1、六、绩效考核中的误差o在绩效考核的过程中，由于考核者的主观思维意识，常常会使绩效考核的结果出现一些误差。一般而言，绩效考核的误差有如下几种：o1、光环效应误差（晕轮效应）o当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。（思维定势）o一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一个小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”o请问：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？o2、趋中误差o考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。o3、近期误差o由于人们对最近发生的事情记忆深刻
2、，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。o4、个人偏见误差o考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。o5、压力误差o当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。o6、完美主义误差o考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人较低的评价，造成完美主义误差。o7、自我比较误差o考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准。o8、盲点误差o考评者由于自己有某种缺点，而无法看出被考评者也有同样的缺点
3、，造成盲点误差。o你知道吗？o由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员解雇员工工；第二项就是正式评定员工的工作业绩正式评定员工的工作业绩。我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！市场不相信眼泪！绩效考核的现状o一项对全美3500 家公司的调查表明，有高达3050%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。o中国IT企业实施绩效管理的3种情况第二节 绩效考核的四种模式o一、混沌管理阶段o考核特点：o1、没有任何考核指标o2、员工没有任何系统的培训
4、o3、管理者事后宣布考核要求，考核基本属于主观的性质。o公式：你干，我考核o二、科学管理阶段o特点：o1、管理者设定严格的考核标准o2、对员工进行严格的考核o3、采用各种方法进行淘汰o4、主要是以威吓为主的考核模式o公式：我定指标，你干，我考核o末尾淘汰法o三、恩威并重阶段o特点：o1、管理者制定指标o2、对管理者进行严格的考核o3、注重奖励和惩罚并重的模式（多个奖励）o4、被管理者可申诉考核的结果o5、科学管理模式的改良，胡萝卜加大棒o公式：我定指标，你干，我考核并奖励o四、企业教练阶段（coaching model）o特点：o1、管理者与被管理者共同制定指标。o2、管理者对被管理者进行指导
5、o3、对员工表现实行时时监控和纠正o4、从结果管理转向过程管理o关键点：考核指标共同制定o公式：你我共同制定指标，你干，我指导第三节 绩效考核的过程设计o绩效考核的五个阶段o一、准备阶段（主要是定位）o企业性质是什么，企业的发展阶段，考核的目的，采用什么样的指标o二、绩效计划阶段o管理者与被管理者共同讨论以下问题：o1、需要的成果是什么？o2、考核中的哪些行为特征可以接受o3、对被考核者是否有行为改善计划o三、绩效实施阶段o达成阶段、设定目标，分段实施o四、绩效评估阶段o1、确定被评估的人（不一定所有人都考核）o2、确定考核的人o3、用什么考核方法o4、确定评估结果和对应措施o五、绩效反馈阶段
6、o考核结果好：o考核结果差：案例：三个和尚没水喝o问题：o1、三个和尚为什么没水喝？（管理学角度）o2、怎么解决三个和尚喝水的问题？（绩效考核角度）1、参考答案o（1）领导不善管理，没有制定一定的挑水规章制度，责任不明，分工不清。o（2）没有建立激励机制。o（3）领导不会用人o（4）没有团队精神、竞争机制2、参考o（1）寻找根源，激发合力；o（2）合理用人，各尽其能；o（3）明确职责，按制奖惩；o（4）定编定岗，引进竞争机制具体办法o（1）小和尚负责制定每个月的挑水轮班计划o（2）二和尚负责统计每人每个月的挑水数量o（3）大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑多给，少挑少给，不挑不给。
7、o（4）制定一定数量标准，超过一定标准，可以加一道大菜，少于一定标准，只给予白饭。数量过少（设定标准），可以予以清除庙门。（淘汰）第三节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用o一、行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法o二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法o三、结果导向型评价方法三、结果导向型评价方法一、行为导向型主观考评方法一、行为导向型主观考评方法行为导向型主观评价的主要方法行为导向型主观评价的主要方法:o排序法排序法o（一）直接排序法（一）直接排序法o（二）交替排序法（二）交替排序法o配对比较法配对比较法o强制分布法强制分布法 直接排序法直接排序法o直接排序法，
8、是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方直接排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。的最后结果。o优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。差。o缺点：是相对对比
9、性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈不到自己优缺点的反馈交替排序法交替排序法交替排序法利用的是人们容易发现极端，不容交替排序法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优第二名，依次类推，最终
10、将所有员工按照优劣顺序全部排列。劣顺序全部排列。配对比较法配对比较法配对比较法又叫两两比较法。基本顺序是：配对比较法又叫两两比较法。基本顺序是：o1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；o2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。者的排列次序。o3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考
