1、1构建具有构建具有“奈特丽特色奈特丽特色”的的绩效管理体系绩效管理体系2 有与无在财务状况方面的差异单位%财务评估3单位：美元财务评估%4目 录一、什么是绩效管理二、企业为什么需要绩效管理三、绩效管理与绩效考核的联系和区别四、绩效管理的基本流程五、绩效考核实施办法六、高效绩效管理体系的特征七、薪酬管理方案如何实施5 一、什么是绩效管理？绩效：绩效：绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。在绩效管理中绩效首先是一种行为，即做了什么；在绩效管理中绩效首先是一种
2、行为，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的动作来达到并实现行为本其次是过程，即是用什么样的动作来达到并实现行为本身的具体要求（目标）。身的具体要求（目标）。绩效管理：绩效管理：指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩效的管理过程。效的管理过程。6什么是绩效管理？绩效管理包含几个重要方面绩效管理包含几个重要方面就如何达到目标（方法）达成共识。就如何达到目标（方法）达成共识。特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理
3、不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。7什么是绩效管理？绩效管理所要解决的问题绩效管理所要解决的问题如何确定有效的目标？如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？做正确的事和正确的做事做正确的事和正确的做事8绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效计划：责任到人绩效计划：责任
4、到人活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始绩效评价：分清优劣绩效评价：分清优劣活动活动：评估员工的绩效时间时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：总结绩效反馈面谈：总结活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效实施：沟通辅导绩效实施：沟通辅导活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间9二、企业为什么需要绩效管理？为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资
5、源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。作的意义和存在的价值。为什么我们抱怨问题而不去解决问题？为什么我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。动机。为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗？组织和制度有保障吗？管理者有能力吗？组织和制度有保障吗？10为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责利益
6、的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。任是一种意识，是需要培养的。为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和改善机制，人们才会总是犯同样组织缺乏有效的纠正和改善机制，人们才会总是犯同样的错误。的错误。为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工做这样的思考。做这样的思考。11为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如
7、少一事多一事不如少一事”是组是组织环境下的习惯反应。织环境下的习惯反应。为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。在鼓励什么。为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是
8、应该直接承担下属的工作还是督导下属的工作？承担下属的工作还是督导下属的工作？12这样是否是大家希望的？如果人们真正努力工作、提高业绩；如果人们真正努力工作、提高业绩；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足这就需要我们共同携手这就需要我们共同携手建立起具有建立起具有“奈特丽特色奈特丽特色”的绩效管理体的绩效
9、管理体系系13实施绩效管理的意义对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对员工的意义对员工的意义更好地理解如何取得成功各尽其职、各施其能，有发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任14三、绩效管理与绩效考核的联三、绩效管理与绩效考核的联系和区别？系和区别？绩效管理和绩效考核的联系：绩效管理和绩效考核的联系：所谓绩效考核是对员
10、工工作绩效进行评所谓绩效考核是对员工工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。程。是绩效管理不可或缺的组成部分，为绩是绩效管理不可或缺的组成部分，为绩效管理提供依据，帮助组织提高绩效管理水效管理提供依据，帮助组织提高绩效管理水平，寻找差距提出改进方案。平，寻找差距提出改进方案。15绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理管理过程中的局部环节和基本手段管理过程中的局部环节和基本手段一个完整的绩效管理过程一个完整的绩效管理过程在不同时期有不同的表现形式在不同时期有不同的表现形式贯穿于日常工作，循环往复进行贯穿于日常工作，循环往复进
