1、第七課第七課 國際人力資源策略管理國際人力資源策略管理事業策略事業策略：追尋全球消費者追尋全球消費者-顧客化行銷-效率與新技術-R&D的合作與分權化公司策略公司策略：靠購併而成長靠購併而成長 藉由購併當地企業而進入各國或各地區市場 聯合策略聯合策略：管理跨國聯盟管理跨國聯盟-技術授權：-交換合約：-代工：外在因素：1.產業特性2.國際地區特性3.組織間網路內在因素：1.國際企業組織結構 國際作業結構 組織內網路 協調機制2.組織與產業生命週期3.國際進入模式4.經營策略 公司策略 事業策略5.國際管理經驗6.母公司國際化導向策略性人力資源管理：1.人力資源管理策略2.人力資源管理實務國際企業目
2、標：1.競爭力2.效率3.全球整合地方回應4.彈性國際企業策略性人力資源管理的整合性架構國際企業策略性人力資源管理的整合性架構資料來源：Cieri&Dowling（1998）多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法企業之各層面母公司之領導方法母國中心型多國中心型區域中心型全球中心型組織的複雜度母公司複雜子公司單純不定，因公司或各當地國而異。高度的區域獨立性。相當複雜，而且高度的全球獨立性。授權和決策權母公司總部最高。母公司總部相對下降。地區總部具高度權限或地區子公司間具高度協力合作。母公司和全世界之子公司相互合作，並駕齊驅。考評和控制母公司之標準
3、適用於所有人員。隨各當地國而定。隨地區而定。標準既適用全球而又參酌當地國特色。獎懲和激勵母公司具高權限，子公司權限低。因公司不同變化幅度相當大，有些子公司具高度權限，有的則低。以區域目標之達成程度來衡量，通常在該區域內有較高權限。對於達成企業之全球目標或該國特有之目標，均予以獎賞。溝通管道由母公司提供子公司大量的命令、指示。母公司和子公司間，及子公司彼此間少有溝通之需求。母公司總部和子公司間接觸少，但地區總部和該區子公司間聯繫多。母公司和全球子公司及各子公司間保持雙向密切聯繫。國籍的鑑別企業主之國籍當地國之國籍地區公司真正的全球化，但認同各國之利益。生涯安排（晉用、安置、發展）母國之人員可發展
4、到全球各地之主要職位當地國之人員可以升遷到該國之主要職位。全球各地任何優秀人員均可被拔擢到世界各地之主要職位。資料來源：Heenan,D.A.&Perlmutter,H.V.(1979).Multinational Organization Development,Reading,MA:Addison-Wesley,pp.18-19.當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰-全球化全球化 整合趨勢（國內國與國全球）新市場、新產品、新心態、新能力、及對企業的新思考方式 全球化思考，在地化行動 全球市場政治的不確定性當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰-企業競爭企業競爭力的價值鏈及人力資源服務力的價值
5、鏈及人力資源服務HR實務實務內部員工內部員工HR實務實務過去過去現在現在顧客顧客供 應 商供 應 商內部員工內部員工價值網絡（供應鏈）價值網絡（供應鏈）當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰透過成本降低與營收成長創造獲利透過成本降低與營收成長創造獲利裁員扁平化組織再造目標設定 成 本 降 低（節 流）成 本 降 低（節 流）營收成長：三途徑營收成長：三途徑 方案方案人力成本流程成本其他企業支出 目的目的 HR善用顧善用顧客資源客資源合併、合併、收購、收購、合資合資善用核善用核心能力心能力當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰以組織能力為重心以組織能力為重心 當策略期望轉為每日的實際行動時，必須重新
