1、教育部面向教育部面向2121世纪人力资源管理系列教材世纪人力资源管理系列教材教育部面向教育部面向2121世纪人力资源管理系列教材世纪人力资源管理系列教材人力资源战略与规划人力资源战略与规划视频会议网络营销管理软件（ERP、CRM、PDM等）权力分配反应速度灵活性竞争新规则竞争新规则？传统HRM的作业方面的工作由谁去做？定义企业的宗旨和使命定义企业的宗旨和使命考察企业经营的外部环境考察企业经营的外部环境评价企业的优势和劣势评价企业的优势和劣势确定企业的发展战略目标确定企业的发展战略目标制定企业战略行动方案制定企业战略行动方案q 企业制定和实施战略有两个基本目的：企业制定和实施战略有两个基本目的：
2、1.获得高于平均水平的投资收益率；获得高于平均水平的投资收益率；2.创造持续竞争优势创造持续竞争优势 企业能否实现企业能否实现“两个基本目的两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。次要问题。以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大他们
3、的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源实施战略所需的资源,在企业间可以流动在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相并且在一般情况下可以互相模仿模仿;4.管理者是理性的管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。决策原则是追求利润最大化。企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者
4、的竞争优势，企业仍然不能实现业仍然不能实现“两个基本目的两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1.由于资源有限由于资源有限/稀缺稀缺,且有些资源是难以模仿的且有些资源是难以模仿的,替代的替代的,使各竞争企业的使各竞争企业的资源和能力是有区别的资源和能力是有区别的;2.竞争企业间的投资收益率差别竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别主要源于资源和能力差别;3.行业内竞争企业的资源与能力差别主要体
5、现在组织资源行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无人力资源和无形资产形资产;4.一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力支持其战略的独特资源和能力Industrial Organization ModelResource-Based Model环境环境研究研究 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力该行业有潜在盈利能力战略制定战略制定 能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略资源与能力资源与能
6、力 所需资源与能力的开发与获得所需资源与能力的开发与获得战略实施战略实施 行动计划行动计划资源资源 输入资源输入资源能力能力整合资源力量形式有效的执行能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势竞争优势核心能力造成的竞争优势核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率高于平均水平的投资权益率战略制定和实施战略制定和实施实现竞争优势的战略实现竞争优势的战略企业资源、能力和竞争优势企业资源、能力和竞争优势基于资源观点（基于资源观点（Resource-Based View）核心能力（核心竞争力）的识辨核心能力（核心竞争力）的识辨竞争优势的来源竞争优势的来源+有形资
7、产有形资产无形资产无形资产潜在能力潜在能力 核心能力核心能力(核心竞争力）核心竞争力）竞争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitive Advantages资源的概念资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素的商品与服务的生产要素,包括有价包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产值的有形资产和有价值的无形资产实实 物物 资资 产产有工艺价值的厂房与设有工艺价值的厂房与设备备在黄金地段的房地产在黄金地段的房地产世界范围的分销设施世界范围的分销
8、设施自然资源矿床自然资源矿床现金现金人人 力力 资资 源源有经验，有工作能力有经验，有工作能力的技术工人的技术工人在关键领域有专长的在关键领域有专长的专业人士专业人士已被激励的员工士气已被激励的员工士气管理上的技巧管理上的技巧长期积累的行业经营长期积累的行业经营经验经验组组 织织 资资 产产有保证的质量控制系统有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术有专利保障的工艺技术关键产品专利关键产品专利产权产权有一群忠诚的顾客有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计优良的资产负债表和审计 能力能力内部信息总网络，与供应内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网商，关键客户的内联网CAD与生产系统与生产系统