11、评的排序结果。素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。o优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。o缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。配对比较法示例 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A+2B+4C+3D0E+1强制分布法强制分布法o强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。
12、它按照一在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。o优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。o缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。息。二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法o行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这
13、些行为作出评价。主要方法包括：这些行为作出评价。主要方法包括：o关键事件法关键事件法o行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法o行为观察法行为观察法o加权选择量表法加权选择量表法 关键事件法关键事件法（找到每一个岗位的关键行为）（找到每一个岗位的关键行为）o关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈反馈”。o本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征
14、为依据进行为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。考核评价。o优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。不良绩效、改进和提高绩效的。o缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。不能在员工之间进行比较。关键事件举例o1、前台人员冷若冰霜o2、人力资源专员迟到o3、秘书未完成交代事件就下班o4、生产人员违规操作o5、财务人员提供数据不准确o6、外出工作人员手机关机o7、经理级人员不敬业、玩忽职守o注：关
15、键事件，每个人不要超过6件。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法o行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。步拓展和应用。o它将它将关键事件和等级评价关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可
16、以种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。使考评的结果更有效，更公平。行为锚定评价法举例巡逻警官的绩效考核巡逻前的准备7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点
17、名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤o1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述出明确简洁的描述o2）建立绩效管理评价的等级，一般分为）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义归并为若干绩效指标，并给出确切定义
18、o3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确并确定出绩效考评指标体系定出绩效考评指标体系o4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列o5）建立行为锚定法的考评体系。）建立行为锚定法的考评体系。o 缺点：设计复杂，实施费用高，费事费力。缺点：设计复杂，实施费用高，费事费力。
19、o 优点：对员工的绩效考评更加准确。优点：对员工的绩效考评更加准确。行为观察法行为观察法o行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。来的。o与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少
20、来对被评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（者打分。如：从不（1分），偶尔（分），偶尔（2分），有时（分），有时（3分），经常（分），经常（4分），总是（分），总是（5分）。即可以对不同工分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。后再相加得到总分。行为观察量表实例行为观察量表实例加权选择量表法加权选择量表法o加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：o1）通过工作岗位调
21、查和分析，采取涉及本岗位人员有效）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 o 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述o2）对每一个行为项目进行多等级（）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合级）评判，合o 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项o3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将o 其作为该项目等级分值。其作为该项目等级分值。三、结果导向型评价方法三、结果导向型评价方法结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工结
22、果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：作的成效和劳动结果。常用的方法有：n目标管理法目标管理法n绩效标准法绩效标准法n直接指标法直接指标法n成绩记录法成绩记录法目标管理法目标管理法o目标管理法（目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。结合于一个行动计划中。o易
23、于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。o目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤：o1）战略目标设定战略目标设定o2）组织规划目标组织规划目标o3）实施控制实施控制o实施目标管理的关键是目标制定，一般来讲，目标管理中的目标制定应符合SMART原则，即oS(specific)oM(measurable)oA(accepted)oR(relevant)oT(time bound)绩效标准法绩效标准法o绩效标准法与目标管理法基本接近绩效
