1、2022-11-61绩绩 效效 管管 理理2022-11-62教学用书与参考书1 1、方振邦著，、方振邦著，战略性绩效管理战略性绩效管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社2 2、杜映梅，、杜映梅，绩效管理绩效管理，中国发展出版社，中国发展出版社3 3、武欣，、武欣，绩效管理实务绩效管理实务，机械工业出版社，机械工业出版社4 4、付亚和、许玉林，、付亚和、许玉林，绩效管理绩效管理，复旦大学出版社，复旦大学出版社5 5、赫尔曼、赫尔曼阿吉斯，阿吉斯，绩效管理绩效管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社6 6、乔恩、乔恩.沃纳沃纳.双面神绩效管理系统双面神绩效管理系统.电子工业出版社电子工
2、业出版社7 7、石金涛、石金涛.绩效管理绩效管理.北京师范大学出版社北京师范大学出版社8 8、萧鸣政、萧鸣政.现代绩效考评参考书技术与应用现代绩效考评参考书技术与应用.北京大学出版社北京大学出版社9 9、颜世富、颜世富.绩效管理绩效管理.机械工业出版社机械工业出版社引导案例引导案例德国科学家林格尔曼（德国科学家林格尔曼（Max RingelmannMax Ringelmann）在拉绳实验中在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为6363公斤，公斤，3 3个人拉个人拉绳时每人的平均拉力为绳时每人的平均拉力为5353公斤，公斤，8 8个人一起拉时每个人的个人
3、一起拉时每个人的平均拉力为平均拉力为3131公斤。如下图：公斤。如下图：案例：案例：山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活得安鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活得安稳自在。不久，来了个高个子和尚。他一到庙里就把半缸水喝光了。小和稳自在。不久，来了个高个子和尚。他一到庙里就把半缸水喝光了。小和尚让他去挑水，高个子和尚心想一个人挑水太吃亏了，便要小和尚和他一尚让他去挑水，高个子和尚心想一个人挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水
4、桶，而且水桶必须放在扁担的中英，两个起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中英，两个人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，他也想喝水，人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草
5、枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。“拉绳实验拉绳实验”中出现中出现1+11+12 2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费社会浪费”。其实，这跟人们常说的。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水
6、一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下鸡多不下蛋，人多胡捣乱蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如。看来，诸如“众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高”、“人多好办事人多好办事”、“人多力量大人多力量大”一类说法也有一类说法也有“例外例外”，必然造成人力物力的的浪费。，必然造成人力物力的的浪费。社会懒惰现象可以用责任分散来解释社会懒惰现象可以用责任分散来解释:随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。清，个体对努力完成组织任务
7、的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊来解释：社会懒惰现象也可以用贡献模糊来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。小了。消除社会懒惰的途径1 1、明确每个人的职责（、明确每个人的职责（海尔海尔OECOEC管理）管理）2 2、确定工作目标、确定工作目标3 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4 4、利用激励手段
8、，正负强化。（公司奖、希望奖、授、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等），利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚予功臣等），利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。或公布于众。5 5、设计监督机制。、设计监督机制。绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。2022-11-69管理的内涵人力资源管理的职能绩效管理2022-11-610绩效管理课程的框架体系绩效管理课程的框架体系一、概论一、概论二、战略性绩效管理工具二、战略性绩效管理工具 目标管理目标管理 关键绩效指标关键绩效
9、指标 平衡计分卡平衡计分卡 标杆管理标杆管理三、绩效计划（指标体系）三、绩效计划（指标体系）四、绩效辅导（监控）四、绩效辅导（监控）五、绩效评估（考核）五、绩效评估（考核）六、绩效反馈六、绩效反馈七、绩效薪酬七、绩效薪酬2022-11-611第一章第一章 概论概论一、绩效概述一、绩效概述二、战略性绩效管理二、战略性绩效管理三、战略性绩效管理系统模型三、战略性绩效管理系统模型四、绩效管理系统的评价标准四、绩效管理系统的评价标准五、当前绩效管理中存在的主要问题五、当前绩效管理中存在的主要问题2022-11-612绩效的含义绩效的类型绩效的特点影响绩效的因素及绩效诊断 第一节 绩效概述2022-11