9、通过互联网的业务信息系通过互联网的业务信息系统统v技术技术v创新能力创新能力v信誉信誉 著名的品牌著名的品牌 良好的声誉良好的声誉 员工的知识及创造能力员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告能够被记忆下来的广告 政府的支持政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧领导者沟通与鼓舞的技巧例：例：RBV 定义定义“能力能力”为企业所需用以有效集合运用资源的技能。为企业所需用以有效集合运用资源的技能。例如：冲
10、击例如：冲击GM地位的日本汽车公司，将资源优势集地位的日本汽车公司，将资源优势集中在成本、质量和快速开发能力上。中在成本、质量和快速开发能力上。例如：格兰仕微波炉的的低成本能力。例如：格兰仕微波炉的的低成本能力。GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击但冲击GM的市场的市场地位，挑战地位，挑战GM的领
11、导地位的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：是三点：不断降低成本不断降低成本 不断提高质量不断提高质量 缩短产品开发周期缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。形成竞争优势。竞争竞争力在学术上称为核心能力（力在学术上称为核心能力（core competence)和和核心竞争力（或特有能力核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）特有竞争力）核心能力核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的
12、某种东西其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）（汤姆森）核心竞争力核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）东西（汤姆森）识辨核心竞争力识辨核心竞争力RBV的中心问题是的中心问题是“企业做什么企业做什么”是企业成功的基础。是企业成功的基础。于是，用于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力发现核心竞争力。（核心能力）。（核心能力）战略性竞争战略性竞争平均回报率以上竞争优势竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被模仿没有替代品价
13、值链分析核心能力核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力潜在能力知识与技能资源资源 有形 无形外包核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？竞争结果竞争结果经营绩效经营绩效无无有有有有有有有有有有有有无无无无否否否否否否是是有有/无无有有/无无无无竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势暂时的竞争暂时的竞争 优势优势持续的竞争持续的竞争 优势优势低于平均低于平均 回报率回报率平均回报率平均回报率 平均平均/高于高于平均回报率平均回报率 高于高于平均回报率平均回报率关于评价准则的不同归纳关于评价准则的不同归纳资源竞争价值的六点测试资源竞争价值的六点
14、测试不是广泛供应，而是稀有的不是广泛供应，而是稀有的难以仿制的难以仿制的具有持续性的优势具有持续性的优势有上乘的价值有上乘的价值不可替代的不可替代的比竞争者相对更好比竞争者相对更好本教材的四点准则本教材的四点准则难以仿制难以仿制持续的时间长短持续的时间长短上乘的价值上乘的价值不可替代的不可替代的价值链分析价值链分析核心能力是战略能力核心能力是战略能力识别核心业务与非核心业务识别核心业务与非核心业务价值链重组价值链重组优化配置内优化配置内 部资源，整部资源，整 合利用外部合利用外部 资源。资源。核心能力是战略能力核心能力是战略能力资源资源能力能力核心能力核心能力能力能力输入生产输入生产过程的资源
15、过程的资源一种战一种战略能力略能力非战略非战略资源能力资源能力资源整合形资源整合形成一组能力成一组能力输入输入满足持续竞争满足持续竞争优势的判断优势的判断重重点点强强化化资资源源取取舍舍外包（外包（Outsource）采购与外包采购与外包外包外包“利用外部的代理机构来完成过去由公司内利用外部的代理机构来完成过去由公司内 部处理的问题部处理的问题”。“把计划、管理和某些职能部门的业务交给把计划、管理和某些职能部门的业务交给 独立的第三方来执行独立的第三方来执行”。企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势来源于企业
