1、2022年11月6日星期日应用应用ISO9000打造卓越打造卓越管理系统管理系统_AFAQ版版课程内容课程内容 AGENDA第一单元：第一单元：ISO 9000管理体系的有效性问题及其对策管理体系的有效性问题及其对策第二单元：第二单元：质量管理八大原则及其应用质量管理八大原则及其应用 第三单元：第三单元：如何策划如何策划“以以ISO 9000来指导和管理本来指导和管理本 部门的工作部门的工作”请您思考请您思考 企业推行企业推行ISO 9001的目的是什么？的目的是什么？拿证书应付客户？拿证书应付客户？别人有我也要有？别人有我也要有？辅助商业运作？辅助商业运作？第一单元第一单元ISO 9000管
2、理体系的有效性问题及其对策管理体系的有效性问题及其对策推行推行ISO 9000标准现状分析（标准现状分析（1/4）实施成效实施成效职责明确化职责明确化产品质量，有了产品质量，有了一定提高一定提高管理技巧得到提高管理技巧得到提高管理程序化管理程序化质量意识有所提高质量意识有所提高证书在市场中证书在市场中发挥了一定作发挥了一定作用用推行推行ISO 9000标准现状分析（标准现状分析（2/4）产品质量提高多少无法确定产品质量提高多少无法确定 主要管理过程绩效无法测量主要管理过程绩效无法测量 文件与企业管理脱节（两层皮）文件与企业管理脱节（两层皮）实实施施问问题题推行推行ISO 9000标准现状分析（
3、标准现状分析（3/4）企业管理层不关心企业管理层不关心ISO 9000工作工作 另搞一套另搞一套“真正真正”的管理体系的管理体系 存在大量的形式化，迎接审核要突击存在大量的形式化，迎接审核要突击 对对ISO 9000标准信心产生动摇标准信心产生动摇实施结果实施结果推行推行ISO 9000标准现状分析（标准现状分析（4/4）认证机构无价值的审认证机构无价值的审核核 咨询机构管理失控咨询机构管理失控 咨询老师能力咨询老师能力 政府的行政干预政府的行政干预 社会的整体管理水平社会的整体管理水平不高不高外部外部 没有正确理解没有正确理解ISO 9000标准，机械照搬标准，机械照搬 本末倒置，片面求证本
4、末倒置，片面求证 简单拿来主义和八股主简单拿来主义和八股主义义 文件文件“刻在石头上刻在石头上”，未，未能能“与时俱进与时俱进”内部内部问题问题原因原因体系运作有效性分析（体系运作有效性分析（1/3）策划存策划存在的问题在的问题点点没有目标没有目标缺少规范或标准缺少规范或标准抄抄袭袭别别人人分分割割要要素素什么是目标？什么是目标？稳定地提供稳定地提供满足顾满足顾客客和适用的法律法和适用的法律法规要求的产品；规要求的产品；持续改进过程以及持续改进过程以及保证符合顾客与适保证符合顾客与适用的法律法规要求，用的法律法规要求，旨在旨在增强顾客满意增强顾客满意。实施实施ISO 9000的目标的目标1.1
5、总则总则目标目标就是就是计划计划 建立目标体系对实施建立目标体系对实施ISO 9000的意义的意义考考 核核 定量地绩效考核定量地绩效考核反映随时间进步反映随时间进步 的情况的情况 分析分析、计划计划 分析工作的问题分析工作的问题 计划工作的重点计划工作的重点 汇汇 报报、指指 导导 向上汇报的重点向上汇报的重点 向下指导的方向向下指导的方向 KPI*目标体系目标体系KPI目标体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的目标体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩核三方面实现
6、管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的。的目的。*KPI（Key Performance Indicator )即即“关键绩效指标关键绩效指标”三三 大大 基基 本本 功功 能能5.3品质方针品质方针5.4.1品质目标品质目标如何来定义企业的如何来定义企业的KPI？财务角度财务角度我们以何种形象展现我们以何种形象展现给股东给股东/投资者？投资者？客户角度客户角度我们以何种形象展现我们以何种形象展现给客户？给客户？内部流程角度内部流程角度我们的经营效率如何？我们的经营效率如何？学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？我们的员工感觉如何？KPI体系体系财务角度主要考核提供给股东的最终价值财
