1、TQM概述及十大思维方式概述及十大思维方式质量经营部质量经营部2019年年2月月7日日目录目录1 1.什么是什么是TQMTQM？2.TQM2.TQM的内涵是什么？的内涵是什么？3 3.方针管理与日常管理的理解方针管理与日常管理的理解4 4.如何推动如何推动TQMTQM（十大思考方式）？（十大思考方式）？什么是什么是TQMT（Total）:综合，因为关联，各部门都参与，包括营销、制造、设计与开综合，因为关联，各部门都参与，包括营销、制造、设计与开发、财务、人才培养、供应链等等，解决的是短板问题。发、财务、人才培养、供应链等等，解决的是短板问题。Q（Quality）:质量，工作质量，看不见的质量。
2、质量，工作质量，看不见的质量。M（Management）：经营、管理）：经营、管理TQM全面质量管理：全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。木桶的储水量取决于木桶的储水量取决于:1 1、水桶的直径：开拓、水桶的直径：开拓2、水桶的形状：向心力水桶的形状：向心力3、各块板的配合：合作各块板的配合：合作4 4、各块木板的厚度：责任心、各块木板的厚度：责任心5、木桶底面的面积：发展平台木桶底面的面积
3、：发展平台TQM的内涵是什么的内涵是什么新产品开发管理经营要素管理日常管理QC小组活動TQM跨部门管理方针管理人材培养改善改善維持維持TQM的内涵丰田集团的理解的内涵丰田集团的理解所谓所谓TQMTQM就是为了达成经营目标，在企业高就是为了达成经营目标，在企业高层管理者的带领下，应用以层管理者的带领下，应用以“顾客第一、持顾客第一、持续改进、全员参加续改进、全员参加”为代表的为代表的 顾客顾客第一第一T Q MT Q M持续改进持续改进全员参加全员参加 产品的好与不好的评判权，不是由厂家而是由顾客决定的。产品的好与不好的评判权，不是由厂家而是由顾客决定的。所有的所有的 工作质量工作质量 都是以都
4、是以 顾客价值贡献最大化顾客价值贡献最大化 为指向的。为指向的。只有具备可持续改进土壤只有具备可持续改进土壤(文化文化)的组织才有可能实现的组织才有可能实现改革改革(创新创新)。每个成员及各个部门发挥各自所拥有的特长和自主性，跨每个成员及各个部门发挥各自所拥有的特长和自主性，跨越组织间的横向壁垒，实现越组织间的横向壁垒，实现 整体最优化整体最优化。顾客顾客第一第一持续持续改进改进全员全员参加参加TQM的内涵本田公司的理解的内涵本田公司的理解TQM的内涵前田建设的理解的内涵前田建设的理解组织的所有成员组织的所有成员在组织的所有部门在组织的所有部门在工作的所有阶段在工作的所有阶段采用采用QC的思路
5、和思维方式的思路和思维方式使用使用QC的方法的方法Quality：提高质量提高质量Cost：降低成本降低成本Delivery：完成交期完成交期/生产率生产率Safety ：保证安全保证安全Environmental：保护环境保护环境Morale：提高士气提高士气体制体制方法方法目的目的TQM可持续成长可持续成长方针管理的特征方针管理的特征日常管理工作的要点日常管理工作的要点1.您的日常工作是什么？2.有描述这些工作内容的文件吗？3.有测量这些工作成果的标准吗？4.这些测量标准的范围是什么？5.在这些测量标准中，衡量一个月内应解决问题的标准是什么？6.这些测量标准的历史数据明确吗？7.以往是如何
6、寻找产生这些问题的原因的？8.找出产生问题的原因并采取措施了吗？9.整理并保存了相关成果的报告了吗？管理的水平管理的水平（好的方向）好的方向）時間時間改善改善維持維持改善改善維持維持維持維持SDCAPDCASDCAPDCASDCA如何推行如何推行TQM，最重要的是如何思考？，最重要的是如何思考？十大思维方式十大思维方式品質重視顧客指向以客户为中心PDCA循环重点指向基于事实的管理过程管理再発防止未然防止標準化希望通过这十种思维方式来思考、设计、执行好本职工作的方法TQM真正内涵就是质量管理真正内涵就是质量管理质量质量n产品和服务：实现产品的使用目的和用途实现产品的使用目的和用途服务满足了客户的