11、行回顾过去的阶段性成果回顾过去的阶段性成果具有前瞻性，规划组织和员工的未来具有前瞻性，规划组织和员工的未来事后的评价事后的评价注重双向交流、沟通、监督和评价注重双向交流、沟通、监督和评价注重进行绩效结果的评价注重进行绩效结果的评价注重个人素质能力的全面提升注重个人素质能力的全面提升对立与统一对立与统一合作伙伴关系合作伙伴关系16转移转移从控制从控制到承诺到承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色判断、评估控制工作的细节解决问题者指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授
12、权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动的行为17绩效管理的八大误区 重过去，轻未来重过去，轻未来绩效管理就是进行绩效考评。重倡导，轻实际重倡导，轻实际有了全面质量管理，要绩效管理干嘛？重计划，轻执行重计划，轻执行绩效管理不过是制定计划，确定标准。完全忽略过程。重结果，轻过程重结果，轻过程绩效管理不过是采用绩效工资。重控制，轻管理重控制，轻管理要绩效就得对员工严加控制。重短期，轻长期重短期，轻长期加薪晋级时考核一下就行了。重高层，轻低层重高层，轻低层绩效管理就是管理管理者的绩效。重管理，轻参与重管理，轻参与绩效管理只是管理者的事。18四、绩效管理的基本流程v绩效
13、计划绩效计划v绩效实施绩效实施v绩效考核绩效考核v绩效反馈与改进绩效反馈与改进v绩效结果的应用绩效结果的应用19绩效管理的基本流程1、绩效计划、绩效计划将企业战略目标（年度计划）分解为具体的任务或目将企业战略目标（年度计划）分解为具体的任务或目标并落到岗位标并落到岗位梳理工作流程梳理工作流程进行工作分析，确定岗位说明书进行工作分析，确定岗位说明书各部门（岗位）制定工作计划各部门（岗位）制定工作计划20制定绩效目标计划及衡量标准制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种绩效目标分为两种（1）结果目标：结果目标：指做什么、要达到什么结果，目标来源于公司的目指做什么、要达到什么结果，目标来源于公司
14、的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等。标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等。（2）行为目标：行为目标：指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。的目标。21绩效指标设定的基本原则贵精不贵多贵精不贵多 绩效指标越多可能越全面，但却因此增加了考评的难度与复杂程度，使绩效考评无法对这么多的指标作出有效的评价与处理。贵明确不贵模糊贵明确不贵模糊 “你不能度量它，就不能管理它”，绩效指标的选择必须是非常明确的，是能够被有效或精确度量
15、的。贵敏感不贵迟钝贵敏感不贵迟钝 绩效指标的敏感性表现在绩效指标能够区分出不同评价对象的不同程度与差别。贵关键不贵空泛贵关键不贵空泛 通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对公司价值创造影响较大的指标。22关键职责决定绩效指标 虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。要与他的关键职责密切相关。职责是一个岗位比较稳定的核心特征，表现的职责是一个岗位比较稳
16、定的核心特征，表现的任职者所要从事的核心活动。目标可经常变化，但任职者所要从事的核心活动。目标可经常变化，但职责变化很小。职责变化很小。23绩效与职责的关系员工所负担的职责员工所表现出的工作方法、行为和技能员工所获得的工作成绩、结果岗 位说明书绩 效能力态度24制定“聪明的”目标S：具体的M：可衡量的A：可实现的R：现实性的T：有时限的（SMART）25S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可衡量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努
17、力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。262、绩效实施、绩效实施指导指导-监督监督-调整调整-改进改进-绩效沟通绩效沟通持续改进持续改进-找到差距找到差距-分析影响因素分析影响因素-企业战略决策企业战略决策提升组织未来发展和目标提升组织未来发展和目标27绩效实施执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行28五、绩效考核实施办法考核目的考核目的考核范围考核范
18、围各岗位（部门）的考核职责各岗位（部门）的考核职责考核周期考核周期考核关系考核关系考核指标考核指标考核流程考核流程考核结果应用考核结果应用29考核目的考核目的通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。工作水平，从而有效提升公司整体绩效。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。作。使员工的业绩得到量化体现，为员工的薪酬激励、使员工的业绩得到量化体现，为员工的薪酬激励、岗位调整和职业培训提供客观依据。岗位调整和职业培训提供客观依据。30考核原则考核原则以提高员工绩效
19、为导向。以提高员工绩效为导向。定量考核为主。定量考核为主。以关键绩效考核为主。以关键绩效考核为主。公平、公正、公开。公平、公正、公开。31考核范围考核范围人力资源部负责制定岗位考核表。人力资源部负责制定岗位考核表。其中：总经理、副总经理暂时可以先不考核；调其中：总经理、副总经理暂时可以先不考核；调动新岗位的员工和试用期员工，试用期满参加考动新岗位的员工和试用期员工，试用期满参加考核；非管理岗位人员另行考核。核；非管理岗位人员另行考核。各岗位（部门）的考核职责各岗位（部门）的考核职责绩效管理委员会绩效管理委员会人力资源部人力资源部各部门经理各部门经理各级员工各级员工32考核周期考核周期 考核时间
