1、引言 领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程。领导品质的好坏，攸关组织的兴亡。研究统计显示组织成败有4565的变异量是由领导者所决定，由此说明了领导的重要性。1第1页/共44页引言 西方关于领导的研究主要集中于应用心理学和管理学领域，且大多实证研究的样本取自基层经理人，先后形成了特质理论、行为（风格）理论和情境（权变）理论三大传统理论。2第2页/共44页引言 特质理论致力于研究领导者区别于普通人的天生特质；行为理论从任务导向和关系导向两个维度探讨领导行为风格；情境理论则关注领导者成员关系、任务结构和领导者职位权力等情境条件与领导行为模式的匹配。3第3页/共44页引言
2、 传统领导理论模型曾经能够部分阐释它们兴起时代的领导现象。到了上世纪70年代后期，全球范围内商业竞争日益加剧、成员对组织的承诺与忠诚普遍缺失，促使人们期望领导者能够有效激发组织成员的动机与热情，并提升个体道德水平和组织业绩。研究者们发现，要解释和预测领导者对追随者的情感激发和对整个组织的影响，传统领导理论存在明显局限，不得不寻找新的研究视角。4第4页/共44页引言 任何理论，只有保持开放性才可能常新不衰。下面介绍三种前沿领导理论：诚信领导理论 共享领导理论 仆人领导理论5第5页/共44页内容介绍内容介绍领导理论的四个发展阶段各传统领导理论提要领导理论前沿研究介绍如何培养领导力1243 3第6页
3、/共44页领导理论的四个发展阶段领导理论的四个发展阶段道德（社会）人本效率原始第7页/共44页原始领导阶段原始领导阶段 强调个人英雄主义，在“英雄”的带领下可以更好地生存。领导特质理论 代表性人物有奥尔波特、卡特尔、艾森克等 第8页/共44页效率领导阶段效率领导阶段 处在大规模工业化时代，强调科学管理与生产技术，一切以效率优先。权变领导理论 目标导向与人导向领导 团队领导理论第9页/共44页人本领导阶段人本领导阶段 强调人的发展，重视员工的福利。变革型领导 愿景领导 魅力领导第10页/共44页道德（社会）领导阶段道德（社会）领导阶段“安然事件”引发了对社会责任的思考；与强调社会责任的时代背景对
4、应。服务型领导 诚信领导第11页/共44页诚信领导理论12第12页/共44页诚信领导理论-引言 近年来出现的安然事件等公司丑闻和管理渎职现象，引发了人们对领导者道德问题的思考。鉴于此，组织行为学家Luthans等人（2003）以领导学、道德学、积极心理学及积极组织学等领域的相关研究为基础，提出了一种全新的领导理论，即诚信领导理论。13第13页/共44页诚信与诚信领导 诚信（authenticity）是指个体拥有、了解和接受自己的价值观、信念、情感、需求以及偏好，并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。组织中的诚信领导则是指一种把领导者的积极心理能力（positive psychologi
5、cal capacities）与高度发展的组织情境（highly developed organizational context）结合起来发挥作用的过程。14第14页/共44页诚信领导理论 Harvey等人（2006）认为，诚信领导者的一个关键特性是即使面临强大的外部压力或有引发非诚信行为的诱因存在，他们仍能选择诚信行为。因此，诚信行为可以说是对正直行事（behave with integrity）的内在愿望的反应，而不是遵从某些规范或社会压力的结果。15第15页/共44页诚信领导理论 Shamir等人（2005）总结了前人观点，认为诚信领导者主要具有以下特征：诚信领导者不伪装自己。他们不会
6、仅仅因为身处领导之位，而刻意发展出一种领导者的形象或面具。履行领导角色完全是诚信领导者的自我表达行为，而不是在遵从他人或社会的期望 诚信领导者承担领导的职责或从事领导活动不是为了地位、荣誉或其他形式的个人回报，而是出于一种信念。他们有一个基于价值观的理想或使命，担当领导就是为了实现这一理想或使命。16第16页/共44页共享领导理论17第17页/共44页共享领导理论的提出 现存研究主要集中在团队领导者的领导（通常是外部的领导），而忽视了团队内各成员提供的领导。首先，团队的复杂模糊的环境使得外部领导很难成功(Day,Gronn,&Salas,2004)；其次，目前团队的工作是强调怎样应用员工的知识