7、期待，甚至超越了客户的预期服务满足了客户的期待，甚至超越了客户的预期n三要素：三要素：QCD质量的维持和提高（Q）成本的降低（C）交期（数量）的保证（D）安全（S）的确保士气（M）的提高管理管理n维持：维持：维持维持现状现状用标准值来表现（SDCA、防止再发、标准化、）n改善：打破现状改善：打破现状问题解决问题解决用目标值来表现，和目标值的差距（PDCA）1、产品或服务的质量；2、生产产品或提供服务过程的质量；3、为提高产品或服务的供应者的能力的过程的质量重视质量重视质量产品和服务：n实现产品的使用目的和用途（应用：关注提供什么产品，产品的目的和用途是什么）n服务满足了客户的期待，甚至超越了客
8、户的预期（应用：提供的服务是什么，客户的期待和预期是什么）三要素：三要素：QCDn质量的维持和提高（应用：要知道所提供的产品和服务的质量如何维持和改善（ISO9000、QC、KT等）n成本的降低（应用：研究工作过程和内容，找到提高效率的降低成本的问题（IE、价值工程分析）n交期（数量）的保证（应用：研究工作过程，找到浪费）n安全（S）的确保（应用：研究工作过程，找到不安，6S、KYT（危险预知训练）、KYK（危险预知活动）n士气（M）的提高（应用：研究员工的需求，满足员工的需求）重视质量事例重视质量事例例课题选定范围：课题选定范围：QCDSMEQCDSME；课题选定原则：顾客满意、课题选定原则
9、：顾客满意、部门方针、个人成长部门方针、个人成长目标QCDSMEQCDSME手段1手段2手段3手段4手段再深化手段该选择哪种手段该选择哪种手段是最适宜的、最是最适宜的、最经济的？是不是经济的？是不是值得再深化值得再深化顾客指向顾客指向理解：理解：n顾客指向是以质量保证作为目的，即所提供的质顾客指向是以质量保证作为目的，即所提供的质量要求得到顾客满足的信任（量要求得到顾客满足的信任（ISO9000定义）。定义）。n应向顾客和社会作出承诺：不向顾客提供不良品应向顾客和社会作出承诺：不向顾客提供不良品、不给顾客添麻烦、不欺瞒不为难客户。、不给顾客添麻烦、不欺瞒不为难客户。如何使用：如何使用：n在在源
10、流工序进行保証及检验源流工序进行保証及检验n防止不良品流入下道工序或市场、设置防止不良品流入下道工序或市场、设置控制节点控制节点n万一流出時的万一流出時的迅速迅速処置処置（道歉（道歉 回收、更换、修回收、更换、修复、防止再发生）复、防止再发生）以客户为中心以客户为中心理解：理解：n是指精准地认知客户需求，这些需求是指精准地认知客户需求，这些需求是我们展开工作的起点。是我们展开工作的起点。如何使用：如何使用：n识别外部顾客需求：识别外部顾客需求：建立顾客市场信息及时、准建立顾客市场信息及时、准确收集和传递的方法，并全面落实到销售一线。确收集和传递的方法，并全面落实到销售一线。n识别外部顾客的质量
11、需求：识别外部顾客的质量需求：通过基于顾客需求的通过基于顾客需求的精准识别，做好市场规划和产品规划，加强模块精准识别，做好市场规划和产品规划，加强模块的开发，提升产品模块化水平，强化产品线经营的开发，提升产品模块化水平，强化产品线经营机制，提升产品线盈利能力。机制，提升产品线盈利能力。n内部顾客需求的识别：内部顾客需求的识别：各部门应以部门存在的价各部门应以部门存在的价值为目标，梳理和识别部门定位、工作范围和职值为目标，梳理和识别部门定位、工作范围和职责，建立具有因果关系、责任上下承接、前后握责，建立具有因果关系、责任上下承接、前后握手的高效运营组织手的高效运营组织 现状调查中挖掘出客户现状调
