1、2022-11-6项目风险管理“Risk is Salt and Sugar of Life”2022-11-6项目风险管理n或者你管理风险n或者让风险管理你http:/ 1、风险是一种不确定性2 2、风险是损失或损害3、风险是预期和后果之间的差异http:/ 风险大收益也大；主体不同承担的能力不同；投入大小不同对风险的评价也不同 n相对集中性n可变性n风险三要件：事件事件 来源来源 转化与触发条件转化与触发条件 2022-11-6风险的类型n纯粹风险、投机风险n自然风险、人为风险n可管理风险、不可管理风险n总体风险、局部风险n不同承担者的风险2022-11-6项目风险的类型项目风险的类型 1
2、按照风险来源划分按照风险来源划分 ：自然风险自然风险 气象影响、自然灾害等 人为风险人为风险 行为风险 经济风险 技术风险 政治风险 组织风险等 按照风险后果划分：项目业主风险 承包商风险 投资方风险 设计单位风险 供应商风险 政府风险 等等 可以按照：可否被管理 影响范围 风险后果 可否被预测等方面不同的方法划分2022-11-6项目风险的类型项目风险的类型 2项目风险的类型还包括：项目风险的类型还包括：规划阶段风险规划阶段风险 实施阶段风险实施阶段风险 运行阶段风险运行阶段风险风险成本：风险成本：有形有形 无形无形 个体负担成本个体负担成本 社会负担成本社会负担成本2022-11-6项目风
3、险项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。http:/ 是指识别、分析并对项目风险作出积极反应的系统过程，通过主动地、系统地对项目风险进行全过程全过程 的识别、评估及监控的识别、评估及监控，从而达到降低风险减少风险损失的目的。项目风险管理的主体主体是项目领导班子，特别是项目经理项目风险管理的基础基础是调查研究项目风险管理的重要内容重要内容是风险识别、评价、和管理2022-11-6风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对
4、方案实施方案评估与审核2022-11-6项目风险产生的原因1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素2022-11-6现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品2、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具2022-11-6项目系统风险管理 管 理管 理目标目标系 统系 统方法方法管 理管 理组织组织风 险风 险信息信息项目文化项目文化2022-11-6项目风险的识别 确定风险的来源；
5、风险产生的条件；描述风险的特征；分析风险对项目的影响 2022-11-6 风险识别的特点n全员性n系统性n动态性n信息性n综合性2022-11-6风险识别的依据n产品或服务的说明书n项目的前提、假设、制约因素n项目规划n可以类比的项目n风险种类2022-11-6项目风险识别方法n检查表(风险数据库)n文件资料审核n信息收集整理（头脑风暴、德尔菲、访谈法、SWOT技术）n检核表及问卷调查法n流程图及组织结构图n故障树（因果分析图）n工作分解结构2022-11-6大连理工大学项目管理研究中心项目风险衡量n风险事故发生造成损失衡量n损失发生概率衡量2022-11-6风险评估与量化的工具与方法n定性分
6、析法 非常高 高 一般 低n矩阵图分析n敏感性分析法n盈亏平衡分析法n概率分析法n概率树分析法n期望值分析法2022-11-6表一:风险发生的概率发生的可能性 可能的发生率 排序很高：几乎肯定会发生 1 in 2 10 1 in 3 9高：可能重复发生 1 in 8 8 1 in 20 7中等:偶尔发生 1 in 80 6 1 in 400 5 1 in 2000 4低：几乎很少发生 1 in 150 00 3 1 in 150 000 2极低：不可能发生 1 in 1 500 000 12022-11-6表二:风险影响的程度影响 标准：影响的严重程度 排序危险的无警示 严重影响项目，可能导致
7、项目取消，而且没有警示 10危险的有警示 严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示 9很高 主要影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的 8 延期、超支或性能不良高 项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成 7 但客户会很不满意中等 项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意 6低 项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满 5很低 项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响 4小 对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响 3很小 影响如此之小，只有少数客户能发觉 2无 无影响 12022-11-6表三：监测能力监测 排序绝对无法监测 10微乎其微 9微小 8很低
8、7低 6中等 5中高 4高 3很高 2几乎肯定可以监测到 12022-11-6风险定量评估1、访谈2、盈亏平衡分析3、敏感性分析4、决策树分析http:/ 3280000 Qo=P -V 6.25-3.25 =109.33万件2022-11-6盈亏平衡点分析 F Po=V+Q 3280000 =3.25+2000000 =3.25+1.14 =4.39元/件 2022-11-6盈亏平衡点分析 F QOBEPQ =Q(P-V)Q 109.33 =0.55 200 2022-11-6敏感性分析2022-11-6敏感性分析2022-11-6 某甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥有30%的
9、除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有70%的市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有80%的把握研制出这种新除臭剂。如果成功，这种新产品将成为市场上一种新的竞争力量。在是否要研制和销售新除臭剂的决策过程中，需要认真地估计乙公司的反应。估计乙公司将推出新产品相对抗的可能性为0.6。如果这种情况发生，则甲公司占有70%的市场份额的可能性是0.3。占有50%的可能性为0.4，占有40%的可能性为0.3。如果乙公司未能开发新产品来进行对抗，则甲公司占有80%的市场份额的可能性是0.8，而占有50%与40%的可能怀都是10%，如果甲公司决定不开发新产品，则将仍保持现有的30%的市场份额。决策
10、树分析2022-11-6决策树分析2022-11-6非肯定性决策方案 好 中 差A 110 96 -80B 100 80 0C 50 50 50相同概率准则极大极大准则极小极大准则加权系数准则机会损失最小2022-11-6风险管理规划n风险管理的规划风险管理的规划 规划设计如何管理风险的过程，包括：n 选择合适的风险管理的方法；选择合适的风险管理的方法；n 确定判断风险的依据；确定判断风险的依据；n 设定组织人员应该采用的行动方案设定组织人员应该采用的行动方案。2022-11-6大连理工大学项目管理研究中心风险规划的依据与方法n规划的规划的7 7个方面个方面 方法方法 工具的选定 人员人员 角
11、色定位与任务分工 时间周期时间周期 确定风险评价的周期等等 类型级别及说明类型级别及说明 估计风险的级别 基准基准 明确由谁以何种方式采取行动 汇报形式汇报形式 汇报的方式、渠道 跟踪跟踪 以何种方式记录等等2022-11-6风险管理策略n风险回避n风险减轻n风险自担n风险转移n风险共担风险控制风险融资2022-11-6风险减轻或减少n采购中避免单一货源n关键岗位不能只有一人 风险减轻是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降风险减轻是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。达到风险减少的目的。
12、2022-11-6风险规避n规避风险总比管理风险要更好一些。Harvery Levinen风险预防是风险规避的一种特殊情况2022-11-6风险转移n保险n出售n发包n担保2022-11-6防止风险因素出现减少已存在的风险教育法程序法风险预防2022-11-6风险自留2022-11-6后备措施（风险储备）预算应急费进度后备措施技术后备措施2022-11-6项目风险应对选择策略损失小 损失大 概率大 概率小 ABCD2022-11-6风险监控的方法n建立风险监控体系建立风险监控体系n项目风险审核项目风险审核n挣值分析挣值分析n附加风险应对计划附加风险应对计划n项目风险评价项目风险评价2022-11-6http:/ n谢谢！