7、务角度主要考核提供给股东的最终价值股东价值股东价值资产利用资产利用成本下降成本下降收入增长收入增长财务指标可以划分为四个不同的类别：财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个其他三个“角度角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。财务考核指标财务考核指标对于不同的企业，财务考核指标会有所不同。对于不同的企业，财务考核指标会有所不同。收入增长收入增长 营业额营业额 营业额增长率营业额增长率 人均营业额人均营业额 人均营业额增长率人均营业额增长率 不同产品线的营业额不同产品线的营业额 新产品的营业额新产品的营业额降低成本降低成本 物料成本物料成本 制
8、造成本制造成本 人工成本人工成本 管理费用管理费用资产利用率资产利用率 投资回报率投资回报率 固定资产增值化固定资产增值化 件件/m2 原材料库存周转率原材料库存周转率 在制品库存周转率在制品库存周转率 成品库存周转率成品库存周转率客户角度是以客户的眼光来看待企业的经营活动客户角度是以客户的眼光来看待企业的经营活动客户满意度客户满意度市场份额市场份额获利率获利率赢得客户赢得客户留住客户留住客户客户指标划分为以下五种类别：客户指标划分为以下五种类别：赢得客户的指标赢得客户的指标品质品质 送样合格率送样合格率价格价格 价格价格交期交期 报价前置时间报价前置时间 送样前置时间送样前置时间 符合客户前
9、置时间要求的符合客户前置时间要求的比率比率 制造周期制造周期留住客户的指标留住客户的指标品质品质可靠性可靠性灵活性灵活性交货不良率交货不良率ppm客户索赔客户索赔客户投诉次数客户投诉次数设计缺陷设计缺陷品质成本品质成本每日完成订单数每日完成订单数有效能力范围有效能力范围对要求的准时交对要求的准时交货率货率准时交货量准时交货量订单完成率订单完成率客户满意度客户满意度客户满客户满意意1 5 4 3 2 品质品质交付交付投诉投诉服务服务竞争力竞争力内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程选择选择/确确定市场定市场开发产开发产品品客户服务客户服务确定确定
10、客户客户需求需求研发流程研发流程生产流程生产流程售后流程售后流程交交付付生生产产内部流程指标划分为以下三种不同的类别：内部流程指标划分为以下三种不同的类别：客户需求客户需求得到满足得到满足学习与发展角度（学习与发展角度（1/2）员工流动率员工流动率员工生产率员工生产率结果结果员工满意度员工满意度系统与技术系统与技术员工技能员工技能与核心能力与核心能力企业文化企业文化员工满意，则能留住员员工满意，则能留住员工同时能提高生产率。工同时能提高生产率。学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是前述学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是前述三个方面取得出色成果的基础。三个方面取得出色成果的基础。学习
11、与发展角度（学习与发展角度（2/2）员工流动率员工流动率员工生产率员工生产率员工满意度员工满意度缺勤率缺勤率流动率流动率上岗合格率上岗合格率培训时间培训时间薪酬薪酬安全事故件数安全事故件数提案件数提案件数人均产量人均产量人均产值人均产值间接人工间接人工/直接人直接人工比例工比例多技能员工比例多技能员工比例制定目标的原则制定目标的原则Specific 具体的具体的Time-Bound设定期限的设定期限的Measurable可测量的可测量的Relevant 相互关联的相互关联的Achievable 可达到的可达到的满足满足SMART原则原则小组讨论小组讨论请分组讨论贵公司的品质方针和品质目标。请分
12、组讨论贵公司的品质方针和品质目标。有哪些优点？有哪些优点？哪些值得我们后续改进？哪些值得我们后续改进？建立标准的作业流程是建立标准的作业流程是ISO 9000管理的基础管理的基础标准就是样板，是所有工作的依据标准就是样板，是所有工作的依据和基础；和基础；标准是到目前为止有关物料的状态标准是到目前为止有关物料的状态和工作方法中最完善、最好的一面；和工作方法中最完善、最好的一面；标准可以通过技术进步、技能的提标准可以通过技术进步、技能的提高来改善的。高来改善的。标准化标准化的定义的定义体系运作有效性分析（体系运作有效性分析（2/3）1、体系策划不符合实际，操作性、体系策划不符合实际，操作性差差3、