12、查中挖掘出客户真实的想法与需求真实的想法与需求例以客户为中心事例以客户为中心事例例以客户为中心事例以客户为中心事例PDCA循环循环例PDCA循环循环例PDCA循环循环重点指向重点指向理解：理解：n着眼于能给改善带来效果的重点问题，并攻克着眼于能给改善带来效果的重点问题，并攻克之，而之，而不是不是地毯轰炸方式地毯轰炸方式n重点指向需要通过方法和工具的使用确定。重点指向需要通过方法和工具的使用确定。如何使用：如何使用：n战略分析过程，通过战略分析过程，通过SWOT分析，并分析，并通过有效的沟通，关注重点举措确定通过有效的沟通，关注重点举措确定。n解决问题的过程就是抓住主要问题、解决问题的过程就是抓
13、住主要问题、找到真因、有效实施对策的过程。找到真因、有效实施对策的过程。现状调查中问题症结的寻找与现状调查中问题症结的寻找与确定（柏拉图应用）确定（柏拉图应用）例作业的重要度管理（ABC管理）改善的管理管理（最重点项目）影响耐久性和信赖性的作业在后工程发现不良,修理负荷大的 作业无后工程的作业（捆包作业等）发生作业错误,有可能产生问题 的作业在过去的作业中发生过问题 （品质安全）的作业管理（要注意项目）管理（通常项目）有细微的动作和精度高的动作 的作业不稳定的作业（产品精度和作业的稳定度）有可能在市场上发生重大事故的 作业（火灾和顾客身体的损伤）作业难度高、波动大的作业有可能划伤产品,弄脏产品
14、的作业在作业中伴随着危险的作业121.业务计划中重点市场的划分输入寻找需求服务方案计划上报订单实现2.关键目标点的识别、重点攻关重点过程的识别3QCC现状调查中问题症结的寻找基于事实的管理基于事实的管理理解：理解：n三现主义：三现主义：用主观或者憶測来判断往往是错误的。首先要看现场及实物。n通过少量数据信息的分析，预防潜在问题发通过少量数据信息的分析，预防潜在问题发生、防止错误扩大、防止问题再发。生、防止错误扩大、防止问题再发。如何使用：如何使用：n仔细观察仔细观察現場現場 現物現物n确定特性确定特性n明确取得数据的目的明确取得数据的目的n取得正确的数据取得正确的数据n用手法来彻底分析用手法来
15、彻底分析n考察得出正确的信息考察得出正确的信息现状调查、要因确认中三现主现状调查、要因确认中三现主义的应用，最终确定决定问题义的应用，最终确定决定问题发生的本源发生的本源德鲁克：想要管理什么，就对什么进行调查与测量按规定，工厂上夜班的员工有夜宵供应，时间是30分钟，有员工反映这个时间根本不够用。前几天（3月）杨主任和赵厂值夜班的时候，进行了现场调查：员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭之后的自我卫生整理；而且，通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵
16、的员工必须绕远路，所费时间更长。这30分钟怎么来的？没有模拟、没有调查，也没有充分考虑到实际的需求，归根究底，就是没有通过“三现”主义的方法来做。调查清楚情况后，便对问题进行了改善：把宿舍区的铁门打开，并正在推进信息技术部将系统改善，可以将员工的夜宵时间增加到40分钟例基于事实的管理基于事实的管理这这3030分钟怎么规定分钟怎么规定出来的？官僚主义？出来的？官僚主义？有没有调查？有没有调查？例基于事实的管理基于事实的管理过程管理过程管理理解：理解：n结果是不能被管理的，管理都是对工作过程的管理。结果是不能被管理的，管理都是对工作过程的管理。如何使用：如何使用：过程过程（工作方法工作方法）制定对