24、标准法与目标管理法基本接近,采用更采用更直接的工作绩效衡量指标直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具比目标管理法具有更多的考评标准。有更多的考评标准。o通常适用于非管理岗位员工通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。直接指标法直接指标法o直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为测，可
25、核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。对下属的工作表现进行评估的主要依据。o直接指标法简单易行，能节省人力，物力和直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作特别是一线人员的统计工作成绩记录法成绩记录法o成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。尽相同
26、，无法用完全固化的衡量指标考量。o评价的时候需要请外部的专家参与，人力、评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。物力耗费很高，时间较长。o该方法具有很强的适用性和有效性。该方法具有很强的适用性和有效性。注意事项为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：必要的措施和方法：o以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标o强调绩效管理的灵活性和综合性
27、，避免考评误差的出现强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现o绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上o为了避免个人偏见，可采用为了避免个人偏见，可采用360360度的考评方式，由多个考评度的考评方式，由多个考评者一起来参与者一起来参与o重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验o重视绩效考评过程中各个环节的管理重视绩效考评过程中各个环节的管理某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月
28、对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月其他考核方法o一、平衡计分卡法o二、360度考核法 财财 务务 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/投投 资资 者者？客客 户户 我我 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户？户？内内 部部 流流 程程 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何？学学 习习 与与 发发 展展 我我 们们 的的 员员 工工 感感 觉觉 如如 何何？远远 景景 与与 战战 略略 来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“远景战略远景战略财务财务客户客户内部流程内部流程 学习成
29、长学习成长财务财务财务财务客户客户客户客户学习成长学习成长学习成长学习成长内部流程内部流程内部流程内部流程个人的个人的KPIKPI部门的部门的KPIKPI指标设计强调“平衡”角度角度财务财务客户客户内部管理内部管理员工学习与成员工学习与成长长内容内容收入、利收入、利润、股东润、股东收益收益服务质量、客服务质量、客户满意户满意最优业务流最优业务流程与控制程与控制能力提高、保能力提高、保持创新持创新导向导向结果导向结果导向结果导向结果导向过程导向过程导向过程导向过程导向关键绩效关键绩效领域领域提高利润提高利润率、增加率、增加营业额、营业额、库存库存客户数、客户客户数、客户满意度和忠诚满意度和忠诚度
30、、度、提高产品质提高产品质量、提高生量、提高生产效率、安产效率、安全性卫生全性卫生掌握技能、团掌握技能、团队合作、出勤、队合作、出勤、员工参与员工参与关键绩效关键绩效指标指标净收入、净收入、销售额增销售额增长、库存长、库存数数增加客户数、增加客户数、满意度和忠诚满意度和忠诚度、大客户保度、大客户保有率、退货、有率、退货、顾客投诉、交顾客投诉、交货及时货及时产品合格率、产品合格率、技改实施、技改实施、交货时间、交货时间、事故记录、事故记录、误工事故、误工事故、工人补尝工人补尝参加培训数、参加培训数、培训评估、出培训评估、出勤率、合理化勤率、合理化建议采纳加分建议采纳加分因果关系因果关系 果果因因
31、因因因因使用平衡计分卡三大纪律八项注意o三大纪律：o1、就是平衡计分卡，不要到处滥用，神乎其神。o2、依然存在缺陷，并不适用所有的企业，首先要有明确的战略。o3、需要企业战略的支持，需要领导者不折不扣地执行这个战略。o八项注意：o1、用到组织的什么层次？（小组还是个人）o2、个人指标如何开发？o3、指标细到什么程度？o4、如何应对组织的战略？组织战略发生变化，平衡计分卡应如何调整？o5、四个方面如何增减o6、指标如何同kpi相衔接。o7、如何导出企业的战略，今年的平衡计分卡如何成为明年战略的依据。o8、可否改进，怎样更好的与本企业实际相吻合。360360绩效评估绩效评估(全方位绩效评估全方位绩
32、效评估)同级同级客户客户上级上级下级下级自己自己1、上司评估、上司评估2、同事评估、同事评估3、下属评估、下属评估 4、自我评估、自我评估 5、客户评估、客户评估绩效考核不是什么？一种审问一种审问一种对质一种对质一个猜测的游戏一个猜测的游戏一个终极判决一个终极判决五、绩效考核体系的推进实施成立成立项目项目小组小组1234567分析分析现状现状并制并制定项定项目目目目标标明确明确公司公司愿景愿景与战与战略略定义定义部门部门职能职能与岗与岗位职位职责责细分细分企业企业战略战略目标目标建立建立绩效绩效和薪和薪酬与酬与发展发展的联的联系系进行进行项目项目内容内容的宣的宣传与传与培训培训第一步：成立项目
33、小组o项目小组成员可以包括：n总经理（支持、参与）n副总经理（支持、参与）n人力资源负责人（责任人）n人力资源主管（配合人员）n各部门经理（参与、合作）如有必要，可以请一位绩效管理方面的如有必要，可以请一位绩效管理方面的外部专家外部专家第二步：分析现状并制定项目目标o工作结果n公司目前的业绩管理体系存在的问题n公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望n通过该项目公司最需要解决那几个问题o工作方法n调查问卷n面谈n研讨会第三步：明确公司愿景与战略o工作结果n公司的愿景陈述n公司的战略目标（近期、中长期）n公司实现战略目标的关键成功因素n公司员工的核心资质（Competency）o工作方法n研讨会