7、与技能(DeNisi,Hitt,&Jackson,2003)，因此需要给员工更大的发挥空间。再次，目前强调的扁平化组织结构和自我管理(Lawler,Mohrman,&Benson,2001;Manz&Sims,1987)，都需要来自团队内部的而不是科层外部的领导。18第18页/共44页共享领导理论的提出 尽管领导职责从正式管理转向了团队成员，但还很少研究关注这方面。早期学者们论证了团队内领导权共享的重要性(Gibb,1954;Katz&Kahn,1978)。19第19页/共44页共享领导理论 共享领导力首先实现了从关注个体到依赖集体的视野突破，不再把组织发展的命运寄托于一个人或少数人，使得组织
8、发展更加科学合理。和传统的垂直管理中领导者作用相比，共享领导把领导者从控制的作用更多转移到推动作用，把团队成员卷入到决策过程。在共享领导中，每个人都是领导者，团队成员拥有共同的远景，大家平等参与、相互影响，承担责任并彼此合作。20第20页/共44页仆从领导领导21第21页/共44页仆从领导理论 仆从领导理论最先由美国的罗伯特K.格林里夫(Robert K.Greenleaf)在20 世纪70 年代提出。产生这一理论的直接灵感是赫曼海思(Herman Hesse)题为东方之旅(Journey to the East)的短篇小说。22第22页/共44页仆从领导理论 故事讲述的是一群人探索东方的神秘
9、旅程。故事的主人公名叫里奥(Leo),是一位随探险队员出征的仆人。他不仅用自己的辛勤劳动为探险队员端茶递水、整理行装,而且用他快乐的歌声和顽强的意志为探险队员消愁解闷,排忧解难。他提供的服务和支持是那样的心甘情愿与和谐自然,以至于人们没有意识到他存在的真正价值所在。直到有一天,里奥死了,小分队从此乱了套,探险之旅被彻底放弃因为没有里奥的服务与支持,探险队连一天也不能维持下去。23第23页/共44页仆从领导理论 故事到此并没有结束。在经过多年的迷惑不解之后,一位探险队员本故事的讲述者,却意外地发现,原来里奥就是本次探险活动资助者确定的领导。然而,令人惊讶的是,他却选择了卑微的“仆从”而不是颐指气
10、使的“领导”的角色!24第24页/共44页仆从领导理论 仆从领导理论在70 年代提出以后,并未引起人们的足够重视。但是，“911”事件的发生,“安然丑闻”的披露,宗教人士的性骚扰案,美国非营利机构也卷入丑闻,给美国人的内心世界“一记重锤”,使美国原有的社会结构“遭受重创”。“在这样一个新时代,人们寻求一种更深远的依托一种超越利益相关者价值观和顾客服务的东西”。25第25页/共44页仆从领导理论 因此,格林里夫的仆从领导理论的价值在90 年代被人们重新发现,并被作为医治“世纪之病”的社会良药。如今，美国管理理论界许多著名学者对它给予了高度评价。26第26页/共44页仆从领导与传统领导的不同 仆从
11、领导是“我服务因为我是领导”，强调服务是领导的本质特征。传统领导是“我是领导因为我服务”，揭示了一种要领导他人的根深蒂固的愿望。仆从领导与传统领导的根本差异在于对权力的认知与运用模式。仆从领导并不否认和拒绝权力,但在运用权力的模式上不是采用传统的上下级之间“命令服从”方式,而是伙伴之间“感召服务”模式。27第27页/共44页仆从领导与传统领导的不同 就其实质而言,仆从领导是将传统“权力”由“统御力”转化为一种“驱动力”。“统御力”运用“命令服从”模式进行传递,它存在于金字塔式的科层组织结构中;“驱动力”运用“感召服务”模式传递,它更适用于扁平化组织和团队型组织。28第28页/共44页仆从领导理
12、论 Max DePree（2002）认为，领导工作就是信托工作,它来自于下属的信任,由下属暂时给予领导的机会与职责。他由此推断,领导不是一种职务,而是一种信托职业。29第29页/共44页仆从领导理论的三大冲击 仆从领导给传统的理论带来了三大冲击：一是对价值观的冲击:领导不是一种“职务”,而是一种职业;领导不是理所当然享受他人的服务,而服务他人乃至整个社会恰恰是他的“天职”,领导的本质特征是“仆从”、“服务”。30第30页/共44页仆从领导理论的三大冲击 二是对指挥链的冲击:领导与下属之间是“伙伴关系”,领导与利益相关者之间是“信托关系”,在组织的指挥系统中,传统的“统御力驱动”转变为以沟通、授