17、策制定对策要因要因分析分析输入输入原因系原因系输出输出結果系結果系查看查看管理項目管理項目好的好的結果結果維持維持不好的不好的結果結果活动活动根据详实的过程管理，得到好的结果根据详实的过程管理，得到好的结果例过程管理事例过程管理事例原因分析：从过程中分析产生该结果的原因分析：从过程中分析产生该结果的原因；制定对策：从过程管控的角度考原因；制定对策：从过程管控的角度考虑对策制定与实施，以至我们期待的结虑对策制定与实施，以至我们期待的结果的达成果的达成Copyright,N.Kaneko,January,201928b)b)消除部门人员工作方法上的差距消除部门人员工作方法上的差距b.1.1 b.1
18、.1 销售部门销售部门(接待顾客接待顾客)的的最高效的工作方法最高效的工作方法例过程管理事例过程管理事例Copyright,N.Kaneko,January,201929b)b)消除部门人员工作方法上的差距消除部门人员工作方法上的差距b.2b.2摘出管理项目及品质等级摘出管理项目及品质等级例过程管理事例过程管理事例Copyright,N.Kaneko,January,201930b)b)消除部门人员工作方法上的差距消除部门人员工作方法上的差距b.3b.3能力评价及确定管理方法能力评价及确定管理方法(组员组员 部署别部署别)例过程管理事例过程管理事例防止再发防止再发理解：为消除已发现的不合格或其
19、他不良情况的原因理解：为消除已发现的不合格或其他不良情况的原因所采取的措施所采取的措施 如何使用：如何使用：找出问题点找出问题点应急对策（现象对策）应急对策（现象对策）（第一次対策）（第一次対策）探明原因探明原因单独的防止再发生对策单独的防止再发生对策（第二次対策）（第二次対策）系统的防止再发生对策系统的防止再发生对策（第三次対策）（第三次対策）流向顾客、下道工序的问题流向顾客、下道工序的问题 发生实际损失的问题（返工、返修、报废）发生实际损失的问题（返工、返修、报废）现在或将来可能引起的麻烦现在或将来可能引起的麻烦 对发生品、在库品、半成品对发生品、在库品、半成品 紧急暂时处置（回收、更换、
20、修理、道歉）紧急暂时处置（回收、更换、修理、道歉）（现象消除但产生的原因仍然遗留）现象消除但产生的原因仍然遗留）流向顾客的原因及问题产生的原因流向顾客的原因及问题产生的原因 为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么没有在源流工序上发现？为什么没有在源流工序上发现？改进检查的方法改进检查的方法 改进工作的方法改进工作的方法 改进发现改进发现“异常异常”的方法的方法 改进事前预测，防患于未然的方法改进事前预测，防患于未然的方法 改进新产品开发体系以及改进新产品开发体系以及的控制点的控制点 改进技术能力和思维方式改进技术能力和思维方式現象対策現象対策 根本対策根本対策对有效的对策进行标
21、准化，防止问题再对有效的对策进行标准化，防止问题再发发包装箱上漏贴标签例防止再发事例防止再发事例问题一次对策将标签再贴上问题原因确认是否有标签确认是否有标签二次对策人的忘性是无法彻底避免的增加检查员或自动检测设备检查员三次对策直接将标贴印刷在包装箱上防患于未然防患于未然理解：理解：n为消除潜在不合格或其他潜在不良情况的原因所采取的措施为消除潜在不合格或其他潜在不良情况的原因所采取的措施 如何使用：如何使用：n根据根据进行预测和预防（设计与试制阶段）进行预测和预防（设计与试制阶段）质量表质量表1 1质量表质量表3 3质量表质量表2 2要求质量展开表要求质量展开表零部件特性展开表零部件特性展开表质
22、量特性展开表质量特性展开表工序特性展开表工序特性展开表表表工法展开表工法展开表QFD步骤步骤1、关键顾客需求产品特性 2、关键产品特性部件特性 3、关键部件特性过程特性 4、过程特性生产特性 对策的制定与标准化要考虑到类似其他对策的制定与标准化要考虑到类似其他问题问题/风险发生的可能性，做预知、预风险发生的可能性，做预知、预判、预防判、预防19832019年间共发生过35起事故家用碎纸机多次造成儿童手指切断的事故nakabayashi.co.jp/attention_sh.html引用转盘从转椅上脱落，玩耍的儿童从洞中用手指拨转转椅，有2名儿童相继被切断了手指（上/下午各一名）写真：産経新聞
