1、LOGOLOGO牛鞭效应的表现牛鞭效应的表现牛鞭效应Bullwhip Effect订货量订货量/Order Size时间时间/Time零售商订货零售商订货Retailer Orders经销商订货经销商订货Distributor Orders生产计划生产计划Production Plan客户需求客户需求CustomerDemand终端小小的挥舞，将掀起巨大波澜终端小小的挥舞，将掀起巨大波澜这就是西部牛仔手中的鞭子这就是西部牛仔手中的鞭子LOGOLOGOn宝洁公司（P&G）的尿不湿：n P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象：n“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于
2、其他时期n 分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多n P&G向其供应商的订单的波动程度更大nHP打印机：1000010000*（1+A%1+A%）n nn英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成 第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%牛鞭效应的表现牛鞭效应的表现所需的信息种类所需的信息种类市场需求市场需求产品销售产品销售产品库存产品库存生产能力信息生产能力信息产品质量控制产品质量控制产品交付情况产品交付情况配送能力配送能力配送质量配送质
3、量库存管理能库存管理能力力产能信息产能信息市场力量市场力量供应商信誉供应商信誉需求端需求端生产端生产端供应端供应端物流端物流端1.1 1.1 供应链概念及结构模型供应链概念及结构模型供应链概念供应链概念 所谓所谓供应链是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个供应链是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游及下游企业所构成的网络活动过程的上游及下游企业所构成的网络。它由围绕核心企业的供。它由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成，包括从材料采购开始，应商、供应商的供应商和用户的用户组成，包括从材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个
4、运历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。在供应链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业作过程。在供应链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供给和需求的关系之间是一种供给和需求的关系51.1 1.1 供应链概念及结构模型供应链概念及结构模型 供应供应链结构模型（简单）链结构模型（简单）6 G Z X Y供应商供应商制造商制造商销售商销售商用用 户户1.1 1.1 供应链概念及结构模型供应链概念及结构模型 供应供应链结构模型（网络）链结构模型（网络）7 现实中的供应链物流非常复杂，是多个制造商分别与多个供应商、现实中的供应链物流非常复杂，是多个制造商
5、分别与多个供应商、分销商发生错综复杂的联系，形成一种网状的供应链结构模型分销商发生错综复杂的联系，形成一种网状的供应链结构模型。供应商供应商 制造商制造商销售商销售商1.2 1.2 供应链主要特征供应链主要特征8n复杂性复杂性供应链中节点企业多，类型又可能不同，可能分布在世界供应链中节点企业多，类型又可能不同，可能分布在世界各国，所以其组织和管理十分复杂各国，所以其组织和管理十分复杂n动态性动态性供应链中节点企业之间的关系是相对固定的，但它又要随供应链中节点企业之间的关系是相对固定的，但它又要随着市场需求的变化和企业战略的变更而作动态的更新着市场需求的变化和企业战略的变更而作动态的更新 n面向
6、用户需求面向用户需求用户需求的变化是供应链中信息流、物流和资金流运作的用户需求的变化是供应链中信息流、物流和资金流运作的源头，可以说，整个供应链的形成和重组都是由市场的需求源头，可以说，整个供应链的形成和重组都是由市场的需求驱动的驱动的 1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段9供应链管理定义供应链管理定义 供应链管理（供应链管理（Supply chain management,简称简称SCM）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流，以及贸易伙伴关系等进行组织、信息流、资金流，以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优
