1、全面预算管理体系培训2004年年10月月1全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核2全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核3管理是导向管理是导向管理是流程管理是流程管理是考核管理是考核项目背景介绍解决的问题解决的问题预算是制度，更是导向实现的管理工具预算是制度，更是导向实现的管理工具：通过目标落实责任通过目标落实责任通过编制落实目标通过编制落实目标通过执行监控过程通过执行监控过程通过差异分析明确问题通过差异分
2、析明确问题通过调整改善过程和管理通过调整改善过程和管理通过考核严肃制度通过考核严肃制度/加强管理导向加强管理导向 预算是工具成果一成果一预算管理体系实现的效果实现的效果明确目标明确目标落实权责落实权责生成管理信息生成管理信息集团管理集团管理4全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核5行业行业运用预算方法的公司所占百份比运用预算方法的公司所占百份比商业银行商业银行各种金融、财务机构各种金融、财务机构各种服务机构各种服务机构医疗机构医疗机构人寿保险公司人寿保险公司大型生产制造公司大型生产制造公司中型生
3、产制造公司中型生产制造公司批发商与零售商批发商与零售商交通运输企业交通运输企业公共事业公司公共事业公司其他其他9893100100961009897949683八十年代一项对美国八十年代一项对美国400家大型公司的调查家大型公司的调查研究表明：几乎所有的研究表明：几乎所有的大中型美国公司都运用大中型美国公司都运用了预算这一方法。了预算这一方法。西方企业实行预算管理的情况西方企业实行预算管理的情况全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程6最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司最佳实践公司预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 制定预
4、算中要包含对变化因素的考虑 将激励机制与绩效指标相联系 设计战略性分配资源的流程 预算制定与公司战略相联系 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司最佳实践公司预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 制定预算中要包含对变化因素的考虑 将激励机制与绩效指标相联系 设计战略性分配资源的流程 预算制定与公司战略相联系国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践7我国对实施全面预算管理有需求的企业我国对实施全面预算管理有需求的企业成倍增长成倍增长我国企业实施全面预算管理的需求我国企业实施全面预算管理的需求1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。2002年2月，财
5、政部颁发了关于企业实行预算管理的指导意见，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。2001200019992%8%29%45%2002全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程8企业实施全面预算管理渐显成效企业实施全面预算管理渐显成效企业从以下方面获益企业从以下方面获益获益企业的比例获益企业的比例成本降低成本降低98.3%资金状况改善资金状况改善89.6%资产及库存周转率提高资产及库存周转率提高76.3%价值管理能力增强价值管理能力增强69.8%预知未来的准确度增加预知未来的准确度增加98.7%市场竞争能力提高市场竞争能力提高91.2%管理层职责更加清晰管理层职责更加清晰95%员工节约成本积极性
6、员工节约成本积极性83%全面预算管理的作用全面预算管理的作用9全面预算管理是企业集团的一项重要管理工具：横向资源配置，纵向管理控制横向资源配置，纵向管理控制其作用主要表现在以下3个方面：明确目标的工具；明确目标的工具；落实责任与权力的工具；落实责任与权力的工具；生成管理信息的工具。生成管理信息的工具。集团全面预算管理体系的构建需要处理好三个维度的关系：n不同层面的主体：公司总部，子公司、事业部、车间；n预算的主要环节：目标确定、编制、执行、信息反馈和预算考核；n预算的重要项目：收入、生产、成本、采购、资金等。全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作