6、定義組織能力，才能保有及整合個別能力。組織能力就好比競爭力的，是組織超越競爭對手的優勢所在。技術類的硬性能力技術類的硬性能力組織能力類的軟性能力組織能力類的軟性能力較重要較重要較難創造與仿效較難創造與仿效當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰變革、變革、再變革變革、變革、再變革 組織面對變革必須處理的問題 如何刻意忘記過去所學到的東西？如何在不危及公司的前提下，鼓勵變革所須的冒險行動？如何決定進行轉型時，哪些人力資源方法應該改變？哪些又該為了保持延續性而保留下來？如何激勵所有人全心投入組織變革？如何更快地變革及學習？當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰-新技術的發展新技術的發展 網際網路、視訊會
7、議、全球傳呼、即時資訊與分析系統等，這些新技術為企業活動創造了全新的世界，也使世界變得更小、更緊密、更快速 技術讓員工可以在家或遙遠的地點工作，或是分散在顧客辦公室，透過視訊、電信、共享資料庫，仍和企業維持密切聯繫，改變了原本的組織架構及固定的上班時間，更改變了人力資源實務當前競爭環境的挑戰當前競爭環境的挑戰吸引、留吸引、留住及評量專業能力和智慧資本住及評量專業能力和智慧資本 企業必須懂得如何吸引、發展、及留住具備領導全球企業所須的技能、觀點以及經驗的人才 穩固智慧資本 未來的企業領導力屬於團隊合作型態，而非一人領導 制定鼓勵產生新構想，並使新構想普及化的政策與方法 一個能快速學習的組織會改進
8、資訊流的流程使構想及創新訊速跨界散播 改變企業的評量方法 企業的未來領導者，必須是全球適任者 能適應全球環境 了解並善用不同文化 能兼顧全球規模經濟與地區需求企業挑戰對競爭性質之含意企業挑戰對競爭性質之含意 當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時，企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客 因應挑戰，企業應該著重於組織能力，如速度、反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能力 新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷提供優於競爭者產品與服務的組織企業挑戰對未來領導者之意義企業挑戰對未來領導者之意義 企業的致勝途徑 充分掌控財務績效表現 創造新的製造方法 建立顧客關係 建立比競爭對手更快速變革、學
9、習、反應及行動的組織 將人力資源實務視為競爭優勢之來源 未來的成功領導者 必須能夠創造組織能力 必須辨識出攸關企業成敗之能力 設計能創造這些能力的人力資源管理方法 必須成為人力資源支持者企業挑戰對人力資源之意義企業挑戰對人力資源之意義 人力資源管理是公司內的組織制度與流程 人員配置、聘雇、溝通、報酬等，負責管理工作的進行 流程的評量標準是依據企業競爭力提升的桯度而定 人力資源部門的新議題：提升企業競爭力 人資專業者必須更專注於他們所能提供的成果，而非把工作做得更好 人資專業者必須清楚說明他們在創造價上扮涳的角色 人資專業者必須提供人資功能的機制以快速達成企業成果 人資專業者必須學習從企業競爭力
10、的角度來評量成果，而非員工的舒適滿足。當公司需要轉變時，人資專業者必須學習進行文化轉型，而非是是達成整合、再造工程、或裁員知識經濟時代的來臨知識經濟時代的來臨 工業經濟時代vs.知識經濟時代 競爭基礎 資本 vs.知識 優勢來源 效率與品質 vs.創新與速度不同年代強調之重點：-1970年代：品質管理 -1980年代：時間管理 -1990年代：效率 -2000年代：創新組織管理的改變組織管理的改變 層級 vs.扁平 功能 vs.團隊 垂直整合 vs.垂直分工 實體組織 vs.虛擬組織 過去與現在導向（強調控制）vs.現在與未來導向（強調發展）實體資產管理 vs.智慧資本管理與學習型組織核心人力
11、發展型雇用強調組織承諾暫時人力契約雇用式強調契約約定輔助人力確保型雇用強調市場基礎合作人力聯盟雇用式信任合作人力資源構形低 價 值 性 高高 獨特性 低資料來源：Lepak（1998）高低全球整合程全球整合程度度低高地方差異化回應程度地方差異化回應程度母國中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Schneider,1988）全球中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Schneider,1988）多國中心型人力資源策略（Heenan&Perlmutter,1979;Schneider,1988）區域中心型區域中心型人力資源策略人力資源策略（H