7、化的一系列现代化管理。计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段10供应链管理目的供应链管理目的n 在供应链上从原材料到最终产品销售过程中，在供应链上从原材料到最终产品销售过程中，以正确的数量，正确的时间进行产品制造和分销以正确的数量，正确的时间进行产品制造和分销n 提高系统效率提高系统效率n 促进系统成本最小化促进系统成本最小化n 提高服务水平提高服务水平1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段11供应链管理是把企业资源的管理范围从企业内部向供应链管理是把企业资源的管理范围从企业内部向企业外部扩展，形成为了共同利益而结成
8、的企业之间企业外部扩展，形成为了共同利益而结成的企业之间的的战略联盟战略联盟。总成本下降总成本下降10%交货率提高交货率提高15%以上以上订货订货-生产周期缩短生产周期缩短25-35%企业生产率提高企业生产率提高10%以上以上1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段121 萌芽阶段萌芽阶段（20世纪世纪80年代开始到年代开始到90年代初）年代初）随着随着Internet 的出现，企业管理环境发生了变化，的出现，企业管理环境发生了变化，由内部集成走向与外部集成相结合由内部集成走向与外部集成相结合 企业企业“纵向一体化纵向一体化”的管理模式逐渐向的管理模式逐渐向“横向一体化横向一体
9、化”的方向发展的方向发展 传统传统ERP都是将管理着眼于企业资源的优化利用，都是将管理着眼于企业资源的优化利用，逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发 了初步的供应链管理了初步的供应链管理1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段132 形成阶段形成阶段（20世纪世纪90年代初到世纪末）年代初到世纪末）供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高 竞争力的重要障碍竞争力的重要障碍 开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对 信息流和物流的协调
10、信息流和物流的协调1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段143 成熟阶段成熟阶段（21世纪开始）世纪开始）企业间建立合作伙伴关系企业间建立合作伙伴关系 注意对不确定信息的共享注意对不确定信息的共享 充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决 策支持作用策支持作用1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段15u“长鞭效应长鞭效应”表现表现 传统企业供应链条中，零售商、批发商、制造商之传统企业供应链条中，零售商、批发商、制造商之 间间层层加码，愈往上游订购量愈大的现象，就像挥层层加码，愈往上游订购量愈大的现象，就像挥 打
11、鞭子那样愈挥愈高，形成了打鞭子那样愈挥愈高，形成了“长鞭效应长鞭效应”u“长鞭效应长鞭效应”后果后果 造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下 1.3 1.3 供应链管理及发展阶段供应链管理及发展阶段16通过供应链管理解决通过供应链管理解决“长鞭效应长鞭效应”的有效途径：的有效途径：u上下游企业共享信息上下游企业共享信息u围绕核心企业建立长期合作伙伴关系围绕核心企业建立长期合作伙伴关系u依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链17传统制造企业传统制造企业MRPu以本企业的物料需求为中心展开以本企业的物料需求为中心展
12、开u没有掌握供应商和销售商的实际情况没有掌握供应商和销售商的实际情况u不确定性大不确定性大u难以做到对生产和库存的正确控制。难以做到对生产和库存的正确控制。生产计划和控制功能的比较生产计划和控制功能的比较2 供应链管理下的生产计划和控制供应链管理下的生产计划和控制供应链管理供应链管理u企业间建立了合作伙伴关系企业间建立了合作伙伴关系u核心企业（一般是制造企业）可以从供核心企业（一般是制造企业）可以从供应链的整体出发，在充分了解上、下游应链的整体出发，在充分了解上、下游企业和用户的基础上实现生产计划和协企业和用户的基础上实现生产计划和协调控制。调控制。18与传统的相比，供应链管理下的生产计划和与
13、传统的相比，供应链管理下的生产计划和控制具有以下特点：控制具有以下特点：2.1 供应链管理下生产计划和控制的特点供应链管理下生产计划和控制的特点l 信息的多源化和共享信息的多源化和共享l 分布式的群决策分布式的群决策l 具有更高敏捷性具有更高敏捷性19“供应链的订单驱动原理供应链的订单驱动原理”2.2 供应链管理下生产计划和供应链管理下生产计划和生产协调控制生产协调控制 供应链企业内部和企业间的一切活动都是围供应链企业内部和企业间的一切活动都是围绕订单而运作的绕订单而运作的l 供应链核心企业在完成一份订单时要依靠上游企业的支持，通供应链核心企业在完成一份订单时要依靠上游企业的支持，通常是上游企