34、n行为事件访谈n面谈第四步：定义部门职能与岗位职责o工作结果n各部门的职能描述n各岗位的职责描述o工作方法n调查问卷n面谈n研讨会第五步：进行公司战略目标细分o工作结果n各部门的目标（结果目标与员工资质）n各岗位的目标（结果目标与员工资质）o工作方法n平衡计分卡n研讨会第六步：建立绩效与薪酬发展的联系o工作结果n公司的绩效激励政策n公司的员工职业发展政策o工作方法n研讨会第七步：进行项目内容的宣传与培训o工作结果n公司的绩效管理制度的宣传文档n针对管理人员的绩效管理培训n针对员工的宣传沟通o工作方法n培训n员工大会企业内部的业绩管理是一个系统的过程上海人才有限公司的绩效管理模型沟通沟通/教练教
35、练目标目标/指标指标战略沟通战略沟通考核考核/评估评估行动计划行动计划酬报酬报/发展发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化从绩效考核到绩效管理内容内容着眼点着眼点重心重心上司角色上司角色流程流程沟通模式沟通模式绩效考核绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向结束语o绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。o绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思想准备。o经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。
36、业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业特点和发展需要的业绩管理方法。第三节 考核信息的收集o问题：如何设计一张有效的考核表？如何进行考核？（网上考核还是纸质考核）o一、绩效考核表的作用：o1、用人单位奖惩的依据o2、调整劳动者工作的依据o3、用人单位参加劳动争议的依据o（用人单位辞退员工的途径）二、怎样设计考核表o1、个人自评o核心：让被考核者个人签名，满分100分，权重10%，最终只占10分。o2、上司评定o原因：1）上司对下属最了解o 2）确保上司权威性o至少60分o3、上司的上司评定o原因：防止上司排除异己，估计打击报复。o 人们到松下来，是
37、奔着松下的企业文化来的，如果他 碰到一个很坏的经理，他对松下的印象就非常坏，所以，往往一个企业被经理人搞坏了。松下幸之助三、员工考核表三个层次的内容（包含的信息）o1、员工基本信息o2、职责、目标、标准o3、胜任能力及行为标准o4、个人成果及贡献o5、个人开发成果（如果是搞研发的）o6、其他人对他的评价（上司、下属、同事）o7、员工的建议与意见o8、本人签名四、可以展示员工绩效的个人o1、本人o注意：个人绩效有可能被夸大，所以权重放低，最多10%，中国人喜欢说自己好。o2、员工的上级o真实可靠性最强o3、员工的同事o有些上司不了解，同事较清楚o4、该员工的下属o对上级唯唯诺诺，对下属声色俱厉。
38、o5、客户o不能百分百依赖，正确客观评判客户提供的绩效信息o注意：最重要的是上司的意见；其次是上司的上司；其他仅作一般参考。五、绩效信息的作用o正面作用：o改善绩效，获得奖励；o得到提拔，获得认可。o负面作用：o淘汰异己者，打击报复；o加薪最大化，避免矛盾；o训诫部下，抬高自己的身价。天龙航空食品公司的员工考评 o 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。o天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主
39、任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。o罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。o罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。o近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。o不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结
40、石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。o由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。o正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格、
41、中等；3一4分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。o老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。o考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个
42、6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。o问题：你认为罗芸给马伯兰的考绩是用的什么方法?o罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?o天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?o1.你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？方法？o答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩
43、结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。o2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？由吗？o答：有人认为合理。一年请三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。o有人认为不合理。理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公
44、司的工作人员。评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。o如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好；好打电话，表现自己。这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。o3.天
45、龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？议该公司应做哪些改革？o答：考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：o1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；o2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。o4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人力资源管理部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。