13、组织文化和激励、组织文化和激励 机制机制2、培训不到位、培训不到位不会不会实施实施不愿不愿实施实施无法实施无法实施实施和运作的问题实施和运作的问题培训的最好方法：工作教导培训的最好方法：工作教导培训的影响培训的影响 提升个人作业能力；提升个人作业能力；明确个人的角色扮演及其明确个人的角色扮演及其互动关系互动关系 培养团队合作的默契培养团队合作的默契 宣传公司的文化宣传公司的文化最好的学习方法最好的学习方法 听（听（20%）看（看（30%）做（做（50%）说明示说明示范范练练 习习追踪考追踪考核核准备工准备工作作组织文化案例：组织文化案例：GE的无界限的无界限什么是界限？什么是界限？改进内部部门
14、之间、公司和改进内部部门之间、公司和供应商之间、公司和客户之供应商之间、公司和客户之间的合作关系，可以为企业间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。带来巨大的商机。管理要强调无界限的合作，管理要强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。有什么关联性。水平界限水平界限垂直界限垂直界限外部界限外部界限任何阻碍公开交流的事务，如任何阻碍公开交流的事务，如：员工与新思想相隔绝，与顾客：员工与新思想相隔绝，与顾客相隔绝、彼此之间相隔绝相隔绝、彼此之间相隔绝5.5职责和
15、授权职责和授权实现无界限工具之：群策群力实现无界限工具之：群策群力确定会议时间确定会议时间邀请参与者邀请参与者第第1天：确定关键天：确定关键主题和问题主题和问题第第3天：管理者回到会天：管理者回到会场，听取问题并决策场，听取问题并决策5项建议中的项建议中的4项需当场决策，项需当场决策，剩下的定期回复参与者剩下的定期回复参与者运作流程运作流程赋予赋予员工权员工权力力消除不必消除不必要的工作要的工作建立建立无界无界限的限的文化文化建立信任建立信任体系运作有效性分析（体系运作有效性分析（3/3）5.6管理层审查管理层审查如果你不能衡量它如果你不能衡量它，就无法管理它。，就无法管理它。8.2.4产品产
16、品8.2.3流程流程8.2.1顾客满意顾客满意8.2.2质量体系质量体系测量和分析问题测量和分析问题案例：案例：GE的评价方式的评价方式 业务组合业务组合 产品产品 生产线生产线硬件硬件 人员人员A（20%）：）：u加薪、奖金、表扬等各种各样的加薪、奖金、表扬等各种各样的物质和精神奖励；物质和精神奖励；B（70%）：）：u培训、积极的反馈和周全的目标培训、积极的反馈和周全的目标设定设定C（10%）：）：u分手分手软件软件第二单元第二单元质量管理八大原则及其应用质量管理八大原则及其应用 原则一：以客户为中心原则一：以客户为中心 好莱坞公司周报好莱坞公司周报假设你是一位非常成功的连锁假设你是一位非
17、常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许经营影剧院的总经理，拥有许多员工。你将出国三个月，并多员工。你将出国三个月，并要求管理层每星期一早晨将周要求管理层每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上报传真给你。你希望在周报上看到什么？看到什么？你带一些朋友去看电影你带一些朋友去看电影你喜欢的电影正在该地区几家你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映，所有的影剧院距影剧院上映，所有的影剧院距你家的距离相同。你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家你用什么标准决定光顾哪一家?练习练习客户使用不同的语言客户使用不同的语言 当提到某项客户需求时，我们能从客户的角度说明它吗当提到某项客户需求时，我们能从客户的
18、角度说明它吗?能从我们自己的角度说明它吗能从我们自己的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗我们能论证二者的关系吗?客户说：客户说：寿命长可靠功能强大的电脑.公司说：公司说：20,000小时的寿命3,000小时的平均故障间隔时间双核CPU客户能告诉和不能告诉你的：客户能告诉和不能告诉你的：客户知道自己想要什么！客户知道自己想要什么！客户能告诉你需求，不能告诉你准确的特性和解决方案客户能告诉你需求，不能告诉你准确的特性和解决方案 客户不是工程师，通常不会设置技术要求客户不是工程师，通常不会设置技术要求 听取客户的意见意味着了解听取客户的意见意味着了解需求需求质量功能展开（质量功能展开（QFD：Qu