12、eenan&Perlmutter,1979;Duerr,1986）與與母母公公司司一一致致性性需需求求高 接受型人力資源策略 主動型人力 資源策略低自主型人力資源策略低高本土化需求本土化需求子公司子公司的國際人力資源策略型態的國際人力資源策略型態 與整與整總合總合公需公需司求司求高人員任用制度 訓練升遷 與績效評估低 薪資福 利制度低高本土回應程度本土回應程度在台外商在台外商之人事活動的整合回應優勢圖之人事活動的整合回應優勢圖 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 55.2+-+-+-5.0+-2 24.8+-24.6+-4.4+-24.2+-
13、14.0+-2 2 1 1 1 13.8+-2 1 13.6+-2 1 1 1 13.4+-2 1 1 1 13.2+-1 13.0+-+-2-1-1-1-1-1-1-1-2.8+-3 3 12.6+-3 3 3 3 1 12.4+-3 3 3 32.2+-3 3 32.0+-3 3 3 3 3 31.8+-1.6+-3 3 31.4+-1.2+-3 3 3 31.0+-3 3 3 3 3 30.8+-+-+-0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+在台
14、外商在台外商人力資源管理的策略型態人力資源管理的策略型態資料來源：莊正民、趙必孝資料來源：莊正民、趙必孝(1992)與母公司整合初期福利薪資現在初期現在績效評估訓練升遷初期現在 人 員 任 用高低低高整合需求在台外商在台外商人力資源管理的策略演變人力資源管理的策略演變資料來源：莊正民、趙必孝資料來源：莊正民、趙必孝(1992)人力資源的策略性思維人力資源的策略性思維 資源基礎的觀點(resource-based perspective)Jay Barney,1990 組織的持續競爭優勢(sustained competitive advantage,SCA)必須依賴有價值且不易移動的資源 持續
15、競爭優勢的資源基礎應有的特性 有價值 不可替代 不易模仿 難以移轉 人力資本可能是 SCA 的重要來源？人力資本內涵說明知識個人所擁有的知識-對企業而言是有價值的-具有專業素養技術個人所擁有的技術能力-提供新技術來源-對企業而言是有價值的組織文化組織文化的形塑-專屬於組織人力資本的內涵人力資本的內涵策略性人力資源管理之意涵策略性人力資源管理之意涵策略性人力資源管理之定義 以組織總體的觀點，使人力資源管理能配適於組織的策略與資源條件，並使人力資源管理的各項活動之間具有協調和整合性，且在實施上能彈性的調適於員工和所在的環境。策略性人力資源管理之特性1.確認外在環境的衝擊2.確認競爭的衝擊與勞動市場
16、的動力3.長期的目標4.選擇與決策的重視5.考慮所有人員6.與企業策略整合7.所有管理者都是人力資源管理者策略性人力資源管理與傳統策略性人力資源管理與傳統HR不同不同層面策略人力資源方法傳統人事管理方法規劃與策略形成包括整體性組織策略規劃的形成及人力資源功能與公司策略的合作只包括作業性規劃職權高層人事人員具有崇高地位和職權，例如：人力資源管理副總裁中階地位和職權，例如：人事經理範圍考慮所有管理者和雇員考慮計時性、作業性及文書繕寫雇員決策包含策略性決策只進行作業性決策整合和其他組織功能(行銷、財務、法律、生產)完全整合和其他組織功能小規模整合協調協調所有人力資源活動，例如：訓練、招募、用人等沒有
17、協調所有人力資源投入人力資源知 識技 能能 力 轉換HR行為產出生產力滿意度離 職公司策略人力資源管理控制系統人力資源輸入控制1.嚴格任用2.訓練發展3.社會化人力資源行為控制集權化標準化程序嚴密監督行為評估人力資源產出控制分權化成果準則評估績效與報償結合Snell(1992)的人力資源管理控制系統的人力資源管理控制系統 個案：個案：Hampton Inn:A National Hotel With Over 7,000 Employees公司策略：100%滿意保證顧客只要在Hotel停留期間，對公司所提供之任何服務有不滿意，則不需付費。人力資源策略的配合人力資源策略的配合：Hampton I