10、-613一、绩效的含义国企强调“德能勤绩”外企强调“结果导向”民企强调“忠诚、能力、业绩”绩效到底指什么？1、绩效表现为利润、绩效表现为利润2、绩效表现为利润因子、绩效表现为利润因子3、绩效表现为方法、任务、绩效表现为方法、任务和管理机制和管理机制4、绩效表现为知识、能力、绩效表现为知识、能力和态度和态度绩效就是一切能促进利润生成的绩效就是一切能促进利润生成的因素！因素！结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销量、利润等。问题：v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v过分强调结果，导致追求短期
11、效益结果论强调：2022-11-616 行为论强调：绩效是一个实现目标中采取行动的过程。“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。2022-11-617 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How
12、)(How)绩效绩效结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标 -客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作2022-11-618绩效含义：绩效含义：绩效是组织为了实现其目标而展现在绩效是组织为了实现其目标而展现在的的有效有效输出（结果输出（结果+行为），是指行为），是指经过经过评价了的评价了的工作过程和工作结果。工作过程和工作结果。绩效行为素质（如何做）绩效行为素质（如何做）+结果结果（做到什么）（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生2022-11-619二、绩效的类型1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务
13、绩效、周边绩效和管、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。理绩效。任务绩效：任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系任务的工作结果直接相联系。周边绩效：当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。任务时，他们的表现被称为关系绩效。Motowidlo确定了五类有关周边绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2
14、)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理能力的结果对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。Lawrence Appley 2022-11-6222022-11-623在组织中，层次越高，绩效的衡量越以结果为主；层次越低，绩效的衡量要重视行为
15、过程。高层做正确的事中层把事做正确基层要正确的做事2022-11-6242、按照绩效实施主体不同，可把绩效分按照绩效实施主体不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。2022-11-625个人、部门和组织的绩效联动效应（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技能（团队知识，技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结果结果生产
16、率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效2022-11-626三、绩效的特点1、多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示：P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。3.动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。2022-11-627四、绩效差距分析：绩效
17、的多因性四、绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（客观性）外因外因（主观性）（主观性）内因内因P=FP=F（SOMESOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2022-11-628差距原因分析与解决（绩效诊断）差距原因分析与解决（绩效诊断）知识技能态度外部障碍绩效诊断箱2022-11-629员工个人：能力、态度等管理者：目标不清、缺乏指导等环境：流程、权责分配等2022-11-630第二节 战略性绩效管理绩效管理的含义、关键点及核心理念绩效管理的职责承担战略性人力资源管理战略性人力资源管理系统中的绩效管理2022-1
18、1-631一、绩效管理的含义广义的绩效管理=管理：通过别人或同别人一起把活动完成的更有效的过程。狭义的绩效管理：是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人更高效的实现目标的过程。绩效管理精妙绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；绩效管理精妙绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理实现企业持续发展34P PD DC
19、 CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步如何持续发展-绩效管理精妙绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.循环的好处:车轮通过循环前进;1.车轮通过循环甩掉“垃圾”.2022-11-636二、绩效管理的关键点绩效计划的制定绩效实现过程的监控和记录绩效实现状况的评估检讨和改进措施的实施2022-11-637三、绩效管理的核心理念1、绩效管理是上下级沟通的过程2、绩效管理强调跟踪和反馈3、绩效管理的核心思想是绩效改进4、绩效管理是企业文化落地的载体2022-11-638四、绩效
20、管理与绩效评价的区别 绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效评估一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺2022-11-639五、绩效管理的职责承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一组织绩效管理的第一责任人是总经理及各级主管责任人是总经理及各级主管）2022-11-640绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会1）领导公司绩效考核体系的建立、实施和完善；2）审批和确定绩效考核指标及重点工作任务；3）审核考核结果；4）审批考核指标的调整变更；5）评