7、为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。全面预算管理的组织体系、考核体系、信息系统等支持平台预算考核信息反馈三级公司事业部二级公司总部执行与控制预算编制收入成本全面预算管理 体系构建思路10此次预算改进关键点1211453此次预算改进关键点12全面预算管理的内涵实践者容易只把关注点放在数量化的过程和数字安排的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵。执行过程中的控制预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的过程。预算更加强调以信息的反馈为基础的审计式或激励式的控制，而弱化直
8、观的、看得见的、审批式的控制。预算的组织结构企业在预算管理实践中，应抽象理论的精髓，从实际出发，顺应效率和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，从而能够简洁地处理预算组织问题。在过程中管理子目标利润目标、成本目标等是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营过程中的子目标，界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注。编制与计划衔接编制考虑管理信息需求编制不仅是为了生成预算数据，而是兼顾工作计划与管
9、理信息的衔接需求。工作计划报告书、计划表、管理表以及编制流程均体现这一特点。此次预算改进关键点13预算管理成果预算管理方案报告1全面预算管理体系：全面预算管理体系：1 1、方案报告；、方案报告；2 2、管理工具。、管理工具。总报告总报告：全面预算管理体系方案报告分报告1：预算目标的确定、分解与下达分报告2：工作计划报告书分报告3：预算编制体系预算管理工具21）全面预算管理制度2）预算管理流程及流程说明3）预算目标表及目标含义4）集团、子公司工作计划报告书模板与编写说明5）预算编制表格体系及编报说明6）预算信息反馈表格及填报说明14预算体系构建全面预算管理体系全面预算管理体系考核体系考核体系组织
10、体系组织体系经营计划经营计划销售：市场份额、销售量、价格、新产品上市、回款率、销售费用生产：产量、单位成本，成品率生产周期、开工率、周期研发：项目、研发经费、研发目标供应：采购、安全库存投资：基建技改、固定资产购置会计核算会计核算核算原则会计科目设置会计政策会计科目使用说明会计报表规范信息技信息技术平台术平台预算目标预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整管理报告管理报告价值分析为核心的管理报告，关键业绩指标体系管理报表 关键指标表 管理会计报表 重要项目明细管理报表预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，我们在着重构建预算体系内部各要素的同时，也对支持
11、预算管理提升的外部要素的改进提出建议。15预算的组织预算管理制度预算考核体系预算报表体系预算方法制度保证组织保证执行保证决定因素表现结果基础全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表体系和程序等几个要素构成，其中预算的程序是预算管理体系的核心。预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是全面提升企业的管理水平。预算管理要素及其关系预算管理要素及其关系16预算体系构建次年12月当年112月上年9月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整预算考核执行与控制预算调整信息的反馈预算分析与反馈预算审批预算目标确定编制审批目标确定将前三大流程
12、相融合17全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核18预算组织体系全面预算管理体系预算组织体系构建预算组织体系构建预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核建议其他支持体系改进建议预算管理办公室预算考核机构(与公司考核体系融合)专业职能部门利润中心半利润中心预算管理委员会预算执行机构预算执预算执行机构行机构预算管理委员会预算管理委员会人力人力资源部资源部预算管理办公室预算管理办公室黑白事业部黑白事业部污水处理车间污水处理车间动力分公司动力分公司片基事业部片基事业部运输分公司运输分公司仪
13、表车间仪表车间综合回收车间综合回收车间战略部战略部体资部体资部财务部财务部子公司子公司技术技术推进部推进部工程工程管理部管理部预算考预算考核机构核机构利润中心成本中心半利润中心费用中心其他职能部门其他职能部门19预算组织体系预算组织体系预算管理委员会预算管理委员会预算管理办公室预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算考核机构预算管理办公室分管子公司/专业老总财务预算组人力资源组业务预算组投资预算组研发预算组财务部人力资源部战略部战略部/工程部/体改部技术推进部预算管理委员会主任财务总监预算目标预算目标预算编制预算编制预算执行预算执行预算考核预算考核预算委员会集团总经理、副总经理、财务总监最终