19、ality Function Deployment）产品产品策划矩策划矩阵阵顾顾客客需需求求产品技术产品技术需求需求零件策零件策划矩阵划矩阵产产品品技技术术需需求求关键零关键零件特性件特性工艺策工艺策划矩阵划矩阵关关键键零零件件特特性性关键关键工序工序工艺工艺/质量质量控制矩阵控制矩阵关关键键工工艺艺步步骤骤关键工艺关键工艺/质质量控制参数量控制参数7.2与客户相关过程与客户相关过程7.2.3客户沟通客户沟通8.2.1客户满意度客户满意度质量屋结构质量屋结构绝绝对对权权度度Wai重重要要度度Ii销销售售点点Si改改进进比比例例Ri目目标标T本本企企业业U企企业业A零零件件特特性性np零零件件特
20、特性性4零零件件特特性性3零零件件特特性性2零零件件特特性性1屋屋顶顶顾客需求顾客需求4顾客需求顾客需求3顾客需求顾客需求2r11顾客需求顾客需求1顾客需求顾客需求 Ci竞争分析竞争分析企企业业Br12r13r14r21r22r23r24r2npr1npr31r41rnc1 顾客需求顾客需求ncrnc2rnc3 rnc4rnc np r32r33r34r3npr4npr42r43r44原则二：领导原则原则二：领导原则 找对人找对人管理层管理层找对方法找对方法ISO 9000找对指标找对指标KPI 找对项目找对项目客户、产品客户、产品提高企业提高企业运营能力运营能力5.5职责、权限和沟职责、权限
21、和沟通通5.2以客户为关注焦以客户为关注焦点点5.4.1质量目标质量目标5.6管理评审管理评审8.4数据分析数据分析4.1一般要求一般要求原则三：全员参与原则三：全员参与 2006年年7月月4日，日，F1法国大奖赛。舒马赫以法国大奖赛。舒马赫以1小时小时30分分18秒秒113的成绩取得的成绩取得他在法拉利车队的第他在法拉利车队的第60场胜利。这是他第场胜利。这是他第1次进站换轮胎，耗时次进站换轮胎，耗时8.10秒。秒。如何达到？如何达到？品管圈活动（品管圈活动（QCC）同一工作场所同一工作场所的基层员工的基层员工解决工作遇到解决工作遇到的问题点的问题点应用品管统应用品管统计改进手法计改进手法及
22、自主管理及自主管理创造良好的创造良好的工作氛围、工作氛围、增强企业的增强企业的体质体质QCC：Quality Control Circle原则四：过程方法原则四：过程方法 过过 程程输入输入材料材料控制控制机器机器等等输出输出作为衡作为衡量量 过程过程成功指标成功指标的量的量 成功：由客户判断成功：由客户判断 输出：由过程决定输出：由过程决定案例：一餐川菜美食案例：一餐川菜美食设想在某家川菜馆享受一餐川菜美食中设想在某家川菜馆享受一餐川菜美食中所涉及到的因素所涉及到的因素（Y）=F（X1,X2,X3,.Xn）一一餐川餐川菜美菜美食食服服务务食食物物的的质质量量口口味味价价格格客户焦点客户焦点
23、（Y）=F（X1,X2,X3,.Xn）一一餐川餐川菜美菜美食食服服务务食食物物的的质质量量口口味味价价格格食物的质食物的质量量Y=F（X1,X2,X3,.Xn）新新鲜鲜度度熟熟度度配配料料客户焦点的展开客户焦点的展开川菜馆川菜馆 川菜的川菜的味道味道“Y”受到下列若干潜在的受到下列若干潜在的 “X”的影响：的影响：川菜原材料的类型川菜原材料的类型 辣椒的量辣椒的量 辣椒的类型辣椒的类型 如果进一步检查如果进一步检查辣椒的类型辣椒的类型，那么，那么 可能包括下列这些潜在的可能包括下列这些潜在的“X”：新鲜大辣椒新鲜大辣椒 新鲜小辣椒新鲜小辣椒 粉状辣椒粉状辣椒 要得到要得到新鲜小辣椒新鲜小辣椒则
24、可能要检查下列潜在的则可能要检查下列潜在的X”：小辣椒产于何处小辣椒产于何处 小辣椒成熟程度小辣椒成熟程度 小辣椒的处理方式小辣椒的处理方式Y=F（X1,X2,X3,.Xn）Y=F（X1,X2,X3,.Xn）Y=F（X1,X2,X3,.Xn）过程方法的重点过程方法的重点1.从从统计统计上证明输入与上证明输入与输出之间的关系输出之间的关系2.系统系统 控制控制管理好管理好输入输入就就会有好的会有好的输出输出KPIV：Key Process Input Variable关键过程输入变量KPOV：Key Process Output Variable关键过程输出变量过程过程KPIVKPIVKPIVK