21、价、监督绩效考核的执行；6）处理绩效考核过程中出现的重大违规行为；7）负责绩效考核申诉的最高级别仲裁；8）维护绩效考核工作权威性、公平性、严肃性。2022-11-641绩效考核办公室职责绩效考核办公室职责1）负责绩效考核制度、方法、流程的编制及修订；）负责绩效考核制度、方法、流程的编制及修订；2）负责绩效考核日常工作的组织、实施；）负责绩效考核日常工作的组织、实施；3）负责筛选确认各部门、各岗位绩效考核指标及考核标准；）负责筛选确认各部门、各岗位绩效考核指标及考核标准；4）负责对部门指标考核结果的统计、审核，提出考核意见；）负责对部门指标考核结果的统计、审核，提出考核意见；5）负责制定年度绩效
22、考核计划，报绩效考核委员会审批；）负责制定年度绩效考核计划，报绩效考核委员会审批；6）负责绩效考核方法、指标、标准的动态调整、改进；）负责绩效考核方法、指标、标准的动态调整、改进；7）负责提供绩效考核相关的资料信息，开展培训与咨询；）负责提供绩效考核相关的资料信息，开展培训与咨询；8）负责接收和处理绩效考核申诉。）负责接收和处理绩效考核申诉。2022-11-642企业人力资源部在绩效管理中的角色：企业人力资源部在绩效管理中的角色：第一、游戏规则的制定第一、游戏规则的制定 （把绩效管理的表格和制度做精细）（把绩效管理的表格和制度做精细）第二、监督、检查第二、监督、检查第三、内部顾问（对上级领导搜
23、集信息；对各部门做绩第三、内部顾问（对上级领导搜集信息；对各部门做绩效管理的指导、辅导和培训）效管理的指导、辅导和培训）第四、仲裁第四、仲裁人事管理人事管理 HRM 战略性战略性HRM时间理论基础人性假设观念职责及角色工作重心时间视野第三节第三节 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的出现2022-11-644二、战略性人力资源管理的内涵20世纪80年代，两篇文章分别代表战略性人力资源管理理论的萌芽萌芽和战略性人力资源管理产生产生的标志目前其内涵尚无达成共识，戴瓦纳等提出了战略性人力资源管理的框架；米勒认为其与人力资源管理的各项决策有关；怀特等认为战略性人力资源管理是组织
24、实现其战略目标的有计划的部署和管理行为；舒勒将战略性人力资源管理定义为运用整合和调整的方式，以确保人力资源的实践活动和企业战略相匹配；等等。2022-11-645综上所述：战略性人力资源管理是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各种职能，确保竞争优势，达成组织目标实现的过程。2022-11-646三、战略性人力资源管理的理论基础1、资源基础论2、人力资本理论3、权变理论4、人力资源优势论5、一般系统理论2022-11-647四、战略性人力资源管理的基本特征1、系统性2、战略性3、匹配性4、动态性使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略人力资源战略与规划人力资源战略与规划业务流程业务
25、流程组织架构组织架构工作设计工作设计/工作分析工作分析胜任素质胜任素质招募招募甄选甄选组织文化组织文化员工关系管理员工关系管理工作评价工作评价能力评价能力评价薪酬薪酬管理管理解雇解雇退休退休职位职位变动变动培训培训开发开发绩效绩效管理管理战略性人力资源管理系统构成1-12022-11-649五、战略性人力资源管理的流程细分：五、战略性人力资源管理的流程细分：概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？2022-11-650不断变化的经营环境新的战略方向组织能力组织能力财务人力技术品牌2022
26、-11-651企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式2022-11-652战略战略决定在行业中企业的不同点决定在行业中企业的不同点有三种基本战略：有三种基本战略：还有一种综合战略：还有一种综合战略：好的商业模式好的商业模式低成本战略 差异化战略聚集战略a.丰田汽车b.戴尔电脑c.沃尔玛超市2022-11-653组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式2022-11-654员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工
27、需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图组织能力模型图2022-11-655我们如何建立所需组织能力？我们如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意？愿不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？2022-11-6561、员工能力：支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会做出与组织能力（如创新、低成本、服务
28、等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、合适的人才和淘汰不合适的人才?2022-11-657员工能力员工能力要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？如何建立员工能力来实现战略？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力会不会？2022-11-6582、员工思维模式员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追
29、求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？2022-11-659员工思维模式员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇愿不愿意？2022-11-6601、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员你的所有下