14、决策各 分 管 领导 审阅 管理表，并根据预算办公室意见审批各单位预算；预算管理委员会全体通过各单位预算审批重大预算外事项参与考核决策预算办公室财务总监任主任；财务部、战略部、工程管理部、技术推进部、人力资源部和体资部部门经理和专业人员提供预算目标审批决策支持报告审核子公司和事业部预算；提供各责任中心预算反馈表格，提交预算委员会预算分析报告提供考核用基础信息，预算体系运行情况报告预算机构预算机构构成构成各阶段预算管理职责各阶段预算管理职责20预算组织体系预算组织体系预算管理委员会预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算执行机构（责任中心）预算考核机构各单位各单位投资中心投资中心利润中心利润中
15、心半利润中心半利润中心成本中心成本中心专业费用中心专业费用中心一般费用中心一般费用中心集团公司+各子公司+黑白厂+磁带厂+进出口分公司+片基事业部+动力分公司+运输分公司+仪表车间+综合回收车间+污水处理车间+战略部+财务部+人力资源部+工程管理部+体资部+总经办+研究院+物资供应公司+专业管理部+党委办公室+群众办公室+集团责任中心集团责任中心21预算组织体系预算管理委员会预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算执行机构（责任中心）预算考核机构预算组织体系各各单单位位投投资资中中心心利利润润中中心心收收入入中中心心成成本本中中心心专专业业费费用用中中心心一一般般费费用用中中心心子公司+销售
16、部+生产车间+供应部+装备部+研发部+财务部+人力资源部+综合管理部门+业务单元责任中心业务单元责任中心22预算组织体系预算管理委员会预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算执行机构（责任中心）预算考核机构预算组织体系23全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核24预算目标预算目标、计划与编制基本思路基本思路：将理论上分离的预算目标、经营计划与预算编制三项工作在实务中相融合按预算目标分解经营计划，按经营计划测算目标以经营计划为依据编制预算，审核也深入到作业层面将预算编制阶段的部分工作前移，部分编
17、制报表也可作为测算预算目标的工具预算目标测算更有依据，压缩后续讨价还价与预算编制的反复时间预算目标确定、分解与下达工作计划报告书预算编制与审批成果：成果：目标、计划与编制体系是成果中最重要的组成部分，成果形式包括方案报告与管理工具，具体成果清单见下文。25预算目标预算目标选取预算目标选取预算目标分解预算目标确定与下达流程基本思路基本思路：将预算目标阶段的工作分解为目标选取、目标分解、目标确定与下达流程三部分预算目标的选取视不同责任中心而有所不同。预算目标的选取原则：1）能简则不繁，避免多目标冲突；2）既包括经营目标类的结果指标，同时包括过程导向指标，如新拓展业务销售收入增长率等，过程目标可随着
18、责任中心处于不同阶段的不同特点进行选择；3）预算目标与其他考核目标相结合，避免集团公司多考核体系与考核目标并存的现象。预算目标26预算目标预算目标选取预算目标分解预算目标分解预算目标确定与下达流程预算目标确定与下达流程基本思路基本思路：部分目标需分解至各责任中心，如收入、利润类指标，而部分相对指标只能通过测算对各责任中心提出要求：如回款率、利润增长投资比等；集团需初步测算基本预算目标，并通过分解等方法初步下达至各责任中心，作为工作计划分解的依据；预算目标的测算、质询与确定的过程，需充分发挥专业部门的意见。成果：成果：分报告1：预算目标的确定、分解与下达预算目标表及目标含义说明预算目标流程预算目
19、标目标分类目标分类 目标项目标项 集团确定的总目标 净资产收益率、利润总额、收入总额、可比成本降低率 需要分解至大的子公司/事业部的目标 净（总）资产收益率、利润总额、收入总额（分产业、个别新产品收入或是收入增长率）、对子公司提出要求的目标 可比成本降低率、回款率 其他测算指标 利润增长投资比、营业费用率、百元固定资产大修费等 27投资中心（股份）利润中心（黑白）基本预算目标（初步分解）投资回报净（总）资产收益率盈利能力净利润主营业务收入可比成本降低率现金指标回款率辅助预算目标（子公司测算）投资效益利润增长投资比业务导向出口收入新拓展业务收入增长率现金指标盈余现金保障倍数半利润中心（动力、片基
20、、运输）基本预算目标盈利能力对外主营业务收入对外净利润对内可比成本降低率现金指标回款率辅助预算目标投资效益利润增长投资比投资效益收入增长与投资比业务导向新拓展业务收入增长率现金指标盈余现金保障倍数预算目标28工作计划报告书作用与角色作用与角色结构设计编写流程基本思路基本思路：工作计划报告书是让预算落到实处的重要工具，起到两个桥梁的作用：-预算目标阶段：衔接目标与资源的桥梁；-预算编制阶段：衔接计划与预算的桥梁。原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成经营目标成果：成果：分报告2：工作计划报告书工作计划报告书模板及编写说明（子公司/事业部、集团）工作计划报告书流程预算目标分解编制业务计划测算预算目标