14、业提供给每个相关的下游企业一定的生产能力数据，常是上游企业提供给每个相关的下游企业一定的生产能力数据，并允许其作一定的程度的浮动并允许其作一定的程度的浮动l 企业在编制生产计划时，不仅要考虑与上游企业之间的信息集企业在编制生产计划时，不仅要考虑与上游企业之间的信息集成，还应做到与生产相同或同类产品的企业之间的信息共享成，还应做到与生产相同或同类产品的企业之间的信息共享l 当企业与其上游企业的生产能力不能满足订单的需要时，可以当企业与其上游企业的生产能力不能满足订单的需要时，可以转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多余时，可以采用资转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多余时，可以采用资源外用
15、的策略源外用的策略20供应链的协调控制策略供应链的协调控制策略2.2 供应链管理下生产计划和供应链管理下生产计划和生产协调控制生产协调控制u 生产进度控制生产进度控制 对供应链上的企业的生产信息进行严格的跟踪和快速调正对供应链上的企业的生产信息进行严格的跟踪和快速调正u 生产提前期控制生产提前期控制 不再强调固定提前期，而更注重交货期，强调准时采购、准不再强调固定提前期，而更注重交货期，强调准时采购、准 时生产和准时配送时生产和准时配送u 库存控制库存控制 通过实施供应商管理库存（通过实施供应商管理库存（VMIVMI）或联合库存等管理模式来）或联合库存等管理模式来 控制库存控制库存21供应链的
16、分布式协调控制模式供应链的分布式协调控制模式2.2 供应链管理下生产计划和供应链管理下生产计划和生产协调控制生产协调控制u通过供应链信息集成平台发布和协调信息通过供应链信息集成平台发布和协调信息u动态修订生产计划动态修订生产计划u实现供应链各企业生产的同步实现供应链各企业生产的同步u管理上采用纵横一体化的企业集成思想管理上采用纵横一体化的企业集成思想u在横向采用订单驱动的方式在横向采用订单驱动的方式22供应链的供应链的CPFR方法方法Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment2.3 CPFR方法方法 合作计划、预测和补给方法（合作计
17、划、预测和补给方法（CPFR）是近年来用于供是近年来用于供应链环境下的一种生产计划与协调控制的新模式应链环境下的一种生产计划与协调控制的新模式 CPFR理事会估计，通过全面成功实施理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少美国零售商品供应链中可以减少美国零售商品供应链中的约的约1万亿美元库存的万亿美元库存的15%25%232.3 CPFR方法方法u 协同协同建立共同的目标，双方长期承诺信息分享建立共同的目标，双方长期承诺信息分享确立并采取协同性的经营战略确立并采取协同性的经营战略u 规划规划共同规划出合作的产品门类、关键品种、主要的财务指标共同规划出合作的产品门类、关键品种、主要的财务指标（
18、如销量、价格、库存和利润水平等）和产品导入和中止计（如销量、价格、库存和利润水平等）和产品导入和中止计划等划等u 预测预测由供应链各方共同制定预测模型，协同地进行订单预测由供应链各方共同制定预测模型，协同地进行订单预测u 补给补给主要是跟据订单预测确定并产生订单主要是跟据订单预测确定并产生订单3 3 供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制 本节内容：本节内容：3.1 供应链管理环境下库存管理的特点供应链管理环境下库存管理的特点 3.2 供应链管理环境下库存管理的方法供应链管理环境下库存管理的方法24253.1 供应链管理环境下库存管理的特点供应链管理环境下库存管理的特点 企业设置
19、库存是为了保证生产和经营过程的企业设置库存是为了保证生产和经营过程的连续性。库存起着蓄水池的作用，通过设置库存连续性。库存起着蓄水池的作用，通过设置库存可以避免由不确定性引起缺货而造成生产和经营可以避免由不确定性引起缺货而造成生产和经营过程的停顿。供应链上的库存有两种过程的停顿。供应链上的库存有两种:一、生产制造过程中的库存一、生产制造过程中的库存 二、物流过程中的库存二、物流过程中的库存263.1 供应链管理环境下库存管理的特点供应链管理环境下库存管理的特点信息不确定对库存的影响信息不确定对库存的影响l 供应的不确定性供应的不确定性表现在订货量和订货提前期的不确定性，其产生原因常常是供应表现
20、在订货量和订货提前期的不确定性，其产生原因常常是供应商的生产延迟、供应商的供应商的供应延迟或由运输引起的延迟商的生产延迟、供应商的供应商的供应延迟或由运输引起的延迟l 制造过程的不确定性制造过程的不确定性产生原因往往是设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵产生原因往往是设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵l 客户需求的不确定性客户需求的不确定性原因主要是购买力和需求预测不准确等原因主要是购买力和需求预测不准确等273.1 供应链管理环境下库存管理的特点供应链管理环境下库存管理的特点信息不确定对库存影响的消解信息不确定对库存影响的消解l加强企业间的信息交流和共享加强企业间的信息交流和共享在供应
