的价值 Make-or-buy是企业最基本的决策问题 企业应把价值链上的哪些环节纳入企业边界？为什么要这样做？有三种视角 交易费用观 能力观 灵活论 北京物资学院 Beijing Wuzi University（1）纵向一体化与机会主义威胁纵向一体化减少机会主义威胁机会主义（Opportunism）是指存在交易中的不正当行为。举例：交易一方希望购买品质好的产品，但却发现拿到的产品质量比它预期的要差；交易一方希望在某一特定时
8、点接受某种服务，却发现服务被延迟（或提前）兑现了；交易一方希望以某一价格完成交易，但交易伙伴索取的价格却高出当初的协议价格。降低机会主义威胁的办法：把这项交易纳入到企业边界内，即对这项交易进行纵向一体化。什么时候机会主义的威胁会大到企业需要纵向一体化呢？科斯 交易费用的存在是企业存在的根本原因 企业产生的原因是可以节约部分市场交易费用。企业通过将外部市场交易行为变成企业内部有计划、有组织、有监督、有奖惩的合作和交换行为，实现外部交易内部化，减少交易次数，可以节约交易费用看不见的手看得见的手资产专用理论 代表人物：威廉姆森，克莱因 资产专用性及相关机会主义是决定交易费用的主要因素。企业之所以出现
9、，是因为当合约不可能完全时，纵向一体化能消除或至少减少资产专用性所产生的机会主义。前提：人是有限理性人；人有机会主义动机 机会主义：经济中的人总是尽最大可能保护和增加自己的利益。经济中的人都自私，不但自私，只要能够利己，就不惜损人。机会主义直接影响了市场的效率。市场上的交易双方不仅要保护自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。它使交易费用增加。资产专用性：测量某一资产对市场的依赖性。它包括 本身特殊性：特殊设计 资产选址：一旦建成，移动费用高 人力资产 资产专用性越高，市场交易潜在费用越高。因为人有机会主义动机。资产专用性越高，纵向联合的可能性越大。因为企业通过纵向一体化方式内化市场。在企
10、业内部，权威关系可以起到压制机会主义作用。企业内部交换前提：交换双方利益基本一致，机会主义对谁都无好处 北京物资学院 Beijing Wuzi University案例：制铝业的专用资产和垂直整合 用于制铝的铝矿石中的金属含量和化学成份因矿而异，每种类型的矿石都需要专门的冶炼厂。如果要同时兼顾，成本会提高20%-100%.制铝企业的炼铝厂冶炼某种类型的铁矿石，而这种矿石只有唯一的矿企业生产 制铝企业会受制于铝土供应商 如何减少被挟制的风险？铝土总量91%是在垂直整合了的制铝企业内部进行的。（2）纵向一体化和企业能力 如果针对某些业务活动，企业拥有有价值、稀缺的和难以模仿的资源和能力，则企业应该
11、对这些活动进行纵向一体化。否则，就不应当进行纵向一体化。做你能做的事，做你能做的事，做你擅长做的事！做你擅长做的事！（3）纵向一体化和灵活性 一般来说，纵向一体化的灵活性不如非纵向一体化。纵向一体化将公司深深地陷入某一行业中。只有当企业面临不确定的决策环境时，灵活性才有价值。这种观点实际上把分析重点放在外部环境上了。这也可以解释在竞争环境越来越激烈，越来越不确定的情况下，外包、联盟的形式很普遍灵活性：指企业改变战略决策和组织决策的成本。6.2.3 纵向一体化和持续竞争优势 稀缺的能力 更早、更好地解决不确定性问题 纵向一体化的难以复制 北京物资学院 Beijing Wuzi Universit
12、y小结：纵向一体化战略 纵向一体化战略常常在产品市场强化战略的基础上产生。在公司通过产品市场强化战略扩大市场占有之后，公司需要考虑如何扩展，向何方发展的问题。一体化过程中容易出现的两种错误：-为一体化带来的短期利益左右-对本公司的经营控制能力过分自信 后向一体化常常被作为一种降低成本和保证供应的防御战略；前向一体化常常被作为扩展市场的进攻战略。一体化并不是企业之间的简单联合 北京物资学院 Beijing Wuzi University6.3 公司多元化 北京物资学院 Beijing Wuzi University6.3.1 什么是公司多元化 公司多元化是指企业同时在多个行业或多个市场里经营。产
13、品多元化：企业同时在多个行业里经营 地域市场多元化：企业同时在多个地域市场经营 在不同的产业中寻求发展的产业组合。2020世纪六七十年代，随着不相关公司兼并、收购世纪六七十年代，随着不相关公司兼并、收购浪潮和新型实体公司跨国公司的出现，多种经浪潮和新型实体公司跨国公司的出现，多种经营日益繁荣。营日益繁荣。（1）公司多元化的类型 有限公司多元化：企业全部或大部分业务活动落在某一个行业或地理市场 单一业务型企业（95%以上）：可口可乐、谷歌、茅台 主导业务型企业（70%-95%）：微软、雀巢、格力 相关多元化企业，主业收入不到全部收入的70%，各领域相关 无关多元化，主业收入不到全部收入的70%，
14、各领域无关6.3.2 多元化的价值 要使公司多元化具有经济价值，必须具备两个条件：第一，企业的多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济 第二，企业管理层开发这些范围经济的成本要比外部股东独立开发成本低。范围经济 范围经济：由于业务类型的扩大，企业销售产品或服务的总价值得以提升，我们就说这家企业存在着范围经济。范围经济表现在以下几个方面：经营性范围经济；财务性范围经济；反竞争性范围经济（1）经营性范围经济 企业不同类型业务在经营运作上的联系。典型的经营性范围经济常常以共享活动和核心能力两种形式存在 共享活动：在价值链活动上与公司当前业务活动能够实现共享 核心能力：把核心能力应用到不同业务中或