16、的资源与能力的结合竞争优势来源于企业的资源与能力的结合竞争优势来源于当地的环境竞争优势来源于当地的环境竞争优势来源于变革性创新竞争优势来源于变革性创新核心能力（核心竞争力）的观点核心能力（核心竞争力）的观点1.基于知识和能力的核心能力观点基于知识和能力的核心能力观点核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：洞察能力洞察能力/预见能力预见能力 一线执行能力一线执行能力核心能力是组织
17、中的集体知识，尤指协同不同的产核心能力是组织中的集体知识，尤指协同不同的产品生产技能，以及多样化的技术进行集成的知识。品生产技能，以及多样化的技术进行集成的知识。核心能力（核心竞争力）的观点核心能力（核心竞争力）的观点2.基于资源的核心能力观点基于资源的核心能力观点资源有价的三个前提条件资源有价的三个前提条件需求：需求：资源是否生产出顾客所需，并乐于购买的产品资源是否生产出顾客所需，并乐于购买的产品/服务服务资源是否有利于形成市场上的竞争优势资源是否有利于形成市场上的竞争优势资源是否可以为顾客提供更有价值的替代品资源是否可以为顾客提供更有价值的替代品稀缺性：稀缺性：该项资源稀缺吗？该项资源稀缺
18、吗？该项资源难以复制吗？该项资源难以复制吗？可获得性：可获得性：利用这些资源可以盈利吗？利用这些资源可以盈利吗？稀缺性稀缺性获得性获得性资源有价资源有价需求需求核心能力（核心竞争力）的观点核心能力（核心竞争力）的观点3.基于运行与制度的活动系统基于运行与制度的活动系统 强调活动环节组成上的整体性与强调活动环节组成上的整体性与相关性相关性4.核心能力（核心竞争力）例核心能力（核心竞争力）例新产品的开发能力新产品的开发能力更好的生产技巧与能力更好的生产技巧与能力提供给顾客更好的售后服务的能力提供给顾客更好的售后服务的能力对顾客需求的快速反应能力对顾客需求的快速反应能力在不断降低成本过程中，提供一流
19、产品性能的能力在不断降低成本过程中，提供一流产品性能的能力重组能力重组能力比竞争者更快的产品设计能力比竞争者更快的产品设计能力一流的库存管理系统一流的库存管理系统强有力的市场营销及采购能力和技巧强有力的市场营销及采购能力和技巧在独特的技术上遥遥领先在独特的技术上遥遥领先.竞争优势来源于变革性创新竞争优势来源于变革性创新例：商业模式创新导致顾客价值的创造例：商业模式创新导致顾客价值的创造 国美、苏宁的家电超市国美、苏宁的家电超市 Google的广告模式的广告模式 苹果公司的苹果公司的iTune,iPhone模式模式(音乐平台、音乐平台、软件平台软件平台)中移动模仿苹果的商业模式中移动模仿苹果的商
20、业模式上述模式被称为？上述模式被称为？内部分析与诊断的几个主要内容内部分析与诊断的几个主要内容一种一种SCP模式下的企业战略投资行为分析与诊断模式下的企业战略投资行为分析与诊断一种一种RBV模式下的评估公司资源和竞争能力的框架模式下的评估公司资源和竞争能力的框架SWOT分析分析价值链和价值系统分析价值链和价值系统分析核心业务流程系统分析核心业务流程系统分析识别现行战略及经营绩效识别现行战略及经营绩效成功关键因素及优势地位分析成功关键因素及优势地位分析战略课题研究战略课题研究价值链价值链波特提出的价值链原型波特提出的价值链原型企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术
21、开开 发发采采 购购进进货货后后勤勤生生产产作作业业发发货货后后勤勤售售后后服服务务销销售售边边际际利利润润边边际际利利支支援援活活动动基本活动基本活动 价值链价值链（Value Chain)价值链系统价值链系统销售活动销售活动,成本以及成本以及销售过程销售过程同盟者和同盟者和战略伙伴战略伙伴的的边际利润边际利润企业内部企业内部执行的执行的活动活动,成本成本和边际和边际利润利润供应商供应商 的活动、的活动、成本和成本和 边际边际利润利润用户用户价值链价值链上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链为补充企业的活动，为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动企业
22、要想办法成为一些购买者价值链企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。价值链的应用价值链的应用q战略成本分析战略成本分析q与竞争对手比较与竞争对手比较,企业在不同活动环节上的差异企业在不同活动环节上的差异(优优/劣势劣势)分析分析q评价进入新的业务领域的可行性评价进入新的业务领域的可行性q价值链系统一体化与协调价值链系统一体化与协调战略层面战略层面
23、管理层面管理层面操作层面操作层面人力资源规划人力资源规划资料来源：资料来源：美美 戴维戴维沃尔里奇：沃尔里奇：人力资源教程人力资源教程，北京，新华出版社，北京，新华出版社，2000有助于企业适应有助于企业适应变化的环境变化的环境有助于稳定生产有助于稳定生产有助于减少未来有助于减少未来的不确定性的不确定性有助于新员工有助于新员工尽快胜任工作尽快胜任工作有助于及时填有助于及时填补职位空缺补职位空缺人力资源战略与人力资源战略与规划的意义规划的意义人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境人力资源战略人力资源战略企业战略企业战略人力资源人力资源存量分析存量分析人力资源人力资源供给预测供给预测人力资源人力资源需求预测需求预测制定人力资源制定人力资源规划方案规划方案人力资源战略与规划的评价与控制人力资源战略与规划的评价与控制