21、链管理环境下，把目标转向供应链网络，企业间的信息在供应链管理环境下，把目标转向供应链网络，企业间的信息通过网络形式传递，形成一种多信息源的传递和反馈过程通过网络形式传递，形成一种多信息源的传递和反馈过程增加信息的透明度和实时性增加信息的透明度和实时性供应商、制造商和分销商可以通过全面交换信息、共同协商，供应商、制造商和分销商可以通过全面交换信息、共同协商，谋求整体库存水平最低，甚至达到实现零库存谋求整体库存水平最低，甚至达到实现零库存283.2 供应链管理环境下库存管理的方法供应链管理环境下库存管理的方法供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）供应商管理库存是一种以供应商和客户等供应商管理库存
22、是一种以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并通过一个共同的协议下由供应商管理库存，并通过对协议的经常性监督和修正来对协议的经常性监督和修正来使库存管理得到使库存管理得到持续改进的合作性策略和方法持续改进的合作性策略和方法293.2 供应链管理环境下库存管理的方法供应链管理环境下库存管理的方法供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）实施过程）实施过程u1、供应商和用户在通过可行性分析的基础上，签订合作柜架供应商和用户在通过可行性分析的基础上，签订合作柜架协议，共同确定订单处理的业务流程，制订订单处理标准
23、协议，共同确定订单处理的业务流程，制订订单处理标准（EDI标准报文）标准报文）u2、由供应商集中管理订货、交货和和票据处理等业务功能。由供应商集中管理订货、交货和和票据处理等业务功能。供应商可以决定产品标准、订货点、建立库存优化模型和进行供应商可以决定产品标准、订货点、建立库存优化模型和进行人员培训人员培训u3、通过建立顾客情报信息系统、销售网络管理系统等，使供通过建立顾客情报信息系统、销售网络管理系统等，使供应商能够随时掌握其用户（制造商、销售商等）的库存状态，应商能够随时掌握其用户（制造商、销售商等）的库存状态，及时做出调整生产和供应的措施及时做出调整生产和供应的措施4 4 供应链环境下的
24、物流系统供应链环境下的物流系统 本节内容：本节内容：通过海尔的物流信息系统建设案例，结合物流的概念和现代物流通过海尔的物流信息系统建设案例，结合物流的概念和现代物流的特征，来介绍供应链环境下的物流管理问题的特征，来介绍供应链环境下的物流管理问题30314 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例建立高效、迅速的现代物流系统，是增强企业核心竞争力的关键之一。建立高效、迅速的现代物流系统，是增强企业核心竞争力的关键之一。为了与国际接轨，迅速建立现代物流系统，海尔采取了以下措施对企业为了与国际接轨，迅速建立现代物流系统，海尔采取了以下措施对企业
25、进行流程改造进行流程改造324 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例1、采用采用ERP系统功能模块系统功能模块u MM （物料管理）（物料管理）u PP （制造与计划）（制造与计划）u SD （销售与定单管理）（销售与定单管理）u FI （财务管理）（财务管理）u CO （成本管理）（成本管理）334 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例1、采用采用ERP系统的效果系统的效果u 提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链 的响应速度的
26、响应速度 原来订单从客户下达传递到供应商需要原来订单从客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，准确率低，天以上的时间，准确率低，实施实施ERP后订单后订单1天内就能完成，而且准确率极高天内就能完成，而且准确率极高u发挥了财务管理与财务监督职能发挥了财务管理与财务监督职能 对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货。对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货。财务在收货的同时自动生成入库凭证财务在收货的同时自动生成入库凭证344 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例2、采用了原材料网上采购系统（采用了原材料