25、POV（Y）管理管理“正确正确”（符合规范）（符合规范）无缺陷！无缺陷！（X1,X2,Xn）原则五：管理的系统方法原则五：管理的系统方法 过程过程测量和监测测量和监测过程分析过程分析改进改进将相互关联的过将相互关联的过程作为系统加以识程作为系统加以识别、理解和管理，别、理解和管理，有助于组织提高实有助于组织提高实现目标的有效性和现目标的有效性和效率效率高层次的高层次的P-D-C-APlan顺序、相互关系、准则顺序、相互关系、准则和方法的识别和方法的识别(条款条款4.1 a,b,c)Do策划的实施策划的实施(条款条款4.1 d)Action改进的实施改进的实施(条款条款4.1 f)Check监测
26、、量测和分析监测、量测和分析(条款条款4.1 e)原则六：持续改进原则六：持续改进 在管理卓越的企业中，员工在管理卓越的企业中，员工不断追求一个能够提供较好不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。从错误中学习。持续改进的范围持续改进的范围供应商供应商顾客顾客供给供给需求需求改进项目改进项目!活动焦点活动焦点 高不良率高不良率 高报废高报废/再作业再作业 高生产费用高生产费用 长循环时间长循环时间 交期迟延交期迟延 顾客应答时间迟延顾客应答时间迟延 帐单准
27、确性帐单准确性 .交期交期作业时间作业时间价格价格成本成本质量质量缺陷缺陷供给供给需求需求商业活动商业活动持续改进要善用工具持续改进要善用工具问题比率问题比率50100树立习树立习惯和纪律惯和纪律采取简采取简单方法单方法应用高应用高级工具级工具 5 个为什么个为什么 3 个个C（问题、（问题、原因和对策）原因和对策）8D方法方法 传统的传统的QC工具工具 试验设计试验设计 田口方法田口方法经验证明，多数工经验证明，多数工作问题可用简单的方作问题可用简单的方法予以解决。关键在法予以解决。关键在于纪律性和实施。于纪律性和实施。8D方法和传统的方法和传统的QC工具均有助于改善业绩，工具均有助于改善业
28、绩，但并非唯一的途径：但并非唯一的途径：8.3不合格品控制不合格品控制8.4资料分析资料分析8.5改进改进五个为什么方法五个为什么方法例：假设看到一个工人正将铁屑洒在例：假设看到一个工人正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。机器之间的通道地面上。问：问：“为何你将铁屑洒在地面上为何你将铁屑洒在地面上?”答：答：“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”问：问：“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”答：答：“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”问：问：“为什么会有油渍为什么会有油渍?”答：答：“因为机器在滴油。因为机器在滴油。”问：问：“为什么会滴油为什么会滴油?”答：答：“因为油是从
29、联结器泄漏出来因为油是从联结器泄漏出来的。的。”问：问：“为什么会泄漏为什么会泄漏?”答：答：“因为联结器内的橡胶油封已经因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。磨损了。”经常地利用问经常地利用问5次为什么，就可以确认次为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策。出问题的原因以及采取对策。原则七：基于事实的决策方法原则七：基于事实的决策方法 对某种现象不能定量表示对某种现象不能定量表示，这意味着没有正确了解有，这意味着没有正确了解有关问题。关问题。“不知道不知道”以以“不能管理不能管理”表表现出来，这意味着不能再改现出来，这意味着不能再改善现在的状况。善现在的状况。什么是数据？什么是数据？数据是从以
30、指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。数据数据信息信息通通过过统统计计技技术术转转换换用数据导向做决策用数据导向做决策对事物测量之后才能提出问题；对事物测量之后才能提出问题；对提出的问题进行研究和探索；对提出的问题进行研究和探索；研究探索后才能掌握更多情况；研究探索后才能掌握更多情况；只能根据掌握的情况采取行动；只能根据掌握的情况采取行动；如果提出了问题并进行测量，那如果提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，么决策就是以数据资
