1、绩效与薪酬管理绩效与薪酬管理胡志军胡志军 2012年年09月月园所绩效管理常见误区及应对n误区一：绩效管理=绩效考核n误区二：重视绩效考核，忽视绩效沟通与指导n误区三、绩效考核指标过于全面、事无巨细n误区四：公办园、民办园考核体系全盘照搬n误区五：绩效管理周期一刀切n误区六：以为考核体系合理则考核结果公正 n误区七：更多的是负激励而非正激励n误区八：考核结果未与员工发展培养结合-原文载东方娃娃2012年9月n绩效的含义：目标与监督绩：成绩、业绩效：效果、效率、效益n考什么？n考察 过程、行为、配置n核什么？n核定 结果绝对成效相对成效讲一点概念讲一点概念绩效考核与管理绩效考核与管理n区别组织的
2、管理体系个人的结果与报酬关系n共同点：侧重点上的一个环节目的一致n实质是一个目标的控制、管理的机制A.A.明确组织战略明确组织战略和实现战略目标和实现战略目标的战略计划的战略计划E.E.员工培训及发员工培训及发展计划，下一期业展计划，下一期业绩目标确认绩目标确认绩效管理系统B.B.确定行动计划，确定行动计划，定期的目标检讨定期的目标检讨和评估和评估C.C.绩效辅导及改进，绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效优良表现巩固及绩效改进计划改进计划D.D.评估员工个人评估员工个人绩效及对企业的绩效及对企业的贡献，员工激励贡献，员工激励n定量n定性明星岗位员工7060580管理岗位 员工辅助岗位员工定性和
3、定量指标的分解定性和定量指标的分解n定性指标泛指工作态度指标n工作态度包括自我工作的态度n主动n积极对待他人工作的态度n服从上级n他人合作与帮助对待企业文化要求的态度n行为的遵守n信念的宣传绩效中的定性指标员工态度员工态度5个单位的增长，顾客个单位的增长，顾客印象印象1.3个单位的增长，收入的个单位的增长，收入的0.5%的增长的增长-哈佛商业观察哈佛商业观察1982n寻找与绩效关联度高的行为n定义明确的行为区间例：“积极”的定性表述例如：例如：“积极积极”主动建议完善总结不予反馈 按时交接优秀 良好 较好 一般 改进推脱责任定性指标的评价定性指标的评价n建立适合不同工作特点的标杆行为指标n自我
4、评价n直接主管评价n360度的评价（作为参考，或者周期改进建议）上下级、上下游的要求内外客户的期望个人要求目标是有效的指挥棒-统一绩效指标岗位、个人岗位、个人考核周期：n中高管：年度/半年度n中层：季度/半年度n基层：月度/季度忌：一刀切！绩效结果的评定n绝对结果绝对结果n相对结果相对结果Unacceptable差差Acceptable中中Good好好Excellent良良Outstanding优优0%5%10%70%10%5%绩效薪酬的设定目标的完成度100%90%80%70%60%目标完成结果杰出优秀良好达标及格个人绩效系数1.2部门绩效系数0.9公司绩效系数1个人绩效工资的设定个人绩效工
5、资的设定n目标工资下的分类 固定：浮动 =8：2 =7：3 =6：4 =5：5n加大激励因素 目标工资=固定 +浮动 +奖金n周例会：计划与检查n月例会：回顾与调整n季度会：经营业绩反馈n年度会：绩效评估正式的绩效追踪机制忌：只惩罚不激励 重惩罚轻激励个人绩效的反馈系统n建立员工绩效档案n对照绩效目标的要求，不定期进行抽查n对绩效执行中的重要问题进行书面记录n保留绩效痕迹绩效反馈面谈n从工作结果与计划的对照出发n先寻找客观环境的差距条件/工具充足？工作资源？n再检讨个人的努力工作的流程工作的方法n着重改进措施下一步目标的修订共同支持的承诺言传：n告诉员工为什么做告诉员工为什么做n告诉员工怎么做