27、网上采购系统（BBP）BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台信息协同平台。该平台的主要功能：。该平台的主要功能：l 平台的业务协同功能平台的业务协同功能l 非业务信息沟通的集成环境非业务信息沟通的集成环境354 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例2、采用了原材料网上采购系统（采用了原材料网上采购系统（BBP）实施和完善后的海尔物流管理系统实施和完善后的海尔物流管理系统特点：特点：“一流三网一流三网”“一流一流”是指以订单信息流为中心；是指以订单信息流为中心；“三
28、网三网”分别是全球供应链资源网络、分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络全球用户资源网络和计算机信息网络364 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例3、以市场链为依托，实施物流重组以市场链为依托，实施物流重组 首先形成市场链即市场关系、服务关系，使每个首先形成市场链即市场关系、服务关系，使每个 工序、每个人的收入均来自于自己的市场工序、每个人的收入均来自于自己的市场 其中市场链最关键的是将过去的职能管理改变为其中市场链最关键的是将过去的职能管理改变为 现在的流程管理，核心思想是以客户为起点的整现在的流程管理，核心思
29、想是以客户为起点的整 个流程的管理个流程的管理374 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例4、实施实施“一把手一把手”原则原则 为了克服推行新流程的阻力，海尔物流的信为了克服推行新流程的阻力，海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓，在现场发息化建设一直是部门一把手亲自抓，在现场发现问题，亲自推动现问题，亲自推动384 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例5、培训工作同步进行培训工作同步进行 开展了全员培训，并对相关操作人员进行了开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的
30、技能考试，考试通过后才能获得上岗证严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书书。保证信息系统的实施效果。保证信息系统的实施效果394 供应链环境下的物流系统供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例海尔的物流信息系统建设案例目前海尔目前海尔100%的采购订单由网上下达，提高了物的采购订单由网上下达，提高了物 流效率，极大地推动了海尔电子商务的发展。流效率，极大地推动了海尔电子商务的发展。库存资金周转从库存资金周转从30天降低到天降低到12天天呆滞物资降低呆滞物资降低73.8%库存面积减少库存面积减少50%节约资金节约资金7亿元，大大降低了供应链的成本，国际亿元，大大降低了供应链的成本，国
31、际 化大集团组成的供货商的比例提高到了化大集团组成的供货商的比例提高到了71.3%物流系统实施效果物流系统实施效果405 供应链环境下考虑供产销的整体生产计供应链环境下考虑供产销的整体生产计 划优化模型划优化模型u 市场需求量市场需求量u 各企业生产能力的约束各企业生产能力的约束u 仓库存储能力的约束仓库存储能力的约束u 生产和仓储成本以及运输成本生产和仓储成本以及运输成本供应链整体计划优化问题涉及的约束条件供应链整体计划优化问题涉及的约束条件41已知条件已知条件供产销整体生产计划优化模型供产销整体生产计划优化模型G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K323564332613445供应商供应商
32、制造企业制造企业 仓储中心仓储中心客户客户2335供应链企业供产销关系图供应链企业供产销关系图节点节点能力能力(单位单位)固定成本固定成本(元元)Z14,000400,000Z25,0006,000,000Z36,000700,000G15,000-G27,000-C18,000150,000C212,000110,00042节点节点需求需求(单位单位)K15,000K23,000K32,000供产销整体生产计划优化模型供产销整体生产计划优化模型已知条件已知条件43求解目标求解目标 各供应商提供给各制造企业的单位产品数量各供应商提供给各制造企业的单位产品数量 （G11、G12.）各制造企业提供
33、给各仓储中心的产品数量各制造企业提供给各仓储中心的产品数量 （Z11.）各仓储中心运送给各客户的产品数量各仓储中心运送给各客户的产品数量 （C11、C12.）(相对的相对的)供应链总成本供应链总成本供产销整体生产计划优化模型供产销整体生产计划优化模型44求解求解模型模型供产销整体生产计划优化模型供产销整体生产计划优化模型 Min 供应链总成本供应链总成本 =单位产品的运输费用单位产品的运输费用 *各方提供的产品数量各方提供的产品数量 +400000a+600000b+700000c+150000d+110000e 式中：式中：a,b,c,d,e取取0或或145 主要约束主要约束1 1每个供应商