23、让我们考察一下有关碎纸机事故的技术原因和对策让我们考察一下有关碎纸机事故的技术原因和对策 寻找碎纸机事故、旋转门事故和转椅造成断指事故的共同点，用简明的语言阐述上位概念（失寻找碎纸机事故、旋转门事故和转椅造成断指事故的共同点，用简明的语言阐述上位概念（失败知识）败知识）例防患于未然事例防患于未然事例技术性原因及对策技术性原因及对策 增加一个单向通行的盖子增加一个单向通行的盖子防错设计防错设计（中林公司中林公司）将入纸口缝隙至碎纸刀齿的距离加长将入纸口缝隙至碎纸刀齿的距离加长安全设计安全设计（富士（富士施乐公司施乐公司）nakabayashi.co.jp/引用fujixerox.co.jp/引用
24、失败知识失败知识 失败知识并非案例本身，而是接触它的人能够联想到相关领域，从而能够进行模拟练习的语言。失败知识并非案例本身，而是接触它的人能够联想到相关领域，从而能够进行模拟练习的语言。因此，防火门意外放下因此，防火门意外放下的事故也是同样情况的事故也是同样情况“小孩子有种天性，见到个缝就想往里钻，见到个洞就想把手指头往里伸。小孩子有种天性，见到个缝就想往里钻，见到个洞就想把手指头往里伸。碎纸机里塞满后，杂乱的纸屑就会倒流。要考虑容许碎纸的张量，更要注意碎纸机入纸口缝隙的宽度。碎纸机里塞满后，杂乱的纸屑就会倒流。要考虑容许碎纸的张量，更要注意碎纸机入纸口缝隙的宽度。尽管如此，可以加一个单向的盖
25、子，这样即使手指伸进去也不会碰到碎纸刀齿，也就不会发生事故了尽管如此，可以加一个单向的盖子，这样即使手指伸进去也不会碰到碎纸刀齿，也就不会发生事故了例防患于未然事例防患于未然事例该灯具客户可能会使用的地方该灯具客户可能会操作/维护的方法该灯具客户可能使用的频率可能会出现问题可能会出现问题可能会出现问题Start申请面试对上次进行道歉展示涂料A请求商讨购入提出报价单与合同交换合同赠送礼品对氏进行调查请求对方尽可能协助防患于未然防患于未然-QC工具中的工具中的PDPC法法例标准化标准化理解：理解：n标准化是为了使问题的发现不断前移，以标准化是为了使问题的发现不断前移，以确保顾客满足的信任。确保顾客
26、满足的信任。如何使用：如何使用：顧客的顧客的期望期望（.）成品成品使用使用产品、服务产品、服务检查检查作业作业 标准标准检查检查 标准标准2 451.1 1（）不良品発現不良品発現 索赔的发生索赔的发生发现异常发现异常 23修理修理 2（最低的管理最低的管理）3（最悪的管理最悪的管理）投入投入程序程序产产 出出.标准的修订标准的修订观察观察 异常异常、了解工序了解工序的変化的変化日常管理日常管理SDCASDCA通过通过SDCASDCA（标准化）、（标准化）、PDCAPDCA的不断循的不断循环，达到知识提升、水平提升，满足客环，达到知识提升、水平提升，满足客户需求，提升客户满意度户需求，提升客户
27、满意度运行职位防止人为失误的对策运行职位防止人为失误的对策以前防止人为失误的对策：检查表、自动化以前防止人为失误的对策：检查表、自动化正常的环节正常的环节有惊无险有惊无险发生时发生时检测检测认知认知判断判断行动行动有惊无险有惊无险检测检测认知认知判断判断行动行动正确处置正确处置有惊无有惊无险险时时没能正确处置没能正确处置时，发生人为失误！时，发生人为失误！人为行动的人为行动的4 4个步骤个步骤？这是最基本的预防措施这是最基本的预防措施预防预防失败学失败学有力地帮助正常环节做出预防，它的预防手段是有力地帮助正常环节做出预防，它的预防手段是预想预想理解与沟通理解与沟通标准化与纳入管理规范标准化与纳入管理规范例标准化事例标准化事例大道至简，知易行难。我们最需要的就是行动！大道至简，知易行难。我们最需要的就是行动！谢谢