15、开发出新的业务，主要表现为无形的资源和能力，它具有“公共物品”的特性 北京物资学院 Beijing Wuzi University价值链上的共享活动 共享活动可以表现在相关业务单元价值链的任何位置。研究开发和技术能力 运作活动 分销活动 与销售和顾客相关的活动 管理活动 成本降低 共享活动分摊成本 以较低的成本进入新的业务领域 收入提升：一般来自于捆绑销售和合作销售的机会 良好的声誉辐射（2）财务性范围经济 资本配置：多元化公司创造了一个内部资本市场。多元化与风险降低：多元化企业现金流的风险要比非多元化企业要低。多元化的税收优势：多元化企业降低了总体税收负担和破产风险，提高了企业的借债能力。（
16、3）反竞争性范围经济 多元化公司能更好地管理竞争 多点竞争可以形成针锋相对，也可能促成相互克制 多点竞争：两家或多家多元化企业同时在多个市场上竞争时。从事多点竞争的企业发出信号：在一个产业中的竞争性攻击将遇到在另一产业中的报复性还击。如果能取得成功，发出的信号可能导致相互克制的行为，从而减少激烈竞争取得较高利润。北京物资学院 Beijing Wuzi University相关多元化 进入与公司当前业务活动相关的业务，存在着有价值的战略匹配关系非相关多元化 进入那些没有与公司的当前业务没有多大联系的业务。6.3 相关多元化和非相关多元化 北京物资学院 Beijing Wuzi Universit
17、y6.3.1 相关多元化途径u进入能够共享销售网络、广告、品牌的经营领域u应用密切相关的技术和专有技能u转移技术诀窍和专有技能u转移公司品牌和在顾客中的声誉u购买有助于公司目前经营地位提升的新业务潜在优势潜在优势举例举例控制供应链控制供应链茶叶生产厂家拥有茶叶种植园，以保证茶叶供应的连续性。茶叶生产厂家拥有茶叶种植园，以保证茶叶供应的连续性。出于质量考虑，汽车制造商自己制造汽车配件。出于质量考虑，汽车制造商自己制造汽车配件。出于价格考虑，公司内部印刷设备的价格会更低。出于价格考虑，公司内部印刷设备的价格会更低。控制市场控制市场制造商自己拥有零售网点，以保证产品分销渠道的畅通。制造商自己拥有零售
18、网点，以保证产品分销渠道的畅通。获取信息获取信息汽车制造商拥有汽车信贷服务、汽车租赁公司和汽车维修服务公司，汽车制造商拥有汽车信贷服务、汽车租赁公司和汽车维修服务公司，以获取有关客户偏好的信息。以获取有关客户偏好的信息。节省成本节省成本高度一体化的钢铁厂可以节省再加热成本和运输成本。高度一体化的钢铁厂可以节省再加热成本和运输成本。充分利用充分利用核心技术：会计师事务所将服务转向提供税收建议和公司复苏建议。核心技术：会计师事务所将服务转向提供税收建议和公司复苏建议。分散风险分散风险避免过分依靠某一特定产品或市场，而是依靠相关经验。避免过分依靠某一特定产品或市场，而是依靠相关经验。相关多元化的部分
19、原因 北京物资学院 Beijing Wuzi University 实施不相关多元化的企业无意在业务单位间转移和巧用竞争力，它们专注于开发一种能够加强每一个个体业务单位的多元业务模式。寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域。他们的前提是通过购并实现增长可以转化为增加的股东价值。6.3.2 不相关多元化不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。战略匹配关系则是第二位的。-难以很好管理多种不同业务-无法获得战略匹配（1）不相关多
20、元化的劣势：滴滴、快车pk出租车阿里巴巴pk京东pk实体店360杀毒pk瑞星杀毒微信pk移动、联通余额宝pk银行跨界打劫，像野蛮人一样进攻跨界打劫，像野蛮人一样进攻Thinking三九胃泰进入汽车行业海尔由“白色家电”市场进入“黑色家电”市场既然非相关多元化存在很大经营风险，为什么很多企业还要实施非相关多元化战略？分散风险分散风险迅速攫取利润迅速攫取利润公司的获利能力可以更加稳定公司的获利能力可以更加稳定储备企业增长基础储备企业增长基础（2）实施非相关多元化的意义：）实施非相关多元化的意义：寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域。他们的前提是通过购并实现增长可以
21、转化为增加的股东价值。（3）不相关多元化战略的开展途径？充分利用闲置资源和能力；淡出现有业务；分散风险；消除行业/部门的周期性影响；需要使用富余资金或维持利润；（4）实施不相关多元化的部分原因：隐形资源财务资源人力资源研发能力能能能力力力生产销营理管多元化业务一体化业务物资资源核心业务小结：公司层战略利用研发经验和能力，生产差异化大的产品为公司成长提供管理支持利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务，企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力进行延伸，发展一体化及多元化业务，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。北京物资学院 Beijing Wuzi University要求掌握和理解的内容 掌握公司层战略的涵义 掌握纵向一体化的涵义及类型 理解纵向一体化的价值 掌握公司多元化的概念并描述其类型 理解多元化的价值