21、调整业务计划预算工作计划报告书29工作计划报告书作用与角色结构设计结构设计编写流程结构性质名称主要内容设计思路n 上年目标完成回顾n 本年经营方目n 本年基本预算目标n 重大经营举措销售工作计划n 本专业目标生产工作计划n 计划编制的依据采购工作计划n 计划形成投资工作计划n 需要编制的预算研发工作计划n 困难对策与支持人力资源计划n 财务具体工作计划n 资金计划与预算n 需要编制财务预算第四部分重要提示总体目标测算与需要的支持测算预算目标结果，说明需要集团的资源支持作为与集团讨论目标的基础财务工作计划财务计划是分专业业务计划的结果n 根据经营目标分解工作计划n 体现各专业计划的逻辑关系与协调
22、配合。第二部分分述第三部分总述第一部分总述目标与经营方略开篇明义，掌握预算年度核心目标工作计划报告书子公司/事业部工作计划报告书 集团工作计划报告书子公司子公司/事业部工作计划报告书结构事业部工作计划报告书结构30工作计划报告书作用与角色结构设计编写流程编写流程关键点说明：关键点说明：子公司/事业部工作计划报告书的填报分为两次：集团初步分解下达基本预算目标后，各单位据此编写工作计划报告书，目的是测算全部预算目标；集团正式确定并下达预算目标后，各单位调整工作计划报告书与下达目标一致，并作为预算编制基础。工作计划报告书编写流程工作计划报告书编写流程工作计划报告书31预算编制思路预算编制体系设计思路
23、与报表结构设计思路与报表结构编报流程典型表格举例基本思路基本思路：复杂与简单结合-编报过程是逻辑的，与工作计划相衔接，表格项目环环相扣-编制结果是简单的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程-充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当（举例）报表结构分为三层-计划表：贴近工作计划-预算表：贴近损益项目-管理表：提炼管理信息，综合反映不同类型预算项目的审验关系集团合并、母公司、事业部/子公司三级汇总设计成果：成果：分报告3：预算编制体系预算编制表格及编制说明预算编制流程预算汇总与审批32销售预算采购预算投资预算成本费用计划销售计划采购计划投资计划财务计划销售预算管理表成本费用
24、预算管理表采购预算管理表投资预算管理表综合管理表成本费用预算财务预算管理表财务预算使用目的：对下管理，包括高管层和管理部门使用目的：基层责任中心日常工作管理报表结构33计划表预算表管理表计划表预算表管理表计划表预算表管理表计划表预算表管理表计划表预算表管理表计划表预算表管理表事业部预算子公司预算集团合并预算本部/事业部完整预算母公司/子公司完整预算集团完整预算子公司/母公司上报集团合并子公司母公司汇总母公司本部事业部上报母公司本部预算三级汇总编制34预算编制体系设计思路与报表结构编报流程编报流程典型表格举例预算编制大流程销售预算编制流程成本费用预算编制流程采购预算编制流程投资预算编制流程财务预
25、算编制流程预算编制与审核预算汇总与审批35预算编制体系设计思路与报表结构编报流程典型表格举例典型表格举例典型表格举例1.1.收入预算（事业部收入预算（事业部-母公司母公司-集团）集团）主营业务收入计划（渠道）主营业务收入计划（地区）主营业务收入及回款预算销售预算目标母公司主要产品收入和毛利率集团主要产品收入和毛利率3.3.预算目标表预算目标表子公司、事业部投资目标表母公司投资目标表集团投资目标表集团预算目标表2.2.固定资产购置、处置及管理表固定资产购置、处置及管理表固定资产购置计划（部门）固定资产购置汇总计划固定资产处置汇总计划固定资产计划汇总固定资产预算生产用固定资产管理表4.4.财务预算
26、财务预算预计资产负债简表预计损益简表现金流预算简表资金需求预算编制与审核预算汇总与审批36预算编制体系设计思路与报表结构编报流程典型表格举例预算汇总与审批预算汇总与审批预算编制与审核四个级次：四个级次：各单位初审汇总集团预算办公室审核汇总分管总经理和副总经理审批预算管理委员会集体讨论审议37全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核38预算执行与分析预算执行与分析预算与月度计划相结合预算与月度计划相结合分析反馈表格与报告分析反馈表格与报告基本思路基本思路：在预算年度日常工作中，充分发挥预算功用-预算
27、内外审批-预算与月度计划相结合，预算作为月度计划的审核依据，重大差异报集团备案（例：月度计划与预算对比表）按季反馈上报管理表的预算执行情况重大差异填写差异分析报告成果：成果：预算信息反馈表格与填报说明预算信息反馈流程预算调整39充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规定预算内外项目的划分标准；划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计达到即加强了控制、又提高了效率的结果。对预算内事项充分体现预算管理的分权思想，尽量将审批权限下移，简化审批程序；预算内事项审批也应根据重要性区别处理：对于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预算对管理效率的促进作用；对少量重点