31、料为基础，而不是凭直觉。而不是凭直觉。问题问题数据数据分析分析决定决定改变改变改善改善历史历史现在现在未来未来8.4数据分析数据分析原则八：互利的供方关系原则八：互利的供方关系 零件厂零件厂 东芝硬盘东芝硬盘 73 显示模组显示模组 20 美商美商IC 13 其它其它 34组装厂组装厂 华硕电脑华硕电脑 英业达电脑英业达电脑 富士康富士康苹果公司苹果公司 品牌品牌 设计设计渠道渠道/零售零售14048075299iPod Video 30G 资料来源：商业周刊，加州大学尔湾分校（资料来源：商业周刊，加州大学尔湾分校（the University of California,Irvine），），
32、Greg Linden、Kenneth L.Kraemer和和Jason Dedrick谁为谁为iPod制造价值？制造价值？上市五年多以上市五年多以来，销量已突来，销量已突破破1 1亿台。亿台。合计：合计：451个零件个零件如何建立符合市场需求的供应链管理系统如何建立符合市场需求的供应链管理系统识别识别潜在潜在的供应商的供应商表明对品表明对品质的期望质的期望制定品制定品质协议质协议共同设定共同设定品质目标品质目标审核制审核制造工厂造工厂导入导入纠正措施纠正措施确定改善确定改善的方向的方向检讨所有检讨所有厂商表现厂商表现评估客户评估客户满意度满意度新产品新产品导入检讨导入检讨制定品质制定品质管理
33、计划管理计划检讨设计检讨设计及经验教训及经验教训监控供应商监控供应商产线状况产线状况季度检讨季度检讨总结经总结经验教训验教训关系关系流程流程表现表现改善改善现有的现有的供应商和技术供应商和技术新市场和新市场和新产品新产品监控客户监控客户产线状况产线状况7.4.1采购过采购过程程7.4.2采购资采购资料料7.4.3采购验采购验证证8.4数据分析数据分析第三单元第三单元如何策划如何策划“以以ISO 9000来指导和管理本部门的工作来指导和管理本部门的工作”质量管理体系策划是由什么推动的质量管理体系策划是由什么推动的?质量方针质量方针客户要求客户要求ISO9001:2008“必须必须”战略目战略目标
34、标质量策划质量策划执行体系的三个核心要素执行体系的三个核心要素战略目标战略目标运营运营人员人员 组织和职责组织和职责 培训和沟通培训和沟通 反馈反馈 流程流程 控制方法控制方法 目标目标 客户满意度客户满意度 资源资源有执行力的人才像有执行力的人才像好的工作好的工作“有一定难度有一定难度”“有干劲有干劲”“有成就感有成就感”专业能力专业能力基础理论基础理论专业知识专业知识工作经历工作经历工作成果工作成果素养素养守则意识守则意识使命意识使命意识人品修养人品修养通用能力通用能力资料制作能力资料制作能力沟通能力沟通能力问题解决能力问题解决能力团队合作能力团队合作能力专业能力是在素养和专业能力是在素养
35、和通用能力的基础上提通用能力的基础上提高附加值的要素，没高附加值的要素，没有它，高度降低。有它，高度降低。当素养有缺陷时当素养有缺陷时整个三角形容易整个三角形容易向左倾倒。向左倾倒。当通用能力有不当通用能力有不足时整个三角形足时整个三角形容易向右倾倒。容易向右倾倒。什么是什么是“OJT”构筑有竞争力的职场构筑有竞争力的职场OJT通过工作通过工作,培养可以实践问题解决的部下。培养可以实践问题解决的部下。公司发展公司发展OJTOn the Job Training的略写的略写“OJT”的必要性的必要性为实现公司的持续发展为实现公司的持续发展,培养年轻一培养年轻一代。代。指导别人的过程也是自身职业生
36、涯指导别人的过程也是自身职业生涯成长的过程。成长的过程。通过工作中的实践和指导，培养部通过工作中的实践和指导，培养部下的问题解决能力。下的问题解决能力。“OJT”的的必要性必要性“OJT”的方法的方法所谓所谓OJT，就是赋予部下，就是赋予部下“好的工作好的工作”，并在工，并在工作的过程中，培养其问题解决能力。作的过程中，培养其问题解决能力。让部下觉得让部下觉得“有一定难度有一定难度”的工作的工作让部下觉得让部下觉得“有干劲有干劲”的工作的工作让部下觉得让部下觉得“有成就感有成就感”的工作的工作好工作好工作培养人培养人的工作的工作应应如何如何在选人在选人和培养人和培养人之间取之间取得平得平衡衡“
37、OJT”的方法的方法Step1赋予适合部下的工作赋予适合部下的工作【步骤】【步骤】把握部下的把握部下的“职业发展方向职业发展方向”和和“强项、特点强项、特点”把握部门内部业务把握部门内部业务 赋予部下赋予部下“能力以上能力以上”的工作的工作Step2通过日常的跟进，使其贯彻实施通过日常的跟进，使其贯彻实施【步骤】【步骤】评价部下的工作评价部下的工作 就工作情况进行反馈、认可、赞赏本人就工作情况进行反馈、认可、赞赏本人 上司自我评价是否赋予了部下上司自我评价是否赋予了部下“好的工作好的工作”Step3给予成就感（成长感）给予成就感（成长感）让部下觉得让部下觉得“有有一定难度一定难度”的工的工作作