6、告诉员工怎么做n告诉员工做什么告诉员工做什么绩效反馈面谈n李红，李红，老员工，工作经验丰富，但不愿意多干。上季度分配给她做2个新员工的师傅，但这月末，2位新员工依然不能独立工作，你给她的绩效等级是良，你估计面谈很难。n王琳，王琳，新员工，师范学院刚毕业的本科生。她工作有热情，但工作技能、实践经验和工作经验都太少，上周因为训斥孩子中有侮辱性语言，家长已经有投诉。你去找她谈，她有一大堆理由。本次绩效等级为中，可你又怕这样的一个潜在人才离职。n张莉，张莉，政府某位领导的关系户，做后勤支持工作，但她依仗自己的独特关系，除了你的招呼而外，其它人的安排都不太买帐。交待的工作，十有九个完成质量不是平平就是不
7、行。这次绩效考核前，她已经放出话来，如果得不到好，就会去找主管闹。n您会怎么谈？重点，关注点您会怎么谈？重点，关注点沟通与辅导的突出作用沟通与辅导的突出作用工作目标达成工作目标达成（协商确定）（协商确定）计划履行计划履行（完成督促）（完成督促）目标考核目标考核（评估反馈）（评估反馈）目标改进目标改进（调整激励）（调整激励）绩效沟通记录绩效沟通记录被考核者自评分值：直接主管面谈记录及综合评价(本阶段工作优劣及下步改进及辅导计划）：下阶段主要工作计划及方向：主管辅导方向和方式：考核者最后考评分值：签字：被考核者签字（是否接受考核结果）：案例分享：某集团民营幼儿园n日常考核：n评价主要在安全方面n评
8、课有一定标准n获奖单独奖励n节假日福利n年终考评：以园长或者管理人员的主观印象为主n年终奖=年度月基本工资总额*%某园的薪酬和资金分配体系n基本原则：价值取向综合价值取向综合：多劳多得+优质优酬n月工资：工作数量为主，工作质量为辅n年终奖：工作质量为主，工作数量为辅评价方法综合评价方法综合：模糊评价+具体评价薪资结构：n年薪制的基本结构（整体薪酬）：*工资总额：月工资（85%）+年终奖金（15%）*福利：节日慰问金、每年旅游、医疗、退休、奖教金、赠房等等。*保险：社会保险（必办）、养老金保险（选择）n工资构成：基本工资：按月发放工作量补贴：上课的10个月每个月发给年终奖金：年终考评发放工资核算
9、：n基本工资：基本工资：国教工资+校龄补贴n工作量补贴：工作量补贴：每人每月工作量补贴约为：（5200085%-89012）10=3352元（890为我园开学初平均基本工资）每月工作量每月工作量=工作数量（工作数量（65%）+工作质量（工作质量（35%）工作数量占65%，即335265%=2178.8（元/月/人），采用具体评价 工作数量工作数量=教学工作数量教学工作数量+教育和管理工作数量教育和管理工作数量工作质量工作质量=教学质量（教学质量（10%）+教育（保育）质量（教育（保育）质量（20%）+微调量（微调量（5%）教学质量占教学质量占10%，即335210%=335.2（元/月/人），
10、采用模糊评价教育（保育）质量占教育（保育）质量占20%，即335220%=670.4（元/月/人），采用模糊评价园长微调量：副园长微调量占园长微调量：副园长微调量占2%，即33522%=67.04（元/月/人）；园园长微调量占长微调量占3%，即33523%=100.56（元/月/人），采用模糊评价园内奖励工资考核明细表（不含基本工资园内奖励工资考核明细表（不含基本工资）姓名 年 月考核项考核项目目工作工作数量数量保育（教保育（教育）质量育）质量教学教学质量质量微调量微调量合计合计考核金考核金额额说说 明明每个项目的结果均为各层级干部的评价数据的总和考核内容及办法n年终奖金总额：全体教师全年总工
11、资年终奖金总额：全体教师全年总工资-试用应扣工资试用应扣工资-离校离校工资工资-已发工资已发工资n年终奖结构：工作数量奖金（岗位量化）年终奖结构：工作数量奖金（岗位量化）10%+工作质量工作质量奖金（成绩量化）奖金（成绩量化）85%+微调量微调量5%例：学年年终总额为：2627167-84842（年试用人次）-3144-2189086=399321 其中，总工资为：4952000+2.5520005/12+25000=2627167；试用应扣工资为：（890+3352）20%=848n工作数量奖金占工作数量奖金占10%，计算方法为：人均年终奖金量，计算方法为：人均年终奖金量10%=（元（元/年