28、控制项目可保留事中控制。对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性；建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、职责都会对控制流程产生影响；预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办公室与责任中心产生矛盾而不是统一。预算实预算实施效果施效果预算控制的实施策略预算控制的实施策略40预算管理委员会预算办公室产生差异的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩预算反馈表是差异分解差异
29、分析表差异分析报告定量分析定性分析预算分析与反馈41预算调整预算执行与分析预算与月度计划相结合分析反馈表格与报告预算调整预算调整预算调整的条件预算调整的条件：n 由于政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重大偏差。n 出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能。n 由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用。n 企业体制改革，发生企业合并、分立等行为 预算委员会认为应该调整的其他事项预算调整的程序42全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预
30、算考核43预算考核预算考核基本预算目标完成情况辅助预算目标完成情况预算体系运行基本思路基本思路：预算考核分为两大类：预算目标考核与公司总体考核体系相融合，基本预算目标作为基本指标考核，辅助预算目标作为辅助指标考核预算体系运行情况考核至关重要利润总额预算考核指标体系预算考核指标体系基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标净资产收益率主营业务收入盈余现金保障倍数预算反馈及时性特别责任否决指标类型指标内容指标权重预算编报质量调整80%50%20%40%30%30%20%50%30%30%20%100%权重仅为举例预算考核流程44全面预算管理概述其他体系支持与预算持续改进预算组
31、织体系目目 录录预算管理项目背景介绍预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核45其他体系完善建议配套管理流程改进会计核算考核体系信息系统配套管配套管理流程理流程改进改进q 会计核算规范会计核算规范统一集团的会计明细科目设置与使用规范明细科目设置更贴近于企业的业务活动加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查q 考核体系完善考核体系完善将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中预算体系运行情况也作为考核的一项重要内容q 加强信息技术支持加强信息技术支持统一集团财务信息系统并强化财务管理功能加强业务数据与财务数据的共享和实时处理46阶段目标成体系地构建预算管理体系重点完善预算组织与流程完
32、整目标、工作计划与编制简化内容无技术支持考虑表格内容简化反馈信息尽可能确定在必要的较小范围阶段目标预算管理各模块健全与完善重点完善配套信息系统：严格预算控制流程；将预算分析融入管理报告分析中简化内容计划表的数据完整，关系严密，但可以通过系统简化第二阶段有系统支持，目标是明确输入与输出，简单明了地反映管理信息。基于集团是初次实施如此规模的预算管理体系，因此我们建议分两步走：阶段一搭建起整个预算体系，不停留在编制阶段，但同时要简化一些信息，设计一些方法有利于手工预算的编报与审核。预算持续改进47初步成效初步成效 初步建立预算管理体系在编制方面积累一定的经验，并能将信息从底层反馈至总公司预算管理体系
33、的完善预算管理体系的完善加强预算事前、事中与事后管理控制的效果：提高编制的准确性优化控制流程提高分析能力中期效果中期效果全面优化全面优化通过其他管理体系的完善推动预算管理的优化与预算管理功用的充分发挥预算管理持续改进预算管理持续改进4849附：预算目标确定流程集团公司各单位各单位（母公司本部及事业部、子公司）战略规划年度滚动计划初步确定集团预算总目标预算目标初步分解并下达技术审核汇总审批、确定集团及各单位的预算目标预算目标正式下达集团初步预算目标进一步分解并下达根据分解目标、制定经营计划和专业计划转预算编制流程预委会主任初步确认一次质询初步调整预算目标二次质询、有必要调整子公司的预算目标预委会