38、让部下觉得让部下觉得“有干劲有干劲”的工的工作作让部下觉得让部下觉得“有成就感有成就感”的的工作工作【步骤】【步骤】通过观察每天的工作情况，把握部下的情况通过观察每天的工作情况，把握部下的情况 思考为什么会出现那种思考为什么会出现那种“症状症状”妥善对应，妥善对应，“让其做让其做,并让其学并让其学”把握部下的把握部下的“特征特征”，洞察潜在的其他症状，洞察潜在的其他症状“好的工作好的工作”“OJT”的步骤的步骤什么是什么是“目标管理目标管理”战略战略管理管理日常管理日常管理 预算管理预算管理 考勤管理考勤管理 信息管理信息管理 人才培养人才培养【管理能力】【管理能力】【执行能力】【执行能力】专
39、业知识专业知识【价值观【价值观 行为规范】行为规范】奠定管理基础奠定管理基础 建立明快建立明快健全的职场健全的职场 业务分担的整合及职责业务分担的整合及职责 的展开的展开 推进标准化和业务改善推进标准化和业务改善 以实现经营目标为目以实现经营目标为目 的的公司范畴的问题解决的的公司范畴的问题解决战略管理战略管理 日常管理的区别（日常管理的区别（1/2）成果成果 企业素质水平企业素质水平时间时间现在现在经营愿景经营愿景完成时期完成时期由于经营需要而形成由于经营需要而形成的的（改变方向（改变方向性）。性）。由日常工作、业务由日常工作、业务的维持巩固和改善形的维持巩固和改善形成的发展路线。成的发展路
40、线。日日常常管管理理战战略略管管理理战略管理战略管理 日常管理的区别（日常管理的区别（2/2）成果成果 企业素质水平企业素质水平如果只有如果只有战略管理战略管理如果只有如果只有日常管理日常管理战略管理和日常管理两方面都很重要，战略管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键目标的展开：组织协作目标的展开：组织协作公司目标公司目标C部目标部目标G目标目标室目标室目标室目标室目标室目标室目标室目标室目标A部目标部目标B部目标部目标G目标目标G目标目标个个人课人课题题个个人课人课题题个个人课人课题题动员协调动员协调请思考：请思考：1、你知道公司目标吗？怎样理解？、你知道
41、公司目标吗？怎样理解？2、部门目标是怎样的？、部门目标是怎样的？3、部门目标对公司目标有贡献吗？、部门目标对公司目标有贡献吗？4、自己的课题对部门目标有贡献吗？、自己的课题对部门目标有贡献吗？什么是运营？什么是运营？人员人员战略、目标战略、目标流程流程运营管理的运营管理的“四化四化”原则原则四化原则四化原则 其关键是要抓住问题的实质，把其其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化一边从而简单化。把简单化的东西量化从而达到可衡把简单化的东西量化从而达到可衡量性量性。把复杂的过
42、程把复杂的过程“简单化简单化”把简单化的东西把简单化的东西“量化量化”把量化的因素把量化的因素“流程化流程化”把流程化的因素把流程化的因素“制度化制度化”流程化讲究的是次序，流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分目的是把执行行动分为轻重缓急为轻重缓急。制度化就是形成书面制度化就是形成书面文件，如果执行类似文件，如果执行类似任务，还是按照既定任务，还是按照既定的流程来操作的流程来操作。案例分析：沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？案例分析：沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？十步原则十步原则露出八颗牙齿露出八颗牙齿编入工编入工作流程作流程写进员写进员工手册工手册1234美国沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，美国沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？微笑微笑结论结论-甜蜜的果实甜蜜的果实系统优化低悬的果实低悬的果实七种基本工具落地的果实落地的果实逻辑与直觉-挤压供应商挤压供应商改善工序改善工序系统化管理与改善系统化管理与改善