20、为月度考核和年度评分汇总。其中月度考核于考核时间为月度考核和年度评分汇总。其中月度考核于月度结束后月度结束后3日（遇节假日顺延）内完成；年度汇总于次年日（遇节假日顺延）内完成；年度汇总于次年元月内完成。元月内完成。考核关系考核关系 考核关系为直接上级对直接下级进行考核。考核关系为直接上级对直接下级进行考核。33考核指标考核指标考核项目由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、考核项目由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间分别考核不同的关键业绩指标。不同考核期间分别考核不同的关键业绩指标。关键业绩指标的定义为：被考核人员通过努力所取得的关键业绩指标的定义为：被考核人员通过努力所取得的
21、工作成果，体现本职工作任务完成的结果。工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的关键业绩指标。每个岗位都有对应岗位职责的关键业绩指标。34考核指标设立的原则考核指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；期一致；重要性：注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；重要性：注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以一致性：各层次目标应保持一致，下
22、一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，汇总后的各岗位测、同行业竞争对手的业绩确定，汇总后的各岗位的分解指标原则上应高于公司的指导指标；的分解指标原则上应高于公司的指导指标；动态管理：根据公司和各部门当期重点工作及时调动态管理：根据公司和各部门当期重点工作及时调整各项指标的增减、权重和评分方法。整各项指标的增减、权重和评分方法。35考核指标的权重考核指标的权重 现阶段的绩效考核体系实行百分制，权重表示单个考核现阶段的绩效考核体系实行百分制，权重表示单
23、个考核指标在指标体系中的相对重要程度，所有权重之和为指标在指标体系中的相对重要程度，所有权重之和为100%100%；但考核最高得分不限于但考核最高得分不限于100100分。分。36绩效考核指标表绩效考核指标表部门部门岗位岗位序号序号考核指标考核指标标准（绩效目标值）标准（绩效目标值）依据来源依据来源计算公式计算公式计算说明计算说明权重权重123437绩效考核结果（参考）绩效考核结果（参考）考核分数考核分数X XX100X10090X90X10010075X75X909060X60X7575X X6060考核结果考核结果杰出杰出优秀优秀良好良好一般一般不合格不合格38绩效考核结果分布图（参考）绩
24、效考核结果分布图（参考）优秀、杰出优秀、杰出 良好良好 一般、基本合格一般、基本合格 不合格不合格0%-10%20%-40%30%-50%0%-10%0%-10%20%-40%30%-50%0%-10%39考核流程考核流程月度考核月度考核启动考核启动考核确定指标确定指标收集资料、进行考核收集资料、进行考核统计汇总统计汇总结结果反馈果反馈年度考核（评分汇总）年度考核（评分汇总）计算总分计算总分上报上报审批审批处理处理反馈反馈改进改进考核结果的应用考核结果的应用月度考核结果直接影响月度的绩效工资月度考核结果直接影响月度的绩效工资 年度评分结果主要作为薪酬调整、岗位调整、有针对性年度评分结果主要作为
25、薪酬调整、岗位调整、有针对性的培训等工作的依据。的培训等工作的依据。40六、高效绩效管理体系的特征计划、指导、评估和激励组成的体系计划、指导、评估和激励组成的体系绩效管理需同具体的经营目标相结合绩效管理需同具体的经营目标相结合考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上各级管理者必须主动参与各级管理者必须主动参与目标必须清晰地同员工沟通目标必须清晰地同员工沟通41有效激励的主要方法是建立合理的薪酬体系。薪酬有效激励的主要方法是建立合理的薪酬体系。薪酬体系必须明确两个基本方面：一是员工现在的付出体系必须明确两个基本方面：一是员工现在的付出应该得到多少回
26、报，即现有的工资待遇；二是员工应该得到多少回报，即现有的工资待遇；二是员工将来的进步应该如何得到激励，即今后的工资调整将来的进步应该如何得到激励，即今后的工资调整通道。通道。设定科学合理的薪酬结构，将基本工资和考核工资设定科学合理的薪酬结构，将基本工资和考核工资相结合，并根据不同岗位确定二者比例。相结合，并根据不同岗位确定二者比例。对学历、技能、企龄、保险、福利等因素加以综合对学历、技能、企龄、保险、福利等因素加以综合考虑。考虑。将月度工资和年度激励科学的结合起来。将月度工资和年度激励科学的结合起来。激励的主要方法激励的主要方法七、薪酬管理方案如何实施42薪酬的确定必须综合考虑社会工资水平、企
27、业在行薪酬的确定必须综合考虑社会工资水平、企业在行业水平比较方面的承受能力，核定企业工资总额。业水平比较方面的承受能力，核定企业工资总额。原则上不考虑资历与家庭负担，主要考虑承担某一原则上不考虑资历与家庭负担，主要考虑承担某一职位所需具备的条件、承担的责任以及在工作中表职位所需具备的条件、承担的责任以及在工作中表现出的能力，在统一的架构下，依靠科学的岗位价现出的能力，在统一的架构下，依靠科学的岗位价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，按照不同的薪等、薪级进入宽行客观公正的评价，按照不同的薪等、薪级进入宽带薪酬体系。带薪酬体系