34、提供的所有产品数量之和每个供应商提供的所有产品数量之和该供应商的年生产能力。该供应商的年生产能力。2 2每个制造企业提供给所有仓储中心的产品数量之和每个制造企业提供给所有仓储中心的产品数量之和该制造企该制造企 业的年生产能力。业的年生产能力。3 3每个仓储中心提供给所有客户的产品数量每个仓储中心提供给所有客户的产品数量该仓储中心的存储该仓储中心的存储 能力。能力。4 4所有仓储中心运送给某客户的产品数量所有仓储中心运送给某客户的产品数量该客户的需求量。该客户的需求量。5 5仓储中心的平衡约束：仓储中心的平衡约束：各仓储中心的输入量各仓储中心的输入量 =该仓储中心的输出量。该仓储中心的输出量。6
35、 6工厂生产平衡约束：各工厂的输入量工厂生产平衡约束：各工厂的输入量 =该工厂的输出量该工厂的输出量供产销整体生产计划优化模型供产销整体生产计划优化模型46求解结果求解结果供产销整体生产计划优化模型供产销整体生产计划优化模型1*20003*30002*50004*60002*40003*6000G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K32*4000供应商供应商制造企业制造企业 仓储中心仓储中心客户客户多工厂生产计划优化结果多工厂生产计划优化结果6 6 供应链管理中的合作伙伴选择供应链管理中的合作伙伴选择 合作伙伴选择的背景：合作伙伴选择的背景：l 全球竞争激烈和产品需求日新月异的环境全球竞争激烈
36、和产品需求日新月异的环境 l 实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应等目实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应等目 标标 l 组织的业务重构必须改进或提出新的策略或模组织的业务重构必须改进或提出新的策略或模 型，加强对合作伙伴的选择型，加强对合作伙伴的选择 476 6 供应链管理中的合作伙伴选择供应链管理中的合作伙伴选择 合作伙伴选择合作伙伴选择 合作伙伴选择，指的是合作伙伴选择，指的是组织（通常指企业）通组织（通常指企业）通过一定的策略或模型，考虑交易伙伴的信用程度、过一定的策略或模型，考虑交易伙伴的信用程度、交易商品数量、价格、交货期等指标，对交易伙伴交易商品数量、价格、交货期等指标，对交
37、易伙伴进行总体的评估和最佳选择，以满足组织自身的相进行总体的评估和最佳选择，以满足组织自身的相应需求，实现组织自身利益最大化，和实现双赢或应需求，实现组织自身利益最大化，和实现双赢或多赢的目标多赢的目标48496.1 制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的内容制造商和供应商合作的内容u 制造商向供应商提供企业生产能力数据、所制造商向供应商提供企业生产能力数据、所 需物料的数量、质量和需要日期，并尽量保需物料的数量、质量和需要日期，并尽量保 证这些需求信息的稳定性证这些需求信息的稳定性u 供应商向制造商提供自己的生产经营计划和供应商向制造商提供自己的生产
38、经营计划和 保证措施，以得到制造商的信任保证措施，以得到制造商的信任u 双方明确共同利益所在。这是达到合作双赢双方明确共同利益所在。这是达到合作双赢 目的的基础目的的基础506.1 制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的步骤制造商和供应商合作的步骤u 需求分析阶段需求分析阶段u 制定选择供应商的标准，并对合作伙伴进行制定选择供应商的标准，并对合作伙伴进行 评估的阶段评估的阶段u 战略合作的实施阶段战略合作的实施阶段516.2 选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素 制造商通常将合作伙伴分为制造商通常将合作伙伴分为战略性合作伙伴战略性合作伙
39、伴和普通合作伙伴两大类。和普通合作伙伴两大类。战略性合作伙伴战略性合作伙伴是为数较少的供应链中对本是为数较少的供应链中对本企业增值作用高，具有很强竞争能力的企业，企业增值作用高，具有很强竞争能力的企业，它们在设计能力、工艺能力、管理能力等方面它们在设计能力、工艺能力、管理能力等方面都高于普通合作伙伴都高于普通合作伙伴指标指标交货交货质量质量设施设施技术能力技术能力 财务水平财务水平管理管理纪律性纪律性响应响应 权重权重0.3360.2460.152 0.084 0.0670.048 0.036 0.031526.2 选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素 Yahya和和Kinga
40、man的供应商选择准则的供应商选择准则536.2 选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素 我国企业在选择合作伙伴时主要考虑我国企业在选择合作伙伴时主要考虑质量、价格和交货期质量、价格和交货期等三项指标。在对合等三项指标。在对合作伙伴进行综合评价时，主要从作伙伴进行综合评价时，主要从业绩、业业绩、业务结构、生产能力、质量系统和企业环境务结构、生产能力、质量系统和企业环境等方面进行考察等方面进行考察7 7 供应链管理中的客户关系管理供应链管理中的客户关系管理 本节内容：本节内容：7.1 客户关系管理（客户关系管理（CRM）7.2 客户关系管理系统客户关系管理系统54557.1 客户关