13、权、倾听为辅助手段的“动力驱动”。三是对价值链的冲击:企业产品/服务价值的产生不是以利润为导向、以部门为界限的价值传递,而是以服务为导向、以广大社会利益为目标、超越部门和企业界限的价值扩展。它是对波特建立在部门界限基础上的、以利润为导向的价值链观念的一种纵深扩展。31第31页/共44页仆从领导理论的三大冲击 Spears（2002）评论道：“仆从领导正逐渐成为当今时代人们广泛谈论、占主导地位的哲学。”同时，仆从领导也引起美国实业界的浓厚兴趣。得克萨斯州的TD 工业公司及西南航空公司、明尼苏达州的Toro 公司、乔治亚州的Synovus 财务公司、伊利诺斯州的ServiceMaster 公司,以
14、及加利福尼亚州的Mens Wearhouse 公司等美国著名企业都将仆从领导作为本公司的管理哲学。32第32页/共44页高管团队的特征与过程对组织绩效的影响Part A ：三个基本模型 Part B ：本研究的理论模型 Part C ：研究方法及总体设计第33页/共44页Model 1 结构特征模型 Pfeffer(1983)提出的观点：TMT的结构特征对组织绩效有直接的影响。随后，一些研究者（Murray,1989；Kech,1991;Hambrick,1992）对结构特征模型进行了实证研究。异质性团队的任期团队的规模绩效第34页/共44页 Model 2 过程模型社会整合沟通冲突绩效 社会
15、心理学对群体成员之间的互动的研究有很长的研究历史。社会心理学主要用沟通和社会整合这两个变量来研究团队的绩效。（1）社会整合 社会整合是这样一种现象：团队成员相互吸引，喜欢待在一起，团队之间有很强的凝聚力。（OReilly,Caldwell,and Barnett,1989）第35页/共44页Model 3 中介模型 结构特征 过程异质性团队规模团队任期社会整合沟通冲突绩效异质性对过程的影响 Wiersema and Bantel(1992)认为团队成员持有不同的价值观、认知方式，容易发生冲突（Zenger and Lawrence,1989）。异质性通过对团队的运作过程这个中介的作用来影响绩效
16、。第36页/共44页THANKS第37页/共44页效率领导阶段效率领导阶段 处在大规模工业化时代，强调科学管理与生产技术，一切以效率优先。权变领导理论 目标导向与人导向领导 团队领导理论第38页/共44页道德（社会）领导阶段道德（社会）领导阶段“安然事件”引发了对社会责任的思考；与强调社会责任的时代背景对应。服务型领导 诚信领导第39页/共44页诚信领导理论-引言 近年来出现的安然事件等公司丑闻和管理渎职现象，引发了人们对领导者道德问题的思考。鉴于此，组织行为学家Luthans等人（2003）以领导学、道德学、积极心理学及积极组织学等领域的相关研究为基础，提出了一种全新的领导理论，即诚信领导理
17、论。40第40页/共44页仆从领导领导41第41页/共44页仆从领导与传统领导的不同 就其实质而言,仆从领导是将传统“权力”由“统御力”转化为一种“驱动力”。“统御力”运用“命令服从”模式进行传递,它存在于金字塔式的科层组织结构中;“驱动力”运用“感召服务”模式传递,它更适用于扁平化组织和团队型组织。42第42页/共44页仆从领导理论的三大冲击 二是对指挥链的冲击:领导与下属之间是“伙伴关系”,领导与利益相关者之间是“信托关系”,在组织的指挥系统中,传统的“统御力驱动”转变为以沟通、授权、倾听为辅助手段的“动力驱动”。三是对价值链的冲击:企业产品/服务价值的产生不是以利润为导向、以部门为界限的价值传递,而是以服务为导向、以广大社会利益为目标、超越部门和企业界限的价值扩展。它是对波特建立在部门界限基础上的、以利润为导向的价值链观念的一种纵深扩展。43第43页/共44页44谢谢您的欣赏！第44页/共44页