18、nn的員工皆得採取任何行動以使顧客滿意，甚至於包括退還 顧客的付款。(且員工在採取措施時不需事前經過主管的許可)訓練訓練：對員工施以三天的訓練課程，以宣導及訓練員工執行該策略。使員工由原來按工作手冊標準執行工作，轉換成為顧客提供100%滿意服務 的角色。成果成果：1.顧客滿意度大幅提昇生意興隆 2.公司對員工的信任，給與員工努力做好工作的動機。3.員工不必等待年度考核才能知道自己的工作績效，而可由每日顧客的 滿意回饋中得知。組織策略例子人力資源策略縮 減GM臨時解雇、降低工資、生產力提升、工作再設計、重新協商勞工協定。成 長Intel積極的招募及雇用、工資迅速提升、工作創造、擴充性的訓練和發展
19、。革 新Chrysler管理的輪調、選擇性臨時解雇、組織發展、生產力提升、員工參與。強調利基KFC工作專業化、其他工作的排除、專業化的訓練和發展。收 成GE選擇性的臨時解雇、工作合併、職前訓練、文化轉變。組織策略與相關的人力資源策略組織策略與相關的人力資源策略 組織策略企業內部特性企業外部特性企業策略性需求SHRM的活動HR哲學觀HR政策HR計畫HR實務HR程序 5P模式模式5-P代表SHRM所從事的活動，如HR Philosophy、Policies、Programs、Practices、Process。整合整合5P MODEL：GRAND UNION的個案分析的個案分析 GRAND UNI
20、ON(GU)的簡介：-GU是一家大型零售商店。其供應的是低利潤、選擇性有 限的商品。-1980年代中期，大型超級市場興起，其供應低價及多樣性 的商品，嚴重影響GU的生存。五年以後，GU的管理當局決定採用新的策略來提升競爭 能力。新的策略性企業需求：在考慮競爭對手及顧客的消費習慣後，GU決定改變公司的定位，從一個提供日用品且無產品區隔的公司，改為提供高品質產品及顧客導向的公司。因此，公司的主要目標之一則是要提供最佳品質的產品。另外，公司文化改變為強調顧客意見及提升服務品質。整合人力資源與企業的策略性需求整合人力資源與企業的策略性需求：(1)在HR的哲學觀方面：GU在Bill Reffett（資深
21、人力資源副總裁）的指導下組織開始建 立新的HR哲學 告訴員工是有價值的個體。提供更有挑戰性的工作。提高升遷機會及再訓練。(2)在HR政策方面：積極地確保員工，使其更長久的留在公司。因為員工的年資越 久，越可以瞭解公司運作，及顧客需求。如此可提高服務品 質。(3)在HR計畫方面：為了配合新的企業策略，管理當局修改傳統上命令控制 的領導方式。改為讓員工自我負責，自我管理的方式。此外，放棄個人導向，改為重視團隊工作。(4)在HR實務方面：（A）主要確認組織成員新的角色行為，並強烈的要求員工參與。（B）這個工作首先要求組織成員去找出，身為一個以顧客為導 向 的零售商店的成員其扮演的角色行為該具有何種特
22、 徵。之後再比較目前的行為與理想行為的差距。（C）此外，員工還需分析，一個顧客導向的組織須具備何種 特徵。例如：及時存貨管理 標準作業程序 對顧客負責 團體導向 良好的溝通 （D）最後的階段，當員工的角色一經確認後HR實務則需加以強 化，以配合組織的策略性需求。HR部門角色：一般而言HR部門可以：（1）幫助組織策略的形成及達成策略需求。（2）使HR的哲學觀或文化與組織的需求一致。（3）發展及實施HR的政策、計畫及實務並能與HR的文化一致。（4）確定HR的程序能與其他HR的活動一致。當組織需求或策略改變時，HR部門可以當作批評及顧問的角色。因為，HR部門可以利用HR的活動及HR的計畫當作改革的觸