41、系管理（客户关系管理（CRM）客户关系管理（客户关系管理（CRM）定义）定义Customer relationship management 客户关系管理指的是客户关系管理指的是企业通过搜集、管企业通过搜集、管理和使用信息，建立良好的客户关系，通过理和使用信息，建立良好的客户关系，通过采取正确的营销策略影响客户行为，最终实采取正确的营销策略影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的户创利的目的。567.1 客户关系管理（客户关系管理（CRM）客户关系管理（客户关系管理（CRM）意义）意义 找到并锁定最好的客户找到并锁定最好的客户
42、 以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠 道提供正确的产品或服务道提供正确的产品或服务 能够最大限度地使潜在客户变为现实客户，现能够最大限度地使潜在客户变为现实客户，现 实客户变为忠诚客户实客户变为忠诚客户 有效地满足客户的需要，为不断拓展市场和增有效地满足客户的需要，为不断拓展市场和增 加利润创造条件加利润创造条件亚马逊网上书店亚马逊网上书店577.1 客户关系管理（客户关系管理（CRM）客户关系管理（客户关系管理（CRM）的实施）的实施u客户细分客户细分 按照标准将企业现有的客户划分为不同的客户群按照标准将企业现有的客户划分为不同的客户群u客户获得
43、客户获得 数据挖掘能够帮助辨别出潜在的客户数据挖掘能够帮助辨别出潜在的客户u客户保持客户保持 为每一类细分的客户制定一种相应的营销策略，来提为每一类细分的客户制定一种相应的营销策略，来提 高客户的保持率高客户的保持率u客户服务客户服务 提供客户期望的服务是客户关系管理的关键提供客户期望的服务是客户关系管理的关键587.2 客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理（客户关系管理（CRM）系统定义）系统定义 客户关系管理系统是一种支持客户关系客户关系管理系统是一种支持客户关系管理的管理的软件系统软件系统，目标是加快产品销售、，目标是加快产品销售、降低销售成本、增加利润收入、扩展市场降低销售成本
44、、增加利润收入、扩展市场并提高客户的满意度和忠实度并提高客户的满意度和忠实度597.2 客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理（客户关系管理（CRM）系统功能）系统功能u 提供企业员工与客户沟通的平台提供企业员工与客户沟通的平台u 收集客户的信息和购货数据；分析客户的消收集客户的信息和购货数据；分析客户的消 费偏好和预期的购买行为；掌握潜在客户的费偏好和预期的购买行为；掌握潜在客户的 特征，找出潜在客户，拓展市场特征，找出潜在客户，拓展市场u 在线客户服务在线客户服务u 为现场维修做好服务的准备工作、记录并跟为现场维修做好服务的准备工作、记录并跟 踪服务请求的所有信息等踪服务请求的所有信
45、息等607.2 客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理系统进行分析的内容客户关系管理系统进行分析的内容u客户偏好分析客户偏好分析u客户忠诚度分析客户忠诚度分析u客户利润分析客户利润分析u客户、客户未来分析客户、客户未来分析8 8 供应链管理信息系统及支撑技术供应链管理信息系统及支撑技术 本节内容：本节内容：8.1 供应链管理信息系统供应链管理信息系统 8.2 商务智能商务智能 8.3 多代理（多代理（Multi-Agent）技术）技术618.1 8.1 供应链管理信息系统供应链管理信息系统 供应链管理信息系统的硬件供应链管理信息系统的硬件62存储设备存储设备计算机计算机输入输入/输出输出
46、8.1 8.1 供应链管理信息系统供应链管理信息系统 供应链管理信息系统的软件供应链管理信息系统的软件63工艺处理工艺处理管理控制管理控制决策和战略计划决策和战略计划原材料存储原材料存储生产计划安排生产计划安排货物运输货物运输售后服务售后服务订单处理订单处理库存设计库存设计信息系统软件信息系统软件环节环节功能功能8.1 8.1 供应链管理信息系统供应链管理信息系统 供应链管理信息系统的主要模块供应链管理信息系统的主要模块64需求计划模块需求计划模块生产计划模块生产计划模块运输计划模块运输计划模块分销计划模块分销计划模块8.1 8.1 供应链管理信息系统供应链管理信息系统 65图图14.3 14.3 供应链管理信息系统的架构（资料来源：金算盘软件开发公司供应链管理信息系统的架构（资料来源：金算盘软件开发公司）8.2 8.2 商务智能商务智能 供应链管理的支撑技术供应链管理的支撑技术66 供应链管理的支撑技术包括：供应链管理的支撑技术包括：电子数据交换、条形码电子数据交换、条形码-扫描技术扫描技术 数据仓库、因特网、内部网数据仓库、因特网、内部网-外部网外部网 万维网、决策支持系统等万维网、决策支持系统等.谢谢 谢！谢！放映结束放映结束 感谢各位观看！感谢各位观看！让我们共同进步让我们共同进步