12、年/人），采用具体评价人），采用具体评价n 工作质量奖金占工作质量奖金占85%，计算方法为：人均年终奖金量，计算方法为：人均年终奖金量85%=（元（元/年年/人），采用具体评价人），采用具体评价n微调量占微调量占5%，即人均年终奖金量，即人均年终奖金量5%=（元（元/年年/人），采用模糊评人），采用模糊评价价配套工程：整体 部分之和从制度改革开始。有明确的管理目标和系统的管理制度n一、层级管理：1.管理架构；2.岗位设置n二、教师聘用标准与程序（严进宽出）n三、民主管理弹性制度（每年修改1次）民主评价（幼儿园教师评优方案、“双向选择，层级聘任”具体方案）n四、制度管理所有工作要求、程序都成为白
13、纸黑字的制度。制度由教师制订，制度由教师执行所有制度都是动态的，每年9月份修订一次（幼儿发病率管理制度、班主任包班责任制）n五、情感管理批评人，但不整人我们表扬人，但不包庇人个人学习请假均为公假，鼓励老师不带病上班，对生病、生产教师探望等制度。员工积极性来源：以人为本，满足教师的心理需求（马斯洛五层次需要论）。有“舍”才有“得”。“舍”了手中权，“得”了众人心。精简层级，物尽其用，人尽其才。“各司其职”才能“各展所长”。“责、权、利”合一。层级管理可提高效率，民主管理可激励参与，制度管理可维护公平，情感管理可营造和谐。对个人的好处-强化n对组织更有认同感，价值感n个人的技能和行为能够得到反馈n
14、对员工是有激励性n目标导向性n对设定公司目标的参与感n有机会讨论自己的观点和提出自己抱怨的机会n有讨论自己职业生涯和发展的机会n理解自己工作的重要性，理解自己的表现是被什么指标衡量的员工对绩效考核的抱怨-预防：n员工没机会评论他们的分值，只能认n没有对评估人和被评估人的培训n没有关于如何填写评估表的书面说明n上下级沟通不良n评估人缺乏反馈和观察技巧n经理人不愿意在考评上投入足够的时间n经理们经常奖励的是资历和忠诚，而不是绩效n预防性手段：对管理者和企业的好处n管理方式能够得到反馈n改进团队的表现n对团队的计划和目标投入能有更准确的认识n对团队成员能有更好的理解n能够更好的利用培训的时间和预算n
15、如何利用团队成员的优势n不断改进，学习n减免不良行为n让正确的人做正确的工作n人才梯队计划n奖励并留住最好的员工薪酬理论期望理论：n 一定的努力势必带来一定的绩效n 一定的绩效势必带来一定的回报公平理论：n 外部平衡n 内部公平n 个人公平n 程序公平奖励理论:n员工总是喜欢做那些受到奖励的事情，n员工总是避免做那些没有受到奖励的事情u 广泛使用，容易操作u 通常用来确定基本工资u 容易取得内部和外部平衡基于职位的薪酬体系建立薪酬结构应考虑的要素n基本工资的政策 n竞争性的参考性标准 n决定工资幅度 n幅度重叠n工资幅度的重要性n多少结构 决定工资政策n根据员工工作属性（重要性）E.g.n管理层 n专业层n其他员工E.g.n管理人员n技术服务n行政n生产n落后政策 相等最近新的市场工资 n领先政策领先最近新的市场工资 n落后-领先(妥协)部分领先，部分落后不断学习和改进 所谓所谓，就是一种，就是一种沟通沟通，使人们，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界提升自己以达到比自己强大很多的境界而不而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划计划，辅导，回顾，和奖赏，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！球！-约翰.肯尼迪