23、媒。SUMMARY：成功的SHRM始於確認組織的策略性需求 由於員工深受HR管理的影響，所以讓員工在策略制訂及HR實施中參與是有幫助的。（例如前述：GU公司由員工來分析自己應具何種行為）但非強迫性的讓員工自由參加，員工的反應較好。SHRM的實施必須有系統性及分析性的思考，而且其效果必須經過正式的測量。GRAND UNION 的變革對人力資源管理實務的影響的變革對人力資源管理實務的影響 HUMAN RESOURCE PLANNING 長期性的規劃 配合企業的需求 STAFFING更社會化 更客觀 PERFORMANCEAPPRAISAL 觀察服務態度 回饋 COMPENSATION與績效評估配合
24、報償與鼓 勵 TRAINING AND DEVELOPMENT 加強技術訓練 訓練服務態度策略性人力資源的選擇因素：策略性人力資源的選擇因素：一個公司的策略性人力資源選擇是指：公司在 設計人力資源系統時所面臨的考慮因素。策略性人力資源的選擇策略性人力資源的選擇：工作流程用人哲學離職管理績效評估訓練發展報償系統員工與勞動關係員工權利國際化管理策略性人力資源的選擇策略性人力資源的選擇 工作工作流程流程效率強調控制清楚的工作描述詳細的工作計劃 創新強調彈性廣泛的工作分類鬆散的工作計劃用人用人哲學哲學內部招募主管做雇用決策適合公司文化非正式雇用外部招募人力資源部門統籌強調技能正式雇用離職離職管理管理自
25、願性退休避免解雇（人事凍結）照顧離職員工差別性的重新雇用政策 解雇 依需要招募 員工自己另謀出路 對離職員工一視同仁績效績效評估評估權變的評價啟發性評價多目標鼓勵員工參與 統一的評價過程 控制性評價 狹隘範圍 主管直接評價策略性人力資源的選擇策略性人力資源的選擇（續）（續）訓練訓練發展發展個人訓練工作上的訓練特定訓練雇用良好訓練的員工 團隊訓練 外部訓練 一般訓練 雇用具基本技能的員工報償報償系統系統固定薪資工作基礎獎酬以年資為主集權的薪資決策 彈性薪資 個人貢獻 獎酬以績效為主 授權主管決策由上而下的溝通壓制工會對立的態度 由下而上的溝通和回饋 接受工會 重視員工需求員工與勞員工與勞動關係動
26、關係配合擴展型及穩定型企業的人力資源策略配合擴展型及穩定型企業的人力資源策略 企業特色人力資源特色擴展型擴展型的企業的企業穩定型穩定型的企業的企業積極成長積極從事獲取、合併、對外投資等活動買賣事業，並結束表現不佳的事業使企業內各類產品的相似性及各事業的相依性減至最低留在同一產業內在現有的市場內增加滲透內部成長維持企業內各類產品的高度相似及各事業單位高度相依彈性化較少的工作規劃外部招募外部訓練購買技術變動的報酬分權化的報酬決策再雇用臨時解雇的人員無特殊優惠有效率的生產詳細的工作規劃內部招募工作上的訓練培養技術集權化的報酬決策對臨時解雇的人員採取優惠的再雇用政策配合配合Porter三種事業單位策略
27、的人力資源策略三種事業單位策略的人力資源策略 事業策略常見的組織特色人力資源策略成本領導成本領導策略策略差異化策略差異化策略維持資本投資在一定的水準嚴密監督低成本的配送系統以經常、詳細的成本報告進行嚴密的成本控制結構化的組織及權責劃分產品設計易於生產強力的行銷能力強調產品工程強化基礎研究能力在品質及技術領導上具有名聲禮遇擁有高度技術能力的技工、科學家以具有創造力的員工有效率的生產清楚的工作說明詳細的工作規劃強調專業資格及技術強調工作專精化的訓練強調按工作的性質支付報酬利用績效評量作為一種控制的工具強調創新及彈性廣闊的工作層次較少的工作規劃外部招募團隊基礎的訓練強調按個人表現支付報酬利用績效評量
28、作為一種發展的工具集中策略集中策略直接針對某種策略性的目標組合成本領導及差異化策略組合上述的人力資源策略配合配合Miles&Snow兩種事業單位策略的人力資源策略兩種事業單位策略的人力資源策略人力資源策略領域防禦者策略探險者策略工作流程工作流程有效率的生產強調控制清楚的工作說明詳細的工作規劃創新彈性寬廣的工作層次較少的工作規劃雇用雇用內部招募由人力資源部門決定甄選強調專業資格及技術正式的雇用及社會化程序外部雇用由高階者訂定甄選決策強調應徵者與企業文化配合非正式的雇用及社會化程序離職政策離職政策自發性誘因人事凍結持續關心離職雇員優惠的再雇用政策解雇按需要招募屬個人事務對解雇者無優惠待遇配合配合M