30、属首先有责任、愿意做事，而不是来混时间或混钱的、你的钱不是可以混走的。4、责任，利益机制最主要。如果有难度的地方出问题，也许水平问题；如果没难度的地方出问题，那是态度问题；愿做事与能做事愿做事与能做事 2022-11-6613、员工治理方式员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：如何设计支持公司战略的组织架构？如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？2022-11-662由谁做？员工治理结构员
31、工治理结构怎么做？何时做？员工权责 工作流程 信息支持 2022-11-663员工治理员工治理员工所需的行为员工所需的行为/结果结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？容不容许？2022-11-664三大支柱之间匹配不当的情形三大支柱之间匹配不当的情形能力能力思维模式思维模式 治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧2022-11-665员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：平衡（bala
32、nce），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。2022-11-666依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。2022-11-667建立组织能力的
33、人力资源管理杠杆建立组织能力的人力资源管理杠杆员工能力员工思维模式 员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送2022-11-668战略性人力资源管理系统有效运行：战略性人力资源管理=战略组织能力两大支柱：人力规划、工作分析五项职能：招聘、培训、激励、考评、劳动关系管理（选、育、用、评、留）四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。2022-11-669远景与使命的陈述环境分析企业战略选择企业能力的构建人力战略人力规划2022-11-670一个核心：绩效考核指标体系两大前提：战略目标；岗位或部门职责。三个支撑：第一，董事长第一，董事长/总经理的直接参总经理的直接参 与和推动。
34、与和推动。第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。职工作，是分内的事，而不是分外的事。第三，人力资源部门要专业。第三，人力资源部门要专业。四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈六个关键决策点：六个关键决策点：谁考、考谁、考什么、用什么方法考、多长时间考一次、考核信息从哪获取、为什么考（考核结果的用途）六、企业如何做好战略性绩效管理：2022-11-671七、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理系统中的地位（一）战略性绩效管理的内涵（课本21页）（二）与工作分析之间的关
35、系（三）与招聘和甄选的关系（四）与培训开发的关系（五）与薪酬的关系2022-11-672问题：问题：1 1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。和分担实现传递。但现实是：但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。以实现。原因在于原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落
36、地工具，同时也使绩效管理失去方向。工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。目标转化为各层级员工的绩效责任。2022-11-6732、绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）训）但现实是：但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩乏客观依据，员工不公平感增加，满意度
37、降低，绩效执行能力不足。效执行能力不足。原因在于：原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。配套。出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。与人力资源其他职能管理实现系统衔接。2022-11-674建立符合企业战略目标的绩效指标体系 战略选择 目标 组织能力 人力资源管理 绩效管理 明确要培养的组织能力，要建设的组织能力决定了组织重点干什么及要干好什么。2022-11-675第
38、四节 战略性绩效管理系统模型一、战略性绩效管理系统模型 一个核心 三个目的 四个环节 六个关键决策点2022-11-676二、绩效管理系统的评价标准（一）战略一致性（二）明确性（三）可接受性（四）信度（五）效度2022-11-677案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂“访问量”的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛“访问量”。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能
39、产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，除重奖当月采花蜜最多的蜜蜂外，如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么根据绩效高低，所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。看完故事，我不知道大家有什么感想和启迪。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。联想到我们的生产、营销等日常工作，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果也完全不同。2022-1