34、会议讨论全部预算目标完成工作计划报告书（第一稿）、测算全部预算目标并上报初步确定内部价格和内部交易正式确定内部价格和内部交易，发布价格战略部负责其他部门配合一下一下一上一上二下二下沟通沟通确认确认财务部负责其他部门配合50附：工作计划报告书编写流程主营业务收入及回款预算生产试验费预算产量计划战略部/综合管理部门生产部/财务成本核算员销售部分解下达集团预算目标1销售计划报告书2 研发计划报告书6供应部研发项目计划生产计划报告书3制定依据本年工作计划和编制预算表格困难、对策及所需支持财务部生产成本预算研发费用预算其他业务利润预算销售费用预算资金预算预计财务报表关联交易及内部交易汇总表总体目标测算和
35、需要的总体支持9战略部/装备部门采购计划报告书4采购计划研发部投资计划报告书5固定资产投资计划在建工程预算人力资源部 人力资源计划报告书7财务计划报告书8收入计划营销计划采购与付款预算大修费用预算人工费用预算集团预算管理委员会预算目标正式下达10初步下达预算目标051附：预算编制大流程进出口黑白厂磁带厂编制出口额与代理费收入预算1编制业务预算3运输编制业务预算7A月a日之前其他在保子公司动力 各自编制进口物资计划9片基编制销售预算8本部编制集团 合并预算16外地子公司集团预算办公室编制业务预算4编制业务预算5编制进口额与代理费收入预算10 编制母公司汇总预算12 各自编制 全部预算15B月b日
36、之前C月c日之前D月d日之前G月g日之前F月f日之前E月e日之前 各自编制 全部预算14 各自编制全部预算11股份编制业务预算6 编制全部 预算13编制国内销售预算252价格计划材料和半成品计划价格预算办公室计划表预算表需求量计划物资需求量计划各部门投资计划工程物资需求计划大修材料采购计划固定资产购置汇总计划装备部门管理表 主要物资采 购分析供应部门采购与付款预算（物资）供应部门采购与付款预算（固定资产）供应部门采购计划化工材料采购计划（国内）化工材料采购计划（进口）包装材料采购计划（国内）半成品采购计划（国内）半成品采购计划（进口）辅助材料采购计划（国内）工程物资采购计划（国内）其他物资采购
37、计划（进口）供应部门 进出口额及代理费收入预算进出口公司销售计划附：采购预算编制流程53附：成本费用预算编制大流程产量计划动力价格计划内部劳务价格计划预算办公室计划表预算表价格计划研发计划人工费用预算生产成本预算 生产成本附表-材料和半成品消耗预算 生产成本附表-直接人工预算 生产成本附表-动力消耗预算 生产成本附表-制造费用预算第一道工序生产车间生产成本预算生产量计划生产调度部门动力公司费用预算部门业务计划职能部门表格同上第道工序生产车间表格同上制造费用汇总预算年度生产成本预算主要产品单位成本及可比成本降低率分析最后一道工序生产车间 管理费用汇总附表-研发费用预算研发部门管理费用汇总预算动力
38、消耗汇总预算主营业务成本预算财务部 人工费用预算职能部门人工费用汇总预算人力资源部固定资产投资计划 大修费用预算装备部门大修项目计划装备部门研发经费使用计划研发部门 管理费用汇总附表-管理费用预算各职能部门管理表主要产品单位成本及可比成本降低率分析财务部 管理费用汇总附表-生产试验费预算生产部门职能部门计划 其他业务利润预算动力公司人力资源计划人力资源部门54附：投资预算编制大流程基建技改计划基建技改项目计划装备部门计划表预算表投资预算管理表 主要基建技改 项目计划装备部门生产用固定资产管理表财务部 投资目标表财务部工程物资需求计划装备部门大修项目计划装备部门大修材料采购计划装备部门固定资产处
39、置汇总计划固定资产计划汇总装备部门在建工程预算装备部门长短期借款及应付利息预算财务部大修计划大修设备采购计划装备部门大修采购计划装备部门固定资产处置计划各部门固定资产处置汇总计划装备部门折旧预算财务部固定资产计划汇总 主要固定资产 购置计划装备部门固定资产购置汇总计划固定资产购置计划各部门固定资产购置汇总计划装备部门固定资产预算财务部研发投入目标表研发部研发计划研发项目计划研发部门研发经费使用计划研发部门55附：预算信息反馈流程事业部财务部集团财务部事业部各部门 提供预算 反馈表1 编写差异分析报告4子公司各部门A天之内集团预算管理委员会集团各专业部门子公司财务部集团预算办公室 编写母公司 预
40、算分析报告和预算反馈表10 编制集团预 算分析报告和预算反馈表12 对预算完成情 况进行评价13 对事业部各专 业计划的实施 进行分析评价9编写事业部预算分析报告7 提供本部预算 反馈表2 编写本部差异分析报告5 编写本部预算 分析报告8 提供子公司预算反馈表3 编写差异分析报告6编写子公司预算分析报告11B天之内C天之内D天之内E天之内F天之内G天之内56附：预算调整流程A月a日之前集团预算管理委员会事业部财务部集团预算办公室 调整公告1 预算调整申请2审核5 审批下达6集团财务部 母公司汇总预算调整申请3子公司财务部子公司预算调整申请4B月b日之前C月c日之前D月d日之前E月e日之前57附：预算考核流程集团经济责任制管理委员会预算编制阶段集团预算管理委员会人力资源部集团预算办公室 制定各单位预算考核指标1 确定指标权重2 报送执行情况和运行情况3 掌握执行情况和运行情况4 掌握执行情况和运行情况5 掌握执行情况和运行情况6出具考核报告7审批考核报告8执行9预算执行阶段预算考核阶段