29、iles&Snow兩種事業單位策略的人力資源策略兩種事業單位策略的人力資源策略績效評量績效評量一致的評量程序作為控制工具焦點集中高度依賴高階者個別差異化評量作為發展工具具多重目的由多方面評量訓練訓練個人訓練工作上訓練工作專精化訓練培養技術團隊或多功能訓練外部訓練一般性的訓練強調彈性購買技術薪資薪資固定報酬按工作性質計酬按年資計酬集權化的報酬決策變動的報酬按個人表現支付按績效支付分權化的報酬決策配合環境特徵的人力資源策略配合環境特徵的人力資源策略環境的構面低高不確定的程度不確定的程度詳細的工作規劃專業分工的訓練固定的報酬高度依靠高階者較少的工作規劃一般化的訓練變動的報酬多方面的評量變動的頻率變動
30、的頻率強調控制有效率的生產專業分工的訓練固定的報酬彈性創新一般化訓練變動報酬變動的規模變動的規模清楚的工作說明正式雇用及社會化程序培養技術一致的評量程序寬廣的工作層次非正式雇用及社會化程序購買技術個別差異化的評量複雜度複雜度強調控制內部招募集權化的報酬決策高度依賴高階者彈性外部招募分權化的報酬決策多方面的評量一致性一致性合配合配合合配配合合配配合合配配組織策略組織策略環境環境組織特色組織特色組織能力組織能力改善組織績改善組織績效效一致性一致性一致性一致性一致性一致性人力資源策略人力資源策略人力資源專業的迷思人力資源專業的迷思 過去的想法過去的想法 人們從事 HR 是因為他們喜歡與人接觸 誰都能
31、從事 HR的工作 HR 從事的都是一些軟性的工作，所以無法被衡量 HR 的焦點通常是成本，而這些成本必須被嚴格控制 新的想法新的想法 HR所做事是要讓員工更有競爭力，而非更舒適 HR的領域是以理論基礎的專業領域，需有專業能力的人才能勝任 HR必須學習如何將他們的工作轉換為財務績效 HR 應該有助於創造價值，而非只是控制成本 HR的工作好像各項政策管制者，並要留意員工是不是過得快樂健康 HR很多流行的熱潮 HR 通常是由一群好好先生（小姐）組成的 HR是HR單位的事 HR 不是為了讓員工快樂，而是要讓員工有高度組織承諾，也要讓經理人有高度管理承諾 HR 實務是一直在演化進步的 HR 要能面對問題
32、、接受挑戰，也要展現支持的一面 HR 專業人員應該與經理人共同面對 HR 相關的議題人力資源專業的迷思人力資源專業的迷思HR 的多重角色的多重角色Future/Strategic Focus(未來/策略性焦點)Day-to-Day/Operational Focus(日常/作業性焦點)People Focus（人員）Process Focus（流程）角色：轉型與變革管理者角色：轉型與變革管理者目標：創造革新的組織目標：創造革新的組織比喻：變革推動者，催化劑比喻：變革推動者，催化劑活動：管理企業轉型與變革活動：管理企業轉型與變革角色：策略性人力資源管理者角色：策略性人力資源管理者目標：執行企業策
33、略目標：執行企業策略比喻：策略夥伴比喻：策略夥伴活動：整合策略及人力資源活動：整合策略及人力資源角色：員工貢獻管理者角色：員工貢獻管理者 目標：提升員工承諾與能力目標：提升員工承諾與能力比喻：員工擁護者比喻：員工擁護者/支持者支持者活動：傾聽與反應員工聲音活動：傾聽與反應員工聲音角色：公司基礎架構管理者角色：公司基礎架構管理者成果：建立有效率的基礎建設成果：建立有效率的基礎建設比喻：行政管理專家比喻：行政管理專家活動：再造各項組織流程活動：再造各項組織流程HR 對組織競爭力建立的角色：共同責對組織競爭力建立的角色：共同責任任Line Managers 6HR 2Employees 2Corpo
34、rate HROutsource 3InformationTechnology25FieldHRLine Managers 55ProcessFuture/Strategic FocusDay-to-Day Operational Focus策略伙伴策略伙伴行政專家行政專家HR 3Line ManagersExternal Consultant 34People變革推動者變革推動者員工支持者員工支持者人力資源與企業的連接人力資源與企業的連接Business ScorecardFINANCIAL SUCCESS Revenue ROS ROE ROA Market Cap BUSINESS PR