40、1-678三、绩效指标体系制定与分解技术绩效指标体系设计的基本原则绩效指标体系的构成设计指标体系的方法与技术2022-11-679职责、目标和计划的区别：职责就是“做什么”，是定性的；目标就是“做到什么程度”，是定量的计划；计划是“怎么做”5W2H例如：保持共产党员先进性教育2022-11-680（一）绩效指标体系设计的基本原则SMART原则8020 原则员工参与并正式承诺原则2022-11-681vAgreed-Agreed-共识共识vTime-bound-Time-bound-时间时间vRealistic-Realistic-现实现实vSpecific-Specific-具体具体vMeas
41、urable-Measurable-可测量可测量2022-11-682明确具体 A产品销售额100万 减少物料损耗10%赢得5个回头客户 会用英文回emaill写一个市场报告写一个市场报告 l成为熟练操作者成为熟练操作者l提高英语水平提高英语水平l降低物料消耗降低物料消耗l多拜访客户多拜访客户l占领电信市场占领电信市场l建立人才库建立人才库2022-11-683 2、2080 原则原则:在一个企业的价值创造过程中，存在着在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”20/80”的规律，即的规律，即80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的。因此，必的关键行为完成的。
42、因此，必须抓住须抓住20%20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。效评价的重心。KPIKPI法符合管理原理法符合管理原理-“-“二八法则二八法则”。KPIKPI（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操它由企业宏观战略目标决策经过层层分
43、解产生，表现为一组可操作性的战术指标。作性的战术指标。3、员工参与并正式承诺原则、员工参与并正式承诺原则2022-11-684（二）绩效指标体系设计的方法1、关键绩效指标法三步骤确定KPI:（1）关键绩效领域：鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度（2）关键绩效要素：明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化（3）关键绩效指标：确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进
44、行筛选，以最终确定KPI指标。2022-11-685鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括“人、机、法、料、环”5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。2022-11-6862022-11-6872、目标管理法：企业总目标、部门目标、岗位目标3、平衡计分卡2022-11-
45、688指标类别指标侧重指标名称财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率财务指标发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率客户指标品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达
46、标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本内部运营指标效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度学习与发展指标发展指标技术与产品储备度、产品产品创新程度2022-11-689（三）绩效指标体系的构成考核对象考核对象考核内容考核内容指标名称指标名称衡量标准衡量标准/计算方式计算方式权重权重计分方法计分方法考核主体考核主体考核周期考核周期信息来源信息来源2022-11-6901、考核人员的分类考核对象类别考核对象类别1）一般员工一般员工2）管理人员管理人员b 经营部门员工经营部门员工a 职能部门管理人员职能部门
47、管理人员b 经营部门管理人经营部门管理人员员a职能部门员工职能部门员工2022-11-6912、考核的内容（1）考核内容包括：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理能力的结果。周边绩效：体现对相关部门服务的过程和结果。2022-11-692（2）考核内容三大来源：岗位职责或部门职责，“职责”；公司的战略目标，“上级交办”客户的需求与期望，“客户需求”。2022-11-693（3）对一般员工的考核基本思路：做什么，考什么对员工来讲：个人岗位职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。2022-11-694（4）对管理人员的考核内容：任务
48、绩效：个人岗位职责考核管理绩效：管理人员部门经营业绩考核 管理人员管理支持考核 管理人员控制工作考核2022-11-695举例说明考评指标样本2022-11-696周边绩效的考核更多的使用定性指标来衡量：2022-11-6973、指标名称及衡量标准指标名称及衡量标准/计算方式计算方式指标名称指标标准2022-11-698指标名称具体化，比如销售额，比如客户的开发率，比如项目的完成率等等；指标标准数量化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程。标准制定主体，标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并
49、自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用。例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。2022-11-699标准制定的方法：对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。2022-11-6
50、100考评标准不合理导致考评失败考评标准不合理导致考评失败考评标准不合理有两种情况：一是指标过高；二是指标过低。2022-11-6101【案例】某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。点评：人与人必然存在能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的