28、。薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍，薪酬要向关键职位、核心层、中坚层、骨干层队伍，薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。核心人才倾斜。薪酬结构的制定薪酬结构的制定43薪酬结构薪酬结构工资工资福利福利奖金奖金固定固定工资工资绩效绩效工资工资技能补贴技能补贴学历补贴学历补贴企龄补贴企龄补贴职称补贴职称补贴年终奖年终奖（根据绩效）（根据绩效）特别奖励特别奖励（根据贡献）（根据贡献）固定工资：每个月按照员工出勤情况固定发放，不受企业经营状况和个固定工资：每个月按照员工出勤情况固定发放，不受企业经营状况和个人工作业绩影响的工资部
29、分。管理类岗位的固定部分应随着岗位层级的人工作业绩影响的工资部分。管理类岗位的固定部分应随着岗位层级的增加逐步降低，市场类和技术类应较高。增加逐步降低，市场类和技术类应较高。绩效工资：随员工个人绩效考核结果的变化而变动的工资部分。绩效工资：随员工个人绩效考核结果的变化而变动的工资部分。各岗位每月实际绩效工资计算方法：各岗位每月实际绩效工资计算方法：实发绩效工资实发绩效工资=绩效工资基准绩效工资基准*绩效系数绩效系数 绩效系数与月度绩效考核结果对应关系见下表：绩效系数与月度绩效考核结果对应关系见下表：考核结果考核结果杰出优秀良好一般不合格绩效系数绩效系数1.210.90.8044职种薪等区间（示
30、例）职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定职业生涯的薪确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定职业生涯的薪酬通道酬通道管理类管理类管理服务类管理服务类市场类市场类技术类技术类作业类作业类经经营营管管理理监监督督执执行行计计划划统统计计财财经经人人力力资资源源人人文文管管理理风风险险防防范范专专项项研研究究专专项项管管理理事事务务营营销销营营销销支支持持采采购购研研发发质质检检质质保保工工艺艺技技术术工工程程技技术术IT技技术术维维修修技技工工操操作作技技工工辅辅助助工工高高层层121110中中层层9876基基层层5432145薪点表（示例）薪点表（示例）员工工
31、资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额。金额。薪等薪等薪级薪级一一二二三三四四五五六六七七八八九九十十十一十一十二十二级差级差100100级差级差200200级差级差300300级差级差5005001000100020002000101019001900240024002900290043004300530053006300630082008200970097001300013000155001550
32、0230002300038000380009 9180018002300230028002800410041005100510061006100790079009400940012500125001500015000220002200036000360008 8170017002200220027002700390039004900490059005900760076009100910012000120001450014500210002100034000340007 716001600210021002600260037003700470047005700570073007300880088
33、0011500115001400014000200002000032000320006 6150015002000200025002500350035004500450055005500700070008500850011000110001350013500190001900030000300005 5140014001900190024002400330033004300430053005300670067008200820010500105001300013000180001800028000280004 413001300180018002300230031003100410041005
34、1005100640064007900790010000100001250012500170001700026000260003 31200120017001700220022002900290039003900490049006100610076007600950095001200012000160001600024000240002 21100110016001600210021002700270037003700470047005800580073007300900090001150011500150001500022000220001 1100010001500150020002000
35、25002500350035004500450055005500700070008500850011000110001400014000200002000046薪酬调整原则薪酬调整原则薪酬调整分为整体调整和个别调整：薪酬调整分为整体调整和个别调整：整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整（通过调整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整（通过调整薪点值实现）和薪酬结构调整。整薪点值实现）和薪酬结构调整。个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。调整。定期调整指公司在年底根据年度薪级调整规划和年度定期调整指公司在年底根据年度薪级调整规划和年度12个个月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。不定期调整指公司在年度内根据员工绩效考核结果或岗位、不定期调整指公司在年度内根据员工绩效考核结果或岗位、企龄、学历变化等原因对员工工资级别进行的调整。企龄、学历变化等原因对员工工资级别进行的调整。47