35、OCESS SUCCESS Speed Flexibility Effectiveness Efficiency CUSTOMERS SUCCESSQualityServiceValue/price Market sharestrategyculturevision WORKFORCE SUCCESS Leadership Value Competency Commitment ProductivityHR Scorecard HR WORKFORCE COMPENTENCIESLeadership attributesPersonal AttributesBusiness orientati
36、onWorking with partnersMaking things happenTech/prof.Knowledge&skillsHR PRACTICESAcquisitionAssimilationDevelopmentReward&RecognitionCommunicationOutplacement HR SYSTEMS Alignment Integration Differentiation HR MISSIONOptimizing OrganizationalCapability&Work environment WORKFORCE SUCCESS Leadership
37、Value Competency Commitment Productivity資料來源：李瑞華（2002），TSMC。人力資源系統的搭配地圖人力資源系統的搭配地圖(HR System Alignment Map)Internal Alignment External Alignment External Alignment Elements of HR SystemSkills MotivationOpportunityHR Deliverables:Profitability,productivity,efficiencyStrategy Map of Strategy Implement
38、ation Model人力資源系統與經營策略的內在及外在搭配人力資源系統與經營策略的內在及外在搭配HR 實務市場型內部型內部升遷外部雇用內部雇用訓練較少較多績效評估工作績效導向行為導向分紅多少雇用安全低高決策參與少多工作定義明確不明確資料來源：Delery&Doty（1996）高績效的人力資源管理實務高績效的人力資源管理實務(Pfeffer,1998)雇用保障 嚴格挑選新進人員 自我管理團隊及分權式組織 以組織績效為基礎的高報酬政策 加強的訓練與發展 降低層級間地位的隔閡，例如穿著、職稱、空間實體配置等 組織經營績效相關資訊公開透明個案討論個案討論 健康公司是一家以食品製造為主的國際集團企業，
39、其產品在中國大陸的市場佔有率獨占鼇頭，除了維持其原先事業體之競爭優勢外，目前業已進入速食業之連鎖經營及複合式購物中心之多角化經營領域，另併購台灣知名品牌且具食品製造、研發能量、超市經營之台灣本土企業健全公司，除可藉此建構台灣的行銷網絡，將大陸部分產品回銷台灣市場外，亦可將其做為短期應急之人才招募提供與長期人才培育之窗口；目前該集團企業亦已推動通路精耕之政策，積極佈局服務通路，並與國外廠商進行策略聯盟，從事拉麵生意事業之經營，以圖再擴展其事業經營的版圖與實現其鴻圖霸業之企圖。但由於中國大陸之事業體發展快速，以致於急切需要大量具經營管理之優秀人才，其中尤以店長、中高階主管等人才之需求更為殷切，加上
40、該集團企業亦積極投入社會公益活動，以回饋社會，並將人才人財納入經營理念中，所以，於大陸總部設立現代化教育訓練中心，提供企業文化與服務理念之內部訓練、共識營、研討會等多種形式的培訓交流活動，並希望對員工能進一步提供長期人才培育之生涯規劃與發展，以利員工個人與公司之長期發展。但台籍幹部在其派駐大陸的工作期間，可能因企業文化因素、適應問題、工作壓力或其他個人因素等，致使該集團企業目前面臨聘僱自台灣之大量台籍幹部離職，造成企業經營管理上諸多之問題，亦無法有效的將員工個人優異的工作經驗、心得及其他有利於提升公司競爭優勢之知識做傳承，殊屬可惜，亦亟待解決之議題。請依據上述之背景敘述，討論下列問題：1.未來在積極留住與培育優秀人才之同時，該公司之人力資源管理策略為何？2.該公司未來的主要經營策略及發展方向與其策略性人力資源管理之關係為何？
